Los mejores productos parten de problemas reales: Intercomunicador sobre trabajos por hacer. Parte 3 final

La parte final trata sobre cómo el concepto de Empleos por realizar cambia los principios de creación y mejora de un producto de TI. La tercera parte de la traducción del libro "Intercomunicador sobre los trabajos por hacer". Capítulos siete a nueve.

Primera parte
Segunda parte

Capítulo 7. Rechazando Personas: Una Historia de Trabajo

Publicado por: Paul Adams

En Intercom, repensamos constantemente los procesos internos para crear un producto sobresaliente. Por lo tanto, nos hacemos la pregunta: cómo construir el proceso de creación de un producto para que las personas lo consideren valioso y conveniente, y también lo amen. Nos centramos en la investigación, para lo cual contratamos personas con experiencia en investigación. Al mismo tiempo, cada miembro del equipo de producto se comunica personalmente con los clientes: gerentes de producto, diseñadores y, por supuesto, investigadores. También contratamos a un director de investigación, y lo hicimos mucho antes que la mayoría de las otras startups. Se convirtió en Sian Townsend, jefe del equipo de investigación de Google Maps.

Obviamente, debe comunicarse con los clientes regularmente para comprenderse a sí mismos y sus necesidades. Sin embargo, no es del todo obvio qué herramienta es adecuada para esto. Constantemente pensamos en ideas a partir de los primeros principios y las aplicamos bastante temprano al proceso de comunicación con los clientes.

Éramos grandes admiradores de Jobs-to-be-Done, pero todo lo que escribimos se aplicó principalmente a batidos y barras de chocolate. Solo hubo un pequeño estudio sobre el uso de Jobs-to-Be-Done para el desarrollo de software. Entonces creamos nuestro propio proceso basado en lo que ya sabíamos.

Durante la mayor parte de mi carrera, he usado personas y guiones para comprender a los clientes. Estas herramientas, popularizadas por Alan Cooper en el libro "Un hospital mental en manos de pacientes", se han convertido en una de las más utilizadas por investigadores y diseñadores. Alan Cooper también escribió un libro increíble, "Acerca de la interfaz", que recomiendo a todos los diseñadores que se unan a nuestro equipo. Pero les pido que se salten la sección sobre personas.

Trabajando en Googl, creé cientos, si no miles, de personas para muchos proyectos. Seguimos cuidadosamente el método de Cooper, pero al final llegué a la conclusión sobre el valor limitado de las personas. Por lo general, ayudan a empatizar con los empleados que están lejos de comunicarse con los usuarios, pero rara vez conducen a ideas innovadoras o una nueva mirada al problema.

Y en Intercom nunca volvimos a usar personas.

La primera vez que cuestioné el valor de las personas cuando cambié de Google a Facebook. Han acumulado una increíble cantidad de información sobre cómo los usuarios realmente interactúan con su producto. Y la comunicación con los datos Los científicos no dejaron de enseñar cosas nuevas.

Una de las cosas más sorprendentes que aprendí fue el comportamiento increíblemente similar de diferentes personas. Las personas me hicieron creer que las personas son muy diferentes entre sí, que realmente tienen objetivos diferentes. Pero las similitudes fueron desproporcionadamente mayores, a pesar de varios factores: raza, edad, género, etc.

Por ejemplo, los motivos de una madre de tres niños de los Estados Unidos, al publicar fotos de un picnic familiar, son básicamente los mismos que los de un adolescente coreano que publica fotos de la cita de ayer. Los objetivos y detalles pueden ser completamente diferentes, pero la motivación es la misma. Las personas nunca conducirán a la creación del mismo producto para audiencias completamente diferentes. Lo mejor de su clase, las personas se centran en los logros, "lo que impulsa el comportamiento de las personas" y en los atributos. Pero en la práctica, la mayoría de las personas se enfoca solo en los atributos.

Las personas dividen artificialmente a la audiencia. Y, lo que es más importante, limite artificialmente la audiencia de su producto centrándose en los atributos, en lugar de en la motivación y los resultados deseados. Tan pronto como me di cuenta de esto, me decepcionó la persona.

Diseñar desde la motivación es mucho mejor que diseñar desde atributos. Esta es la diferencia clave entre las personas de Jobs-to-be-Done. Personas - sobre roles y atributos, y trabajos por hacer - sobre situaciones y motivación. Las personas explican qué tipo de personas son, qué hacen y qué hacen, pero nunca explican completamente por qué las personas hacen algo, aunque esto es mucho más importante.

Entonces, a mediados de 2013 en Intercom, nos dimos cuenta de que estábamos buscando una herramienta que ayudara a descubrir las razones por las cuales los clientes hacen algo. Hablamos con muchos clientes cada semana, y nuestro equipo de atención al cliente habló aún más a menudo, creando tickets de desarrollo teniendo en cuenta los problemas y limitaciones de nuestro producto. Una relación tan directa con los clientes no se puede sobreestimar, pero hubo dos desafíos que tuvimos que superar:

1. La gente entiende sus problemas, pero no la solución. Además, es más natural para ellos proponer una solución en forma de solicitud para el desarrollo de características. Describir la solución propuesta es mucho más fácil que el problema. Debido a esto, debe regresar a los clientes para hacer preguntas y comprender realmente su problema.
   
2. Al responder, las personas inicialmente hablan sobre lo que quieren en el lenguaje de los atributos, pero no dan una razón por la cual es importante para ellos. Por lo tanto, debe continuar profundizando en la comprensión de su motivación. Lo principal es entender qué tipo de problema los clientes realmente están tratando de resolver y por qué deben resolverse.
   

Cuando el problema del cliente ya está claro, ¿cómo convertir estas ideas en algo tangible para el equipo de diseño? En algo lacónico que es fácil de discutir y recordar. No recuerdo el número de todos los casos durante mi trabajo en Google, cuando atrajimos a colegas para investigar y cocrear personas, para que luego no los usáramos. Esto se debe a que las personas son difíciles de recordar, son demasiado detalladas para comprenderlas fácilmente. Las personas no son lo suficientemente concisas para los equipos de comida rápida.

Además de las personas, existe otra herramienta popular: historias de usuarios promovidas por la comunidad Agile. Nunca usamos historias de usuarios, porque empíricamente no parecen estar condicionadas a la investigación. Son de ingeniería, y ciertamente no son causadas por el cliente. Están diseñados para describir la funcionalidad, no la motivación que tienen las personas.

Después de pensar en este problema y partir de los primeros principios, inventamos las historias de Job. Entonces este artefacto no tenía nombre. Y más tarde, Alan Klement encontró un nombre para nosotros. Pero el proceso estaba listo y nos quedaba perfectamente. Probamos las historias de Job por primera vez, lamentando en una publicación de blog sobre el diseño de " driblar ". Pensamos mucho sobre Jobs-to-Be-Done, y esto resultó en la creación de nuestro propio proceso, enfocado en situaciones, motivaciones y resultados:

[Cuando ______] [Quiero ______] [Puedo ______]

"Cuando ..." - sobre la situación, "quiero ..." - sobre la motivación, "puedo ..." - sobre el resultado. Si entendemos la situación en la que las personas se encuentran con un problema, la motivación para resolverlo y el resultado final, entonces tenemos la oportunidad de hacer un producto valioso para nuestros clientes.

Las historias de trabajo son ahora nuestra herramienta principal, garantizando la condicionalidad mediante la investigación, la comprensión del problema y la representación en forma concisa. Esto significa que nuestro resultado del estudio del problema es adecuado tanto para los equipos de diseño como de ingeniería.

Antes de comenzar cualquier proyecto, en Intercom creamos un resumen muy simple de una página que se puede descargar . Es muy simple y debe ocupar 1 página A4. Incluye la sección de Historias de trabajo, que nos ayuda a no olvidarnos del problema y las oportunidades que estamos abordando, y también nos brinda la oportunidad de centrarnos en todo el proyecto.



Las personas definitivamente tienen un lugar para estar. Los encuentro útiles para obtener apoyo en el juego político, cuando las personas solo resuelven verbalmente las necesidades reales de los clientes. Las personas también pueden crear conexiones más fuertes con los usuarios actuales del producto. Pero hacerlo bien es un proceso lento. Las personas están obsesionadas con las diferencias entre las personas y son difíciles de recordar y mencionar. Resulta que muchas personas con diferentes atributos tienen una motivación muy similar. Es fácil de entender, así como el hecho de que todo lo que está tratando de cortar puede explicarse en una serie de oraciones cortas y memorables. Si esto no lo convence, recuerde que las personas reducen artificialmente el tamaño de mercado de su producto. Es por eso que nos ahogamos por las historias de Job.

Capítulo 8. Diseño de características con historias de trabajo

Publicado por: Alan Klement

Cuando Des me pidió que escribiera para el blog Inside Intercom, acabo de presentar Jobs-to-be-Done a mis socios de Aim, un mercado publicitario para bienes raíces.

Nuestro proceso de dibujo de diseño fue mixto debido a la falta de consenso. Cada uno de nosotros, yo, como director general, director técnico y jefe del grupo de diseño, sugerimos qué diseñar. Porque no teníamos un proceso efectivo para aprobar una idea y rechazar otras.

Y luego me di cuenta. Sin ninguna referencia a los trabajos por hacer, comencé a prestar atención a las propuestas más exitosas hechas por los cofundadores. Hablé sobre lo que sufren nuestros clientes y describí cuánto mejorarán sus vidas cuando lo arreglemos. Luego mostró cómo sus propuestas son buenas para una tarea de diseño específica. Como resultado, describí el trabajo que el cliente debe hacer y el resultado cuando el trabajo está terminado.

Utilizando el lenguaje de trabajos por hacer para las comunicaciones, pudimos validar nuestro primer diseño en solo unos minutos. No hubo vuelta atrás.

***

Las historias de personas y usuarios tienen un lugar para estar cuando los clientes y los equipos de productos están muy separados. Pero esto ya no es un problema.

Tradicionalmente, la respuesta a las preguntas "¿Quién es nuestro cliente?" y "¿Qué necesitan los clientes?" establece en el departamento de marketing, negocios o incluso el departamento de ventas. Cuando se recopila la información, debe formarse en un formato que todos entiendan y luego ingresar al equipo de desarrollo de productos.

Durante este proceso en cascada, se sacrifican los matices necesarios para crear buenos productos: causas, ansiedades y motivación. Jobs-to-be-Done es una filosofía de centrarse en estos matices. Para transmitir este concepto al producto final, las historias de trabajo deben usarse durante el diseño de características, la interfaz de usuario y la experiencia de usuario.

Fracaso de la persona

Como dijo Des anteriormente, las personas generalmente se definen a través de atributos que no están relacionados con las relaciones de causa y efecto. Por ejemplo, las preferencias de género, edad, raza y fin de semana de una persona no explican por qué ama a Snickers. Pero la situación en la que solo hay 30 segundos para comprar y comer algo para satisfacer el hambre durante los próximos 30 minutos lo explica todo.

Fallos Historias de usuarios

"Como usuario, puedo marcar carpetas para que no se realicen copias de seguridad, de modo que mi disco de respaldo no se llene con lo que no se necesita". Esta historia de usuario tiene tres grandes problemas:

1. Usado por persona.
   
2. La realización combina motivación y expectativas.
   
3. Contexto ignorado, escenario y miedos.

Las características a menudo fallan. Si se identificó una característica utilizando la historia del usuario, no será fácil entender por qué falló. Esto sucede cuando la motivación y las expectativas se combinan en una decisión. Debido a esta asociación, es imposible entender exactamente qué estaba mal: el problema está en la implementación o en la suposición de motivación.

Introducción a las historias de trabajo

Las historias de trabajo, mencionadas por primera vez por Paul Adams en el blog de Intercom y desarrolladas aquí , son un enfoque completamente diferente para el desarrollo de funciones. Pero, ¿cómo los integran los equipos en su flujo de trabajo?



Aquí hay un enfoque:

1. Comenzamos con trabajo de alto nivel.
   
2. Definimos trabajos más pequeños que ayudan a realizar trabajos de alto nivel.
   
3. Estamos viendo cómo las personas resuelven el problema ahora. Este es el trabajo que hacen.
   
4. Utilizamos la historia de Job para determinar las relaciones causa-efecto, las ansiedades y la motivación de lo que la gente está haciendo ahora.
   
5. Creamos una solución que resuelve esta historia de Job.
   

Como ejemplo, considere el proceso de diseño del perfil de un vendedor por parte de un equipo de producto como parte de un producto que ayuda a los concesionarios de automóviles a obtener un préstamo para los clientes.

Diseño de perfil

En la primera etapa de la creación de un diseño, el equipo analiza el aspecto que debe tener el perfil de usuario y las características con las que debe completarse. Para comenzar, Sarah, un miembro del equipo, se levanta y dibuja un diseño simple en el tablero. Señalando a él, ella dice: "Este es el perfil del vendedor".

El equipo no está impresionado con su decisión. Se hace una serie de preguntas de "por qué" sobre cada parte del diseño. Incluso después de todas estas preguntas, el equipo no acepta ni rechaza esta idea. Estas preguntas son: “¿Por qué el producto necesita este perfil?”, “¿Por qué el perfil debe estar aquí y no en otro lugar?”, “¿Qué información debe mostrar?”, “¿En qué situaciones es útil?”, “¿Qué tipo de trabajo hace esto? perfil? "

Para responder a estas preguntas, la descripción de la función se rediseñó utilizando la historia de Job.

Comenzando con el trabajo de alto nivel

El trabajo de alto nivel del producto es ayudar al concesionario de automóviles a obtener un préstamo para un posible cliente. El cliente y el vendedor tienen que completar muchos documentos complejos.

Definimos trabajos más pequeños que ayudarán a realizar trabajos de alto nivel.
Para completar una solicitud de préstamo sin errores, el vendedor y el cliente se ven obligados a ingresar una gran cantidad de información sobre el automóvil y sobre las condiciones del préstamo. Dado que la información es confidencial, el cliente debe sentir que la transferencia de datos al vendedor es segura.

Estamos viendo cómo las personas resuelven el problema ahora. Este es el trabajo que hacen.
Al transmitir dicha información, los compradores generalmente examinan, como regla, visualmente al vendedor y al concesionario, y concluyen si merecen confianza. Los clientes generalmente completan información financiera confidencial al sentarse cerca del vendedor. Esto les ayuda a sentirse seguros de que la información se completará correctamente y al mismo tiempo no estará disponible para las personas que no deberían verla.

Usamos la historia de Job para determinar las relaciones causa-efecto, las ansiedades y las motivaciones de lo que la gente está haciendo ahora:

1. Cuando los concesionarios de automóviles y sus clientes interactúan a través de un producto ...
   
2. ... los clientes quieren confiar en la empresa, el proceso y el vendedor.
   
3. Los vendedores quieren asegurarse de que el proceso sea cómodo para el cliente ...
   
4. ... y él puede ingresar su información financiera de manera segura.
   

Está escrito en la historia de Job. Puede especificar agregando más contexto situacional: cuándo y dónde está todo lleno, en casa o en el concesionario. Así como los temores de cada una de las partes asociadas con el perfil y su finalización.

Cree una solución que satisfaga esta historia de trabajo

El equipo decide qué diseño debe tener el perfil para que el cliente complete su trabajo. Mostrar muy poca información en el perfil no resolverá el trabajo inicial, y su gran variedad puede tener consecuencias negativas. Como resultado, el equipo decide:

1. Durante el uso del producto, el perfil del vendedor estará constantemente visible en la pantalla para que el comprador no tenga miedo de no estar cerca del vendedor.
   
2. El perfil debe contener una fotografía del vendedor, su posición, la cantidad de autos vendidos y la duración del servicio en la compañía para que no haya dudas sobre la confiabilidad del vendedor y su experiencia.
   
3. El perfil debe indicar cómo contactar al vendedor: número de teléfono, correo electrónico y el botón "hacer una pregunta" para que el cliente no tenga miedo de que pueda completar el formulario incorrectamente.
   

Aquí hay una solución de ejemplo:



El siguiente es un desglose de la interfaz de usuario: el trabajo que realiza cada elemento del perfil y las situaciones que resuelve.



Ahora tenemos un producto en el que se pueden encontrar las raíces de cada solución para el trabajo: dar una sensación de seguridad durante la transferencia de datos personales por parte del cliente.

Diseño de sonido para personas.
Crear productos exitosos significa observar a personas reales que resuelven sus problemas, investigar el contexto de la situación en la que se encuentran y comprender la causalidad, los miedos y la motivación.

Atributos abstractos, la combinación de realización con motivación y expectativas vuelve locos a los equipos. Si el equipo profundiza y estudia el trabajo del cliente, crea soluciones de manera más eficiente. Las historias de trabajo son las más adecuadas para el diseño de productos.

Capítulo 9. Pregunte "por qué" - correcto

Publicado por: Dan Ritzenthaler

Hasta que llegué a Jobs-to-to-Done, apenas definí el problema raíz, por lo que se redujo a una declaración simple. ¿Cómo puedo expresarlo de manera simple y clara frente a los miembros del equipo? Es necesario considerar el problema desde diferentes ángulos para comprenderlo mejor. Y haga la pregunta "¿Por qué?" - Una de las mejores formas de profundizar en lo que los clientes intentan hacer.

Hay muchos consejos y estudios abstractos sobre cómo descubrir las relaciones de causa y efecto. Por ejemplo, la técnica Five Why. En este capítulo, hablaremos sobre luchar por un término medio, sobre cómo avanzar tierra adentro a través de los niveles de conversación, pero no demasiado rápido para no perder conocimientos valiosos. Lo principal es encontrar ideas únicas en cada nivel de "por qué" antes de continuar.

***

No puedo dejar de hacer la pregunta "¿por qué?" para cada una de sus declaraciones, y luego ... nuevamente preguntaré "¿por qué?". Esta es una deformación profesional.

Aquí, por ejemplo, compraste un taladro eléctrico. Por qué Sí, porque quieres colgar un par de fotos en un marco. ¿Por qué quieres colgar fotos? Probablemente para hacer que su hogar esté más poblado. ¿Por qué es esto importante para ti?

En cuanto al diseño del producto, la causa raíz suele ser demasiado rápida. Pero el valor de preguntar "¿por qué?" generalmente no consiste en llegar al destino, sino en el movimiento hacia él.

Esto es especialmente cierto para entrevistas con clientes. Tómese su tiempo y dedique tiempo a cada nivel de "¿por qué?", ​​Probando muchas ideas diferentes. Luego, el tiempo que pases con el cliente será más productivo: los conocimientos recibidos serán mucho más interesantes y útiles.

Niveles productivos de conversación

Siempre puedes cavar tan profundo como quieras. , . «?».

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Conclusión

Intercom Jobs-to-be-Done . . . , , , .

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Jobs-to-be-Done . — , . , . , .

, . des@intercom.com

Gracias por leer