De repente, nos damos cuenta de que Jira se ha convertido en un basurero. Cada segundo RP configuraba a Jira ya que era m谩s conveniente para 茅l sin control. Y cuando el proyecto comenz贸 a arder, comenz贸 a extinguir incendios manualmente, dejando las tareas en el rastreador en alg煤n estado, lejos de completarse. Si el proyecto ha creado un CI / CD completo, la mayor铆a de las tareas de desarrollo estar谩n en el estado final correcto, pero el resto ...
Algunos de los proyectos se congelaron, otros se cayeron, los RP fueron expulsados, pero las tareas en Jira no se limpiaron. Tienes 10-20 "proyectos" en curso a la mano y necesitas comprender r谩pidamente d贸nde duele m谩s.
Comparando la experiencia de los participantes en las reuniones de KiFB (Francis Bacon Club) para resolver este problema, presentamos esta experiencia en forma grabada (por lo cual gracias a todos los participantes).
Al principio, llegaste a una organizaci贸n con m谩s de 50 proyectos, donde se present贸 un rastreador con un gran deseo de establecer una gesti贸n sistem谩tica del proyecto, que incluye informes transparentes.
Una comprensi贸n del estado del proyecto, basada en algo diferente a la opini贸n del gerente del proyecto (RP), se invierte en objetividad.
Por qu茅 Los RP, como la mayor铆a de las personas, est谩n acostumbrados a ser golpeados por errores. 驴Qu茅 hace RP? Oculta sus errores hasta que sea demasiado tarde.
Algunos informes son proporcionados por la administraci贸n financiera y legal. Pagos, contratos, gastos, actos, etc. Pero estos fondos son de poca utilidad para el diagn贸stico temprano de problemas si surgen problemas en el proceso de trabajo mismo. Si el flujo de trabajo se controla a trav茅s del rastreador de tareas, es posible obtener informaci贸n de 茅l.
(Pero, por supuesto, esto funciona si alguien en el RP leer谩 estos informes, sacar谩 conclusiones y tomar谩 decisiones de las que es responsable).
驴Por qu茅 necesito informes?
Informe no necesario para el informe
Tomada de la pel铆cula "The Pentagon Wars". El auditor trajo informes. TODOS los informes.
Un gerente que enfrenta una gran cantidad de datos en una gran cantidad de informes puede caer en un estupor. (Formulario de advertencia: si desea informes, obtenga informes).
La empresa recibe dinero al completar tareas.
Los informes deben mostrar principalmente el flujo entrante de dinero futuro, el capital asociado, la tasa de generaci贸n de ganancias y los gastos operativos. Si el seguimiento se utiliza para administrar los cambios, tambi茅n es la tasa de cambio.
Existen diferentes tipos de actividades (que se realizan conjuntamente y se complementan entre s铆): dise帽o, proceso, organizaci贸n e investigaci贸n, cuyo an谩lisis var铆a un poco.
Actividades del proyecto
En proyectos de costo fijo, es importante hacer un seguimiento de la tasa de combusti贸n de un trabajo. Si el trabajo se inicia como tareas en Jira, los informes (que no tratamos en este art铆culo) pueden ayudar. Otra forma com煤n es rastrear el estado de un proyecto utilizando un diagrama de Gantt, junto con un hecho de plan presupuestario (por desgracia, las tareas en Jira a menudo se olvidan de cerrar).
Investigaci贸n
La actividad de investigaci贸n no requiere la soluci贸n de todas las tareas asignadas, por un lado, por otro lado, las tareas resueltas generalmente no generan ingresos. Las organizaciones para las que esta no es la actividad principal realizan investigaciones en peque帽os equipos y ciclos cortos, en los que la gesti贸n se lleva a cabo "en los dedos" del resultado. Los informes de Jira ayudan poco en la gesti贸n.
Actividades de proceso
Considere la actividad del proceso: esta es la ejecuci贸n del flujo entrante de tareas con pagos vinculados a su implementaci贸n, mientras que las tareas llegan constantemente con cierta regularidad (en otras palabras, no hay un alcance fijo). Por ejemplo, mejoras en el sistema de TI. En este caso, los informes pueden reflejar directamente el estado del proceso.
La tarea entrante es el dinero futuro. Tarea para colgar = colgar dinero. Un problema que est谩 podrido (ya no es necesario) = p茅rdida de dinero. La tarea para la que se realiz贸 el trabajo, pero que no est谩 cerrada = capital relacionado, que puede descartarse si la tarea sale mal.
驴Cu谩nta rotaci贸n futura tienes? Estas son tareas nuevas, con una evaluaci贸n acordada con el cliente. Pero para ver esto, debe limpiar la escoria: tareas obsoletas no relevantes.
驴Cu谩l es el capital relacionado? En los precios de venta, estas son tareas que se tomaron en el trabajo y no se completaron. En los precios de costo, estos son los costos laborales para tales tareas en horas o en el valor de la n贸mina. Menos escoria
驴Cu谩l es la tasa de generaci贸n de ingresos? La cantidad de dinero para resolver el problema en el sprint menos el costo de propiedad del equipo. Pero para esto es necesario que las tareas cambien su estado + las personas anotaron el tiempo dedicado al proyecto. Sin embargo, con estos indicadores de problemas, por regla general, surge menos.
La actividad organizacional es principalmente una actividad de cambio.
驴Qu茅 tan r谩pido est谩s cambiando? 驴Tienes tiempo para cambiar? Esta es la velocidad de las tareas organizacionales y la tasa de acumulaci贸n de otras nuevas. E informar sobre las tareas que depend铆an de los empleados, lo que le permite recordar implementar las decisiones tomadas.
El camino posterior hacia Lean est谩 respaldado por informes m谩s complejos (que no se mencionaron mucho en las reuniones y no se firman en detalle).
Qu茅 ideas vienen a la mente:
- P茅rdida de tiempo debido a la espera. La proporci贸n de tiempo dedicado al tiempo desde la contrataci贸n hasta la implementaci贸n. Tiempo de espera acumulado.
- P茅rdidas por transporte innecesario. El n煤mero de devoluciones durante el ciclo de vida con el c谩lculo de la p茅rdida de tiempo de espera en el procesamiento
- P茅rdidas debido a pasos de procesamiento innecesarios. Tiempo de inactividad debido a etapas innecesarias en la coordinaci贸n de tareas con supervisores o supervisores.
- P茅rdidas por exceso de existencias. Tiempo de inactividad para empleados no cargados con capacitaci贸n, relaciones p煤blicas o preventa
- P茅rdidas por movimientos innecesarios. P茅rdida de tiempo organizando reuniones, buscando contactos, esperando que el c贸digo se compile, y ejecutando la unidad y otras pruebas.
- P茅rdidas debidas a la liberaci贸n de productos defectuosos. La proporci贸n de errores encontrados en la batalla contra los encontrados en la prueba. La cantidad de trabajo para corregir errores. La cantidad de trabajo en las alteraciones debido a una mala puesta en escena.
- P茅rdidas de sobreproducci贸n. Implementaci贸n de funcionalidades que no afectaron el desempe帽o del negocio. P茅rdidas por probar funcionalidades no cr铆ticas o no afectadas. Soporte para navegadores obsoletos o sus versiones.
Pero antes de esto, debe limpiar el rastreador de la escoria.
Limpiamos Jira
Paso 1. No configuramos nada
No cambie el flujo de trabajo, estados, resoluciones. Aunque es inusual tratar con estados inusuales, pero estos son datos en los que las personas invirtieron algo de sentido.
Paso 2. Eliminamos proyectos antiguos
Informe en el formato (Proyecto, 脷ltima fecha del 煤ltimo cambio de estado de la tarea).
Los proyectos para los que no hubo movimientos son candidatos para la transferencia al archivo.
Si la persona a cargo del proyecto todav铆a est谩 trabajando, dir谩 el estado, si no, comienza la b煤squeda para encontrar fines.
Transferimos las tareas de los proyectos de archivo al estado final con no se arreglar谩. Hay proyectos congelados. El estado de tales tareas se traduce en congelado.
Paso 3. Eliminamos las tareas viejas
Informe sobre las tareas no cerradas con el 煤ltimo cambio de estado menor que X (dos a帽os es m谩s que suficiente. Pero, por lo general, si una tarea se cuelga durante 90 d铆as, "va mal") d铆as, agrupados por cesionario. Lo m谩s probable es que est茅n podridos, la persona responsable dir谩 (si es nombrado y no despedido).
Paso 4. Eliminar tipos de tareas innecesarias
Un informe de la distribuci贸n de tareas no cerradas por tipo de tarea para eliminar tipos innecesarios.
Paso 6. Analizamos las tareas de los despedidos.
Seleccionamos tareas con artistas despedidos.
Es especialmente interesante observar las tareas de los empleados despedidos por sus superiores. El jefe del empleado permiti贸 el "drenaje" del capital asociado del tiempo dedicado a la tarea y no organiz贸 la finalizaci贸n de la tarea.
Entramos en el reglamento sobre despido la obligaci贸n de superar / cerrar tareas irrelevantes.
Paso 5. Busca y analiza el mont贸n m谩s grande
Informe sobre estados de tareas no cerradas. Identificamos en qu茅 estado la mayor铆a de las tareas.
Si el estado es una tarea en el trabajo, entonces creamos un informe sobre la distribuci贸n de tareas en este estado por parte de los artistas int茅rpretes o ejecutantes. Seleccionamos las tareas sin un ejecutor asignado, observamos las tareas de los ejecutores "en vivo". En algunos artistas se han acumulado 2000 tareas. Hmm ...
Paso 7. Estandarizamos estados, resoluciones, ciclos de vida
Una oportunidad para mirar por igual a cualquier proyecto. Nos encontramos y rompemos la resistencia del RP. Por desgracia, a la gente no le gusta pensar en su intercambiabilidad, un argumento t铆pico: "Soy 煤nico en la gesti贸n de un proyecto, necesito un ciclo de vida 煤nico".
Paso 8. Estamos buscando los proyectos m谩s problem谩ticos. Nos fijamos en los informes de combusti贸n.
Jira: puede haber dos tipos de proyectos
- Proyectos con un alcance conocido de tareas (esto sucede) donde los informes de combusti贸n son aplicables. A veces sucede
- Procesos: Procesamiento de tareas continuas
ProyectosSi se inicia el grupo de tareas, observamos el pron贸stico de finalizaci贸n y tomamos medidas si el pron贸stico no es reconfortante.
Los procesosObservamos los problemas resueltos contra las tareas entrantes.
Las tareas divididas se dividen en externas e internas (capacitaci贸n, refactorizaci贸n, etc.), solo mostramos las externas en el gr谩fico.
C贸mo leer gr谩ficos
Hay tres gr谩ficos condicionales:
La realidad de TI es que la mano de obra involucrada en la liberaci贸n de tareas tiene una extensi贸n estad铆stica significativa (a menos, por supuesto, que sean tareas como la concesi贸n de derechos).
Como resultado, para garantizar el SLA necesario para el soporte, los recursos deben planificarse con un margen, de lo contrario, esto conducir谩 a la acumulaci贸n de tareas en los buffers de tareas entrantes, lo que har谩 que los plazos sean inadmisibles. Las personas no siempre estar谩n ocupadas con las tareas entrantes, haciendo capacitaci贸n u otro trabajo no esencial durante los descansos.
En el proceso de desarrollo de productos, intentan evitar que los desarrolladores tengan tiempo de inactividad para garantizar la m谩xima velocidad de desarrollo = ganar dinero. Para hacer esto, siempre debe tener un suministro de tareas en la cartera de pedidos, lo que significa que una parte de la tarea no se realizar谩 con mayor frecuencia, y dado que las tareas est谩n perdiendo relevancia gradualmente, esto significa que las tareas nunca se realizar谩n.
Opcion A
Es normal si se trata de una implementaci贸n de caracter铆sticas. Se ingresan m谩s caracter铆sticas de las que el equipo puede digerir.
Si esto es soporte (administraci贸n y correcci贸n de errores), entonces la situaci贸n es mala. Cuantos m谩s errores, m谩s lenta ser谩 su correcci贸n. Cuanto m谩s lenta es la correcci贸n, m谩s errores se acumulan. Algo hace tictac bajo el barril de p贸lvora. Tick-to-tick-to-tick ...
Opcion B
Si un equipo realiza exactamente tantas tareas como se trata del trabajo atrasado, entonces esto significa que
- o la cartera de pedidos se mantiene en otro proyecto / lugar y, como resultado, no ve una rotaci贸n futura en los informes y no puede tomar una decisi贸n basada en informes sobre la importancia de aumentar el tama帽o del equipo,
- o las personas se les ocurren tareas por s铆 mismas en el momento del tiempo de inactividad (sobre sensaciones e intuici贸n, sin atenci贸n al cliente, an谩lisis de mercado, etc.); cu谩ntas de estas tareas no est谩n claras y esto es alarmante (驴y si ya hay un 90% de ellas?)
- o los informes son falsos.
Opcion C
OK si es soporte. El equipo debe tener tiempo de inactividad para poder resolver problemas y tareas de manera r谩pida y eficiente.
Si se trata de una implementaci贸n de caracter铆sticas, la situaci贸n no suele ser normal. Una vez que se acumul贸 la acumulaci贸n de tareas, que comprende m谩s r谩pido que las nuevas. 驴Por qu茅 podr铆a ser esto?
- Por ejemplo, el equipo se ha incrementado dram谩ticamente y est谩 analizando la deuda, pero al mismo tiempo, las necesidades del negocio ya no est谩n creciendo. El negocio no responde (no logr贸 reaccionar) al crecimiento de oportunidades o, lo que es peor, el producto ha tomado su lugar y dej贸 de crecer.
- O el producto se estanca y no requiere desarrollo.
- O el marketing ha dejado de crear nuevas oportunidades.
Etapa de acceso de seguridad paso
Capturamos tareas con enlaces en Internet a Google Dox. Todos los documentos deben estar dentro del per铆metro, establecemos la tarea de transferir materiales hacia adentro
Paso de control de analista
驴D贸nde se hacen las etapas?
Opci贸n A. Justo en la grasa.
Opci贸n B. En el empleado personal de Google Doks.
Opci贸n correcta: un cambio en la funcionalidad suele ir acompa帽ado de un cambio en la documentaci贸n t茅cnica y de trabajo en Confluence. 驴C贸mo controlarlo?
Vinculamos la p谩gina de declaraci贸n a la tarea en fat (solo inserte el enlace, esto conducir谩 autom谩ticamente a la creaci贸n de enlaces bidireccionales).
Creamos un informe sobre los cambios de p谩gina en la confluencia y lo resumimos en an谩lisis con informes de Jira sobre mejoras relacionadas con el trabajo. Todas las mejoras con costos laborales significativos deben correlacionarse con los cambios en los art铆culos.
Agradecimientos
Gracias a los miembros activos de KiFB por los materiales preparados y la organizaci贸n de la discusi贸n, y a todas las personas que participaron en la discusi贸n.