Considera el problema. Dado: especialista técnico en la posición de un firmante con una amplia gama de habilidades técnicas. Escriba una función, cuya entrada es proporcionada por el desarrollador, y el resultado es un líder de equipo. Condiciones adicionales para la tarea: el líder del equipo debe ser un líder, independientemente de si es extrovertido o introvertido; cumplir con los tres criterios de un buen gerente; diferir del técnico en al menos cuatro formas; No debe cometer errores comunes del líder.
¿Qué tarea tan extraña, qué función? ¡Solo toma a la Signora, nombra a Timlid y listo! Pero sabemos que cuando intentan transferir gerentes a una casta de un buen especialista técnico, a menudo pierden un buen técnico y adquieren un mal gerente. Esto se debe a que el líder del equipo es precisamente el gerente: necesita administrar personas, organizar el trabajo en equipo y resolver una variedad de problemas. Aquí necesita un conjunto de habilidades de liderazgo y nuevos patrones de comportamiento, y las habilidades técnicas a menudo interfieren.
Para comprender la tarea de transformar a un especialista técnico en un líder, necesitamos una persona que sepa casi todo sobre los líderes de equipo: este es
Dmitry Smiryagin . Dmitry ha estado en desarrollo de software durante 20 años, de los cuales 15 años dirigió la arquitectura, el desarrollo y la implementación de grupos de soluciones de productos para 20th Century Fox, Wells Fargo Bank, Zurich Insurance, BoA y las divisiones de producción de software de ciclo completo, desde análisis hasta soporte de decisiones. Trabajó como desarrollador, líder de equipo y líder de equipo, y ahora entrena a los dos últimos grupos y asesora sobre gestión de TI. Esta es una experiencia ideal para resolver nuestro problema. Comencemos.
¿Cómo se convierten en líderes de equipo?
Por lo general, las empresas tienen una carrera profesional. El empleado comienza con un junior, pasa al medio, las habilidades profesionales crecen y se convierte en un firmante. Surge la pregunta: "¿Dónde crecer más?" Una respuesta frecuente es convertirse en un líder de equipo. Y generalmente la pregunta no es respondida por los propios empleados, sino por la administración anterior.
Crecer como líder de equipo es una carrera profesional estándar.
Parece ser otro paso en la escala profesional, pero la diferencia entre el desarrollador de Signor y el líder del equipo es fundamental. Anteriormente, el empleado era un especialista técnico y resolvió problemas técnicos utilizando sus competencias. Timlid requiere habilidades completamente diferentes. De hecho, el desarrollador no sube al siguiente paso, sino que pasa a otra escalera.
El objetivo de Timlid
Te has convertido en un líder, ahora tienes nuevas tareas y objetivos. ¿Qué ha cambiado? Cuando eras especialista técnico, tu objetivo principal era obtener algún tipo de resultado: código, documentos, pruebas. Cuando cambiaste al liderazgo del equipo, solo cambió un parámetro: cómo se logra el resultado.
El objetivo del líder es el mismo que el del ejecutor: lograr resultados, pero con las manos equivocadas.
Un Timlid que ha subido de un nivel técnico puede usar sus competencias técnicas como uno de los recursos. Pero este no es el único recurso, sino solo uno de muchos.
En uno de los equipos que dirigí, un líder de equipo trabajó. Como especialista técnico, estaba muy por encima de todo el equipo. Pero tuve que reemplazarlo con una persona que tiene menos habilidades técnicas, pero más habilidades gerenciales. Porque necesito previsibilidad de resultados cuando un equipo está cargado, bien organizado y produce un resultado.
Tipos de liderazgo
¿Cómo representamos a un líder? Aquí viene al frente: carismático e inspirador, conoce el objetivo y lidera. Esta es una persona brillante que quema y sabe cómo cargarle ideas a su equipo, y el equipo las percibe. El líder es impulsado por el equipo, y el equipo recibe energía de dicho líder.
Líder carismático.Muchos libros de texto de liderazgo describen este tipo de
líder carismático : una persona que sigue adelante y lidera. Pero, ¿qué sucede si un lobo se arrastra detrás y muerde a alguien? ¿Verá tal líder lo que sucedió? Si él sigue adelante, entonces no.
Hay otro tipo de líder que está
detrás del equipo . No es tan brillante e impresionante, pero está montado en un caballo, por lo tanto, controla bien lo que está sucediendo y responde rápidamente a cualquier situación. Cualquier líder recibe un caballo, como herramienta adicional para resolver problemas. En este tipo de liderazgo, una persona ve todo: ningún lobo puede escabullirse detrás y arrastrar a alguien lejos.
Pastor líder.No hay respuesta a la pregunta de qué tipo de liderazgo es mejor. Cada tipo tiene sus pros y sus contras. Si el líder tiene tal carisma que inspira y lidera un equipo inspirado, puede permitirle prestar un poco menos de atención a lo que está sucediendo en su interior. El líder lidera y el equipo sigue el magnetismo de su personalidad. El tipo de liderazgo carismático está aquí. Dichas personas suelen ser extrovertidas.
El segundo tipo es adecuado para introvertidos. Esto no es menos, y a veces un control más efectivo desde una posición ligeramente por detrás o desde un lado.
Cada líder elige el tipo de gestión por sí mismo, en función de su experiencia y predisposición.
Buenos criterios tílidos
Resultado Esto es lo primero que se espera del líder. Obviamente, si no hay resultado, no tiene sentido un líder.
El resultado es la recepción del código a tiempo, en el presupuesto asignado y de manera previsible . Por lo tanto, esto también incluye la previsibilidad del resultado y el presupuesto.
Equipo estable Es el equipo que crea el resultado. Pero no es solo una herramienta para obtener un resultado. Un equipo es valioso para una organización como una "unidad de combate autónoma". Un equipo de calidad estable no es menos importante que el resultado de una actividad.
Tiempo libre Esto a menudo se olvida. A veces, un líder de equipo de alguna manera obtiene el resultado y forma un equipo relativamente bueno, pero al mismo tiempo trabaja durante días. Esto es malo, porque necesita disfrutar del trabajo y dejar tiempo libre para el autodesarrollo. El tiempo para aprender algo nuevo es importante para no perderse en las nuevas tecnologías y responder a desafíos completamente impredecibles a tiempo.
El tiempo libre ahorra del agotamiento emocional y profesional. Al proporcionar un recurso en forma de tiempo libre, el líder del equipo podrá correr durante mucho tiempo en este maratón. De lo contrario, caducará e inmediatamente la efectividad del equipo disminuirá y los resultados se deteriorarán.
En un triángulo equilátero de criterios para un buen liderazgo de equipo, no hay nada más importante, los tres ángulos son igualmente importantes.
Todos los errores nos son cometidos.
Considere los errores comunes básicos cometidos por todos los líderes y no solo por los líderes de equipo. Cometo estos errores, incluso. Es importante comprenderlos y ser conscientes de los motivos que también abordaremos.
Supermanismo o hágalo usted mismo
Imagina una pequeña tarea. Decide confiarla a un empleado y piensa: “Ahora necesita explicar, luego verificar de alguna manera, pero él todavía no comprende. De todos modos, tendrás que rehacer todo tú mismo ... ¡Bueno, lo haré mejor yo mismo! "
¡Vendré y resolveré cualquier problema, porque soy superman!Recuerda este sentimiento . Cuando surge, necesita superarse y aún delegar la tarea, porque este sentimiento es emocional, no racional. Bajo la renuencia emocional a encontrar dificultades, se introduce una explicación "racional". Pero cualquier decisión debe hacerse con la cabeza, no con las emociones.
Cuando un líder de equipo resuelve un problema por su cuenta, no cumple la función de formar un equipo: no hay tutoría, el equipo no crece y se pierde tiempo libre.
Esto no significa que todas las tareas deben transferirse a sus empleados. No, para mantenerse al día con la tecnología, no para retrasarse en el desarrollo de su equipo, a veces necesita asumir
conscientemente algunas tareas usted mismo. La palabra clave es "a sabiendas".
Hubo situaciones en las que me di cuenta de que necesitaba lidiar con algún tipo de tecnología y asumí la tarea. Hice esto conscientemente y advertí que me estaba alejando del cumplimiento de las funciones de líder de equipo durante una semana y que solo estaba haciendo trabajo tecnológico.
"Cuello de botella"
El segundo error es similar al primero. En el primer caso, hablamos de situaciones aleatorias, pequeñas y espontáneas. En el caso del síndrome de "cuello de botella", el líder del equipo depende de sí mismo tareas que pueden confiarse al equipo
sistemáticamente .
El trabajo sistemático realizado por el líder del equipo conduce al efecto de un cuello de botella.
Situaciones tipicas.
- Gestión de lanzamientos . Todos escribieron el código, y luego el líder del equipo hizo todo lo posible para completar los procedimientos necesarios a tiempo.
- Revisión de código . A veces, los líderes del equipo cierran la revisión del código en sí mismos, en lugar de darle a todo el equipo la oportunidad de llevarlo a cabo. Timlid observa todo por sí mismo y se convierte en un "cuello de botella".
- Errores A menudo, el tímido cierra la prueba con errores y respuestas a preguntas de unidades relacionadas.
Todos estos son errores. No lo hagas.
¿De dónde vienen los errores?
La fuente de los errores "Hágalo usted mismo" y "Cuello de botella" es el miedo, y hay tres tipos de ello.
Miedo a la responsabilidad. Timlid piensa: “A alguien le irá peor que a mí y me responderá. No, mejor yo mismo. Es posible, pero ¿por qué tratar la consecuencia? Cure la razón: enseñe a sus empleados a hacer mejor sus tareas y cometer menos errores.
Miedo a perder su experiencia y relevancia . “¿Cuál es mi valor si confié todo a los empleados? Harán todo, pero ¿dónde estoy, un superhéroe que solo puede realizar una tarea difícil?
Miedo a la comunicación . Este es un miedo a interactuar con las personas y que te malinterpreten.
"Dije, me entendieron"
Imagina una taza. Alguien presentará una cerveza, alguien, una pequeña taza de café, y alguien una taza cilíndrica estándar para té y café. Cada persona tiene su propia imagen del concepto simple de un "círculo".
En nuestra industria, decimos, por ejemplo, Microservicios, y todos entienden algo propio. Para uno, Microservice es realmente un microservicio, y para otro es un cierto servicio funcional. Por "Informe", uno significa un archivo PDF, otro en Excel, y para el tercero, estos son formularios web dinámicos en los que puede cambiar la configuración de inmediato.
Le dio la tarea al empleado y le dijo que lo hiciera antes del viernes. El viernes por la mañana, espera un informe, pero:
- No lo hice.- por qué?"Dijiste el viernes, todo el día".Al final del día, nuevamente pregunta si la tarea se ha completado:
- No, no hecho.- por qué?"¡El viernes aún no ha terminado!" Hoy me sentaré hasta las 12 y haré esta tarea.¡Pero necesita transferir esta tarea a la instalación a las 7 en punto!
No importa que hayas dicho correctamente "Hazlo hasta el viernes", y que "hacer" significa jueves por la noche. Lo importante es cómo te entendió el empleado y qué se formó en su cabeza, y no tu esbelta lógica.
El resultado es importante, no es que hayas dicho todo correctamente.
Hay varias formas de resolver el problema con comprensión. A menudo se recomienda que después de explicar algo, le
pida al empleado que le diga qué se requiere de él . La forma en que funciona, es chatarra. Si lo aplicará constantemente, los empleados aullarán. Decidirán que usted mismo no comprende nada, se rebelará y no funcionará normalmente.
Además, incluso en este caso, no es un hecho que el empleado lo entienda correctamente. Si usted dijo "círculo", y el empleado devolvió el "círculo", entonces cada uno de ustedes permaneció con su propio entendimiento.
La única forma efectiva de resolver el problema con comprensión es el control.
Sin control
Por alguna razón, a menudo los líderes del equipo creen que, dado que dieron la tarea, puedes dejar las cosas por su cuenta y no controlarlas. Es como si te subieras a un auto, vieras una dirección, cerraste los ojos y los oídos y te marcharas. ¿Será bueno? Probablemente no muy.
No hace mucho, me encontré con una situación técnica simple: convertir un documento de Office a PDF. Le dio la tarea al desarrollador, la cumple: la prueba en varias iteraciones, porque la conversión de documentos de Office a PDF siempre está llena de problemas.
Un día antes del lanzamiento, y finalmente se completan las pruebas, todo está bien. El desarrollador dice: “Utilicé una biblioteca paga y tengo una versión demo. Por lo tanto, debe comprar una licencia ". Pero no puede comprar una licencia tan rápido, y en un día debe informar al cliente.
Al día siguiente, el desarrollador llega y dice: "¡Vamos, no te preocupes! Pirateé esta biblioteca, no se necesita una licencia ". Pero no podemos entregar la biblioteca pirateada a un cliente serio. Sí, luego lo reemplazamos y ajustamos la situación, pero todo el equipo se quedó sin una bonificación debido al hecho de que el líder del equipo no controló el aspecto técnico de la tarea a tiempo.
No hay quejas al desarrollador en esta situación. No tiene la culpa, porque anteriormente trabajó en otra compañía, donde no hubo problemas con la compra rápida de licencias. Dentro de sus competencias, hizo todo bien. Aún más, cuando surgió un problema, él también decidió cómo podía. Bien hecho desarrollador, el líder del equipo no controló.
La falta de control es un error que surge del miedo irracional.
A veces las personas tienen miedo de ofender a alguien: una vez más, pregunta, controla, de repente alguien se ofende, será un conflicto.
En una de las empresas donde trabajaba, había un sistema de entrevistas a todos los empleados. Entrevistamos a 360 personas sobre su actitud hacia el trabajo, colegas y gerentes. La compañía trabajó un maravilloso equipo líder. Tenía excelentes habilidades técnicas y suaves, tenía un gran equipo. Pero me sorprendió cuando algunos miembros del equipo comentaron que el líder del equipo tenía poco control sobre ellos: carecían de atención, el trabajo parecía ser irrelevante. Pero el líder del equipo los controlaba, simplemente no lo sabían.
El personal era muy probablemente el Joons. Entendieron que les faltaba atención, porque el
control no es solo una forma de obtener resultados . Esto es retroalimentación, comunicación y la motivación de las personas. Sí, la retroalimentación puede tomar la forma de provocación o microconflicto.
Pérdida de liderazgo
¿Le gustaría que tal empleado trabaje en su equipo?
No lo haría, y por eso. Si recuerdas la película, el personaje Sharon Stone actuó provocativamente. A una solicitud para observar las reglas elementales y no fumar, ella respondió: "¿Presentarán una demanda en mi contra si fumo?" Un empleado similar en el equipo, a petición suya para observar reglas simples, puede preguntar: "De lo contrario, ¿me despedirán?" Si esto sucedió, habrás perdido el liderazgo.
Perder el liderazgo del equipo y romper el formato de comunicación es el error más grave.
En cualquier relación, las personas siempre intentan expandir la zona de su propia influencia. Los niños constantemente revisan a sus padres para ver cómo están listos para doblarse bajo la lista de deseos de los niños. Los empleados también actúan: siempre verifican cuánto está preparado el gerente para soportar el formato de comunicación que necesita.
En este caso, no hay bagatelas. Cuando se pierde el formato de comunicación y es difícil restaurarlo cuando el empleado está listo para decir: "¡No lo haré, no me despedirán!", Esta es una situación descuidada. Es mucho más fácil prevenirlo, prestando atención a las pequeñas cosas.
Por ejemplo, invitó a un empleado a su oficina:
- ¡Toma asiento!- Vamos, me pararé.Una persona ni siquiera quiere ejecutar microordenes. En esta situación, cada líder de equipo tiene una opción: cerrar los ojos y hablar con una persona cuando está en sus pensamientos, o insistir en que tome una silla y se siente. No es necesario forzar y aplastar para esto:
muestre flexibilidad : "Escuche, tenemos una larga conversación, necesita mirar la pantalla, será más conveniente para usted si se sienta". Entonces en este micro-partido serás el ganador. Esto restaura el formato de comunicación, evitando que alcance un estado inaceptable.
Pero no siempre los empleados similares en un equipo son malos. Muy a menudo, son independientes, profesionales y muy conscientes de su valor. Aquí el problema no son las cualidades del empleado, sino el líder: cuánto está dispuesto a trabajar un líder en particular con una persona tan compleja y segura de sí misma.
¿Qué debe hacer un buen líder de equipo?
Repasamos los principales errores de los líderes. Ahora hablemos de cómo los buenos líderes de equipo difieren de los especialistas técnicos.
En cualquier situación, el líder del equipo asume la responsabilidad y toma decisiones.
Imagínese: Unión Soviética, programa lunar. El instituto de investigación, que está desarrollando un vehículo lunar, tiene dos grupos. El primero ofrece un rover lunar en las pistas, el segundo en ruedas de hierro. El grupo, que ofrece orugas, afirma que las ruedas de hierro en la luna no funcionarán, porque hay una capa de polvo de dos metros. Hay una gravedad débil en la Luna, el polvo no se acumula, hay mucho y el rover lunar simplemente caerá en este polvo.
Pero nadie estaba en la luna, y no sabe si hay polvo. En este punto, el diseñador general Sergei Pavlovich Korolev emite un decreto sobre el instituto: "Considere la superficie de la luna como sólida". El problema está resuelto, asumió la responsabilidad y tomó una decisión, aunque podría haber cometido un error en esta situación, porque nadie sabe qué superficie tiene la luna.
Delegados de buenos líderes de equipo.
El trabajo es un mono que se sienta sobre tus hombros o sobre los hombros de un empleado. Cada vez que tienes que decidir a quién ponerle el mono. Dejarlo para ti es incómodo y difícil, es mejor transferirlo a un empleado. Esta es la esencia y el significado de la delegación.
Reglas de delegación.- Establezca una meta y articule claramente.
- Identificar criterios de desempeño. ¿Qué considerarás un buen resultado?
- Identificar recursos para la tarea . Esto es principalmente el tiempo. Si le da instrucciones a un empleado que tiene otro trabajo, no lo aceptará. Dele un recurso: indique cuánto tiempo puede pasar, determine la fecha límite. , , , .
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