hola Cuéntanos un poco sobre ti. ¿Cuánto tiempo llevas trabajando en Wrike y qué hiciste antes de unirte a la empresa?
hola Mi nombre es Sasha Plotvinov. He estado con Wrike durante seis años. Antes de eso, trabajó en otra organización y se involucró allí primero en la optimización de motores de búsqueda y luego se trasladó a gerentes de proyecto. Luego, en algún momento, quería sumergirme en la experiencia de usuario. Trabajó en otros dos lugares como diseñador de UX, y después de eso consiguió un trabajo en Wrike.
- ¿Y cuánto se superpuso tu experiencia con UX con lo que estás haciendo ahora?
- Era una historia completamente diferente. En el pasado, trabajé principalmente en algunos proyectos llave en mano muy pequeños, o en cosas no relacionadas con el producto en sí. Por ejemplo, trabajé en Business Lines. Obviamente, la base del producto allí es la entrega de bienes. Acabamos de hacer una interfaz allí para que sea conveniente.
Wrike es una historia completamente diferente, es una empresa con un producto digital en el centro. Además, en Wrike, conseguí un trabajo como diseñador de experiencia de usuario móvil, y para mí era un área completamente nueva. Antes de esto, no me ocupaba seriamente de las aplicaciones móviles.
Recuerdo haber conseguido un trabajo en septiembre. Y literalmente de inmediato me metí en una situación divertida: la aplicación móvil estaba parcialmente desarrollada y tenía vistas básicas, pero no había diseño ni interfaz. De hecho, antes de mí, la tarea se estableció inmediatamente para lanzar la aplicación de Android en diciembre, a pesar de que no conocía el producto en ese momento.
- Resulta que viniste a Wrike, y desde el primer día tuviste que aprender un negocio completamente nuevo.
- Sí, eso es correcto. Todo se vio agravado por el hecho de que Wrike es un gran servicio para la gestión del trabajo. Nadie sabía cómo encajarlo en una aplicación móvil. No hubo una respuesta clara a la pregunta de qué debería ser y qué no. ¿Es posible un compromiso de una cierta versión lite con solo una parte de la funcionalidad?
La respuesta corta ahora es "No." La plataforma Wrike está diseñada de tal manera que cuando algunos usuarios solo necesitan ir a la Bandeja de entrada y mirar los comentarios, otros pueden necesitar realizar la tarea y cambiar la descripción. Los terceros usuarios necesitan cambiar el estado, y cuarto, para completar un formulario de solicitud.
Como resultado, para satisfacer a la mayoría de los usuarios, es necesario, de una forma u otra, implementar la mitad de la funcionalidad Wrike en una aplicación móvil. Pero qué mitad es la gran pregunta también. ¿Y dónde está el límite de suficiencia de lo que debería estar en la aplicación móvil Wrike?
- Dijiste que uno de los desafíos clave era determinar qué componentes principales de la versión de escritorio incluir en una aplicación móvil y cómo priorizar. ¿Y cuáles fueron los otros desafíos serios además de esto?
- Uno de los desafíos clave personalmente antes que yo era que estaba rodeado de personas con gran experiencia y necesitaba urgentemente crecer a su nivel. Pero, ya sabes, hay momentos en tu vida en los que estás listo para convertir montañas. Sientes la fuerza en ti mismo, entiendes que has ganado impulso, simplemente suelta tus manos. Dio la casualidad de que cuando terminé de trabajar en la empresa anterior, realmente no me gustaba allí. Me di cuenta de que puedo y quiero hacer más bien. Y cuando llegué a Wrike, estaba listo para actuar.
Tal impulso ayuda a superar las dificultades en cualquier lugar. Pero luego superpuso cómo funciona Wrike. La compañía ya ha formado un entorno en el que realmente podría ser eficaz. Y durante los primeros dos o tres años, trabajé en silencio durante 12-14 horas al día. No sentía que me estaba cansando, y nadie me obligó a hacer esto. Solo me animó un deseo interno de aprender más y seguir adelante. Para entender por qué estaba tan motivado, vale la pena detenerse en cómo funciona Wrike. Para mí, deduje una definición de por qué funciona aquí en general.
"¿Y por qué?"
- Wrike es muy diferente de otras compañías en las que trabajé. Este es el entorno en el que se forman las reglas del juego justo. Hay poca política y alta transparencia de lo que está sucediendo. Las personas que pueden hacer un buen trabajo tienen sus manos libres. Pueden cambiar roles horizontalmente, cambiar proyectos.
En principio, fue lo mismo conmigo: al principio trabajé como diseñador de experiencia de usuario, luego me convertí en gerente de producto en un equipo móvil. Luego reunió a varios equipos móviles. Luego cambié al producto principal, también como producto. Resulta que cuando ves dónde los esfuerzos aplicados conducen al mejor resultado, puedes ir allí.
Se lo debemos a los "padres fundadores" que organizaron Wrike de tal manera que se hizo posible. No hay situaciones en las que alguien venga y diga: "Debemos hacer esto porque lo creo", sin ninguna explicación. Antes de poner siempre argumentos sobre la mesa, explique la lógica y tenga en cuenta su posición. Este es el principio básico sobre el cual existe una empresa. En ese entorno, realmente desea hacer algo y comienza a tratar a la empresa como suya.
- Pregunta sobre el papel del diseñador UX. Llegaste a este puesto hace seis años, y muchos más te siguieron. ¿Cuánto, en su opinión, ha cambiado y evolucionado el papel del diseñador UX?
- Ella ha cambiado mucho. Con el crecimiento de la empresa, los estándares han crecido y los procesos han cambiado. Hace seis años, teníamos un departamento de UX de tres personas. Hubo frontend, backend y otros departamentos por función. Las personas unidas según sus competencias, cocinadas dentro de ellas, el trabajo fue transferido de un departamento a otro.
Luego fuimos al scrum. Los diseñadores UX se dividieron en equipos, las funciones y el formato del trabajo en su conjunto cambiaron. En lugar de discutir una solución para trimestres, pulirla, escribir especificaciones largas que cubran todos los casos estrechos, el trabajo se convirtió en uno completamente diferente. Ahora era necesario crear un prototipo lo más rápido posible, ofrecer beneficios con historias incrementales individuales, es decir, ser mucho más flexibles. E incluso cuando necesita trabajar en algo estratégico, tiene un toque de agilidad. No impones tu visión al equipo, dices que hicimos una revisión del problema, descubrimos un concepto para una solución y vamos en esa dirección. Pero si después de dos sprints tenemos que decir que podemos resolver mejor el problema de otra manera, todo se reproduce. Esto es normal en el nuevo mundo. Este es uno de los aspectos que han cambiado en la profesión de UX.
Hoy, Wrike emplea a unos 20 diseñadores de productos. Cuando me instalé por primera vez, todos trabajaron como él creía conveniente. Ahora, en general, una imagen completamente diferente. Hay pautas claras, componentes, procesos. Hay una revisión, una revisión de UX, que tampoco estaba allí antes. Y todo esto, por supuesto, simplifica y acelera su trabajo, pero también lo obliga a cumplir con el sistema. Y la tecnología se ha desarrollado bastante rápido desde entonces. Casi el mismo Sketch hace seis años, nadie lo sabía realmente.
"Sé que te convertiste en el primer gerente de producto en Wrike". ¿Puede decirnos cómo sucedió esto y qué ha cambiado con su transición a este rol?
- Hace 6 años había una historia tal que, en principio, no teníamos gerentes de producto. Hubo diseñadores de UX, CEO y CTO.
La empresa creció rápidamente, los proyectos se multiplicaron. En algún momento, comenzó a surgir la necesidad de que alguien pudiera responder la pregunta: "¿Y cuándo lanzaremos esta función?". La solución más obvia fue dirigir tales preguntas a los diseñadores de UX. Por qué Porque se pusieron en contacto con los usuarios, discutieron soluciones con las partes interesadas y planificaron iteraciones. Naturalmente, uno podría preguntarnos: “Chicos, descubramos cuánto costará. En base a esto, la fecha límite para el proyecto será clara ".
Con el tiempo, el área de responsabilidad para los diseñadores de UX ha crecido. Éramos tres, cada uno en su campo estaba cada vez más involucrado en investigar cómo los clientes usan el producto y trabajar más con el marketing. Por ejemplo, en el contexto de una aplicación móvil, podría preparar materiales de marketing para el próximo lanzamiento. Eso no suena como un deber UX, ¿verdad? Y era completamente normal cuando la compañía tenía solo 30-50 personas. Ahora, por supuesto, hay un departamento de marketing en el que los chicos se dedican por separado a esto y saben cómo hacerlo mejor.
En algún momento, nos expresaron: “Chicos, ahora sobran productos. ¿Qué te parece esto? Debido al hecho de que tenía un subproducto separado (aplicaciones móviles), para mí fue una historia bastante natural. Pensé y me di cuenta de que, en principio, esa transición es inevitable para mí.
Me convertí en gerente de producto no porque quisiera convertirme en uno toda mi vida, sino porque entendí que otro rol es imposible con tal actividad. Es en este rol que es posible comprender completamente, de principio a fin, el problema del usuario. Cree hipótesis, encuentre una solución e impleméntela, vea qué sucedió y qué no, analice los resultados y realice la próxima ronda de mejoras. O sumérjase en una estrategia y determine el camino óptimo hacia el objetivo deseado a gran escala; todo esto, por supuesto, es muy interesante.
- Es decir, la transición de un diseñador de experiencia de usuario a un gerente de producto fue fácil, y su área de responsabilidad estaba más o menos designada incluso antes.
Eso es correcto. Una parte sustancial de las responsabilidades surgió naturalmente antes de la transición. Pero, al mismo tiempo, había una parte que aún debía estudiarse. De repente, no puedes aprender accidentalmente a determinar la estrategia de dónde debes moverte. O descubra accidentalmente cómo analizar adecuadamente los resultados de su trabajo. Desde el momento en que quedó claro que usted tiene un nuevo rol, resultó que era urgente desarrollar otras competencias para convertirse en un producto inteligente.
- Dime, ¿cómo sucedió la transición de una aplicación móvil a un producto web?
- En algún momento mientras trabajaba en una aplicación móvil, me di cuenta de que veo cómo puede resolver los problemas de los usuarios, pero las soluciones se encuentran fuera del campo de las aplicaciones móviles. Se encuentran en el área principal del producto: la web. Fuimos al hackathon con la idea de la vista Tablero (uno de los tipos de espacio de trabajo en Wrike, que representa las tareas del proyecto en forma de tarjetas de estado). Presentamos el proyecto, tomamos el premio y, como resultado, para mí fue un punto de inflexión.
Recuerdo que hubo una reunión donde discutimos qué haríamos con los proyectos de hackathon. Me ofrecí para desarrollar este proyecto en la web. Luego vino una persona a la compañía que comenzó a tratar con aplicaciones móviles, Dima Orlov (ver Entrevista con él), y yo fui a la web de manera continua. Tengo un nuevo equipo Desarrollamos Vista de tablero, un script para crear y personalizar proyectos y otros scripts y vistas populares. En cierto momento, la vista de la Junta se convirtió en la segunda representación más popular del proyecto en el producto, después de la Lista predeterminada, cuando las tareas se presentan en forma de lista. Resultó que al público de marketing le gustó la presentación del trabajo en forma de tarjetas por estado.
- ¿Y qué ha cambiado con la transición al rol de gerente de producto líder? ¿Puedes describir qué representa este papel en Wrike?
- Este es un papel bastante nuevo en la empresa. Ella tiene poco más de un año. Diré el trasfondo basado en mi visión.
Mi equipo y yo trabajamos en un proyecto bastante grande, se llama "Espacios". En esencia, esta es una nueva forma de organizar los datos en el espacio de trabajo, necesaria para escalar la solución a grandes equipos. Nuestros grandes clientes tienen cada vez más equipos en la cuenta. Y para ellos, respectivamente, Wrike, que se colocó hace diez años, se hizo pequeño.
Varios equipos participaron en el trabajo de este proyecto. Hubo muchas tareas de sincronizar diferentes elementos, resolver problemas entre equipos, analizamos las características arquitectónicas y discutimos el proyecto con las partes interesadas clave de la empresa. En el curso del trabajo, quedó claro que tales iniciativas a gran escala aparecerán con mayor frecuencia. En este momento, cuando nuestra organización de productos ya era bastante grande y surgió la necesidad de fusionar los equipos de productos en grupos, se formó el grupo Core, que incluía tres equipos. Me convertí en un líder en ella.
Para mí, este papel era nuevo, incomprensible e inusual al principio. Me parece que administrar un producto es más fácil que con los gerentes de producto. Comencé a trabajar no directamente con el equipo que crea el producto, sino con los productos que trabajan con los equipos que crean el producto.
El papel del gerente de producto es bastante independiente. Algunos incluso lo llaman "mini-CEO" porque el producto posee una parte del producto, es responsable del ciclo completo. Pero al mismo tiempo, cuando hay más de 20 productos en un producto grande, la opción "cada uno para sí mismo" ya está funcionando de manera ineficiente.
Y uno de los desafíos más serios fue cómo, por un lado, dejar libertad de acción para los propietarios de productos y, por otro lado, garantizar que los vectores de actividad se alinearan y que los equipos en total pudieran hacer más bien.
- ¿Y cuánto participas en la formación de una visión global de la dirección? ¿O es puramente "descendente" desde arriba? ¿Quién, relativamente hablando, es un arquitecto global?
"Estoy seguro de que en productos tan grandes como Wrike, no puede haber un arquitecto que pueda poner todo de principio a fin y decir:" Aquí está nuestro plan, adelante, dígales a sus equipos qué hacer ". Y, en primer lugar, esto se debe al hecho de que, a menudo, la mayoría de las respuestas aparecen, justo al nivel de estos mismos equipos.
Este es uno de los desafíos clave para nosotros: asegurarnos de que la visión y la estrategia de la empresa sean amigos de la visión y la estrategia del producto, el grupo y el equipo. No hay instrucciones normales para esto. Con el tiempo, aprendimos a tratar la planificación estratégica en todos los niveles como una parte importante e independiente del trabajo, y esta es una de las actividades más interesantes para mí en principio.
Hay equipos que trabajan "en el campo" y entienden las necesidades de los clientes, pero no ven el panorama general en el mercado en general. Hay CEO y vicepresidentes de productos que tienen una visión y una estrategia de empresa y producto de alto nivel. Y, me parece, una de las tareas clave del líder del grupo es ayudar a estos dos mundos a complementarse y fortalecerse mutuamente, en la configuración más óptima.
- ¿Tiene la sensación de haberse alejado más del lugar donde se creó el producto directamente? Después de todo, cuanto más cerca esté del punto donde se establece una dirección estratégica, más lejos estará del "movimiento".
- Así es, en algún momento comencé a extrañar trabajar con el equipo. Y luego, solo necesitaba un producto en uno de mis equipos para trabajar en un proyecto complejo con un gran impacto en el usuario. Y me di cuenta de que podía trabajar en este proyecto por un tiempo hasta que encontrara un producto en el equipo. Lo estoy haciendo ahora mismo.
- Es decir, ¿en este momento está combinando el papel de un producto líder con un producto?
- Sí, eso es correcto. Pero para ser justos, diré que el papel mismo de un cliente potencial implica que puede cubrir un gerente de producto en su unidad, si es necesario.
- ¿Es tu camino hacia Wrike específico? O, en principio, ¿puede describirse con ciertos matices como típicos?
- En Wrike hay muchos ejemplos cuando los muchachos cambiaron drásticamente los roles. Por ejemplo, de los desarrolladores front-end fueron a análisis o de un desarrollador de iOS a aprendizaje automático. En estos casos, la gente realmente hizo un trabajo, luego uno completamente diferente. En mi caso, todas las transiciones entre roles pueden describirse como bastante orgánicas.
En cuanto a la transición de especialistas en UX a gerentes de producto, creo que ahora aproximadamente un tercio de todos los productos en Wrike son ex diseñadores de UX. Quizás ahora hay estadísticas un poco diferentes, pero diré que de los 6 diseñadores de UX que estuvieron en Wrike hace cuatro años, cuatro se convirtieron en productos. Es decir, la conversión es bastante alta. Nuestro director de UX sobre este tema siempre está bromeando y triste, y probablemente orgulloso al mismo tiempo. La realidad es que, en nuestra empresa, los diseñadores de UX trabajan muy de cerca con el producto, y con los usuarios, y con análisis, lo que ayuda a ganar competencias del producto.
- gracias! Quizás en conclusión, ¿quieres agregar algo? Tal vez algún consejo para los novatos?
- Sí, quizás agregue una historia. No se trata de hipótesis, métricas o análisis; muchos buenos artículos ya se han escrito sobre esto. Esta historia trata sobre cómo es ser propietario de un producto. Una ilustración de la vida, sin conclusiones de mi parte.
Nos reunimos en la víspera del último año nuevo para una reunión de comestibles. Se sentaron a la mesa, había unos 20 de nosotros allí, y comenzaron a discutir los resultados del año. Vimos hace un año, hicimos una retrospectiva tan informal. No nos centramos en lanzamientos específicos, clasificaciones, sino que compartimos impresiones y sentimientos. Y cada uno dijo cómo aprecia este año.
Y, literalmente, cada producto decía que era muy difícil, que probablemente era el año más difícil, en principio. Que tenía que cambiar las montañas los lunes, jueves y viernes para crecer constantemente por encima de mí. Pero lo más importante, todos notaron: "Crecí tanto este año, aprendí tanto que nunca cambiaría esta experiencia".
Y, de hecho, cada vez que miro cómo los recién llegados llegan a la organización del producto como gerente de producto o asocian un gerente de producto y veo de qué tienen que preocuparse, recuerdo todo esto.
Tienes que tomar decisiones en un momento en que no sabes completamente lo que será verdad, debes motivar al equipo en un momento en el que tú mismo estás buscando motivación. La pregunta plantea: "¿Por qué estás haciendo esto?" Pero porque vale la pena. Como resultado, adquieres la habilidad de resolver cualquier problema de una manera óptima, es solo algún tipo de magia. Generalmente lo prescribiría a todos los que no son indiferentes a la vida.
Aprendes, de hecho, a hacer algo útil de la nada. Y esta habilidad es universal, independientemente de lo que desee hacer: iniciar su propio negocio, reparar un yate, obtener direcciones, impartir cursos, lo que sea.