Sinopsis del libro "Un minuto de gerente y monos" (Burroughs Hal, Onken William Jr., Blanchard Kenneth).
En el libro de I. Adizes "estilos de gestión" hay un héroe: bombero. Este es un especialista que fue promovido. Pero él todavía intenta hacer todo por sí mismo. "Para hacerlo bien, hágalo usted mismo" es su lema.
A estos gerentes les parece que la administración incluye la resolución de todos los problemas complejos, razón por la cual están inundados de problemas: las "bolas" de las tareas de sus empleados. El gerente se convierte en un cuello estrecho, lo que conduce a una disminución en la productividad de todo el equipo.
El libro es principalmente para esos gerentes que han crecido de ejecutivos sobre cómo establecer tareas para sus empleados, sin permitir su propia sobrecarga, pero sin perder el control.
Un mono en el contexto de un libro es responsable del siguiente paso para resolver un problema o tarea. Como un mono, esta responsabilidad recae sobre sus hombros y se sienta allí hasta que resuelva el problema o lo transfiera a otro. O, en términos más generales, la responsabilidad de resolver un problema o tarea o lograr un objetivo inteligente, según su capacidad de delegar y el nivel de gestión de los empleados. Esta es la pelota de la frase "De qué lado está la pelota".
Una buena revisión introductoria para familiarizarse con el comienzo del libro está aquí
m.habr.com/en/post/80805 , revela la definición de un mono dada por el autor. Pero el artículo no contiene un manual de capacitación que se pueda volver a leer o colgar rápidamente en la pared. Nuestro objetivo es solo un manual de capacitación.
Una breve reseña del libro. No me gusta la comparación con el mono. En la mayoría de los casos, las personas que no están familiarizadas con el material perciben al mono como un empleado, lo que provoca el rechazo. Y por lo tanto, no es efectivo. Por lo tanto, llamaré al mono una tarea o una pelota.
Recomiendo leer el original, el libro es pequeño, es agradable de leer. Pero para no salir de mi cabeza (con el apoyo de los participantes de las reuniones del Francis Bacon Club) se hizo un manual de capacitación para la repetición.
Manual de entrenamiento
Pase la pelota al lado del empleado. Cómo hacer esto sin perder calidad: lea las reglas.
Reglas para administrar tareas: el diálogo sobre la tarea no se detiene hasta que se hace:
- Se deben describir y especificar los siguientes pasos.
- Una tarea debe tener uno responsable.
- Se debe definir un seguro de incumplimiento.
- Se asignan la hora, el lugar y el método del siguiente punto de control.
Tema 1. Pasos siguientes
La discusión del enunciado del problema no termina hasta que usted y el intérprete entiendan los siguientes pasos.
Escenario:
I. "No sé qué hacer".
U. “Y no sé qué hacer. Resulta que la compañía tiene dos personas que no saben qué hacer. Una empresa solo puede darse el lujo de apoyar a una de esas personas ".
Intenta asegurarte de que el siguiente paso no esté de tu lado.
El empleado debe pensar y traer recomendaciones para resolver el problema. Si los envía, la pelota estará de su lado (debe leer y emitir una resolución) y, como resultado, volverá a verse inundado de tales tareas. Si los trae a la discusión, entonces en la discusión se elaborará una resolución y los próximos nuevos pasos y la pelota nuevamente al lado del ejecutante.
La pelota no está de tu lado: esta es una situación en la que tanto tú (hay tiempo para un trabajo proactivo) como el empleado (no te espera, y la responsabilidad de la tarea lo motiva a resolverlo mejor) y el problema (resuelto más rápido).
Punto 2. Determinamos la responsabilidad de la tarea.
Si una persona no está asignada para resolver un problema, el riesgo es que la tarea no se resolverá (efecto testigo).
Intente asegurarse de que usted y sus empleados no sean responsables de resolver los problemas; de lo contrario, se sobrecargará rápidamente con las tareas. Esto no significa que todas las tareas deben ser resueltas por sus empleados, hay tareas que son demasiado complicadas y luego esta tarea es suya (pero si no puede resolverla, cámbiela a su jefe).
Regla: un gerente superior delega la tarea a un administrador inferior, y delega la tarea a un administrador aún más bajo, y así sucesivamente hasta que los subordinados del próximo administrador puedan resolver el problema con éxito de forma independiente.
La mejor manera de desarrollar un sentido de responsabilidad en las personas es darles responsabilidad.
Los siguientes son escenarios de casos típicos en los que sus empleados transfieren la responsabilidad a sus hombros y cómo salir de estas situaciones.
Escenario 1
I. "Tenemos un problema" (el Contratista intenta implícitamente superar el problema sobre sus hombros).
U. “No tenemos ningún problema y nunca lo haremos.
No tengo dudas de que hay un problema, pero no es nuestro, sino mío o tuyo.
Si este es su problema, entonces lo ayudaré a resolverlo bajo una condición: mientras lo ayudo con su problema, su problema no se convertirá en mi problema por un segundo, porque en el segundo en que se convierta en mi problema, ya no tendrá problemas y no tendré nada para ayudar a una persona que no tiene ningún problema ".
Pero ese puede ser mi problema si lo demuestras. Y la prueba es tu problema.
Escenario 2
I. "Tengo un problema" (espera que lleves la pelota a tu lado, sin tratar de encontrar soluciones de forma independiente).
U. “No hay problemas, hay oportunidades que aún no sabes cómo usar. Estoy seguro de que pensaste en las opciones. Adelante "
(pausa)
Y: "¿Tal vez pensaré qué hacer después?"
W. "Piensa".
Escenario 3
Y: "Aquí está la solución ... "(Decisión incompleta de la categoría: pensé un poco aquí, y luego pensé perezosamente, pensé por mí).
W: "Eres capaz de lo mejor".
Y: "Mejoré la solución (solución incompleta)".
W: "¿Es eso lo mejor que puedes hacer?"
Y: "Aquí hay una solución, teniendo en cuenta todos los posibles problemas". (si realmente pensó y resolvió la solución)
W: "Genial".
Punto 3. Seguro contra incumplimiento
No estamos en desacuerdo hasta que el cumplimiento de la tarea esté asegurado (porque usted es responsable del resultado final de todos modos. El gerente "entregará" no es el gerente).
Los empleados pueden cometer errores y su responsabilidad es prevenir o reducir el daño de sus errores. El seguro es protección contra errores inaceptables.
Hay dos tipos de pólizas de seguro:
- Ofrezca primero, luego actúe.
- Actúa primero, luego ofrece.
1 política: protección contra errores inaceptables. Errores por los cuales no se despedirá al empleado, sino a usted.
2 política: en caso de que los empleados puedan corregir independientemente las consecuencias. Le da más independencia a los empleados y le quita la pelota extra.
¿Averigua qué sucede si la tarea falla? La empresa se declarará en quiebra o perderá el proyecto o se romperá un gran problema, entonces esto es 1, porque incluso es poco probable que logre solucionar la situación. Si este es un cambio de tiempo válido o una impresión ligeramente malcriada de sus empleados, entonces 2.
Estudios de caso
Ejemplo 1. Un empleado prepara una página de destino para una promoción en la que los clientes aterrizarán desde un boletín de correo electrónico publicitario. La promoción es regular, no se planea un gran crecimiento del tráfico. Esta no es la primera vez que un empleado hace esto, si no cumple con la tarea, entonces no puede hacer el boletín informativo este día en esta página de destino. Si puede mover la empresa por un día y si el volumen planificado de la facturación adicional es pequeño, puede transferirle la responsabilidad.
Ejemplo 2. Un empleado prepara una página de destino para la promoción del Black Friday. Los anuncios de televisión se prepararon y pagaron en un momento dado, por lo que es muy difícil mover el tiempo. Se planea un aumento significativo en la rotación. Si un empleado falla la tarea y usted no tiene un plan de respaldo (tome la página de inicio del año pasado), entonces definitivamente debe "mantenerse al tanto del pulso" y controlar la disponibilidad de un plan de capacitación, cada paso de este plan, riesgos, etc. Esta es una política del primer tipo.
La responsabilidad de elegir el tipo de seguro es suya.
Regla: "No intervenga lo más posible, intervenga según sea necesario".
En el proceso de resolución del problema, puede ocurrir un aumento significativo en el riesgo (por ejemplo, un cambio en la fecha límite de pago puede convertirse en falta de pago), en este caso debe cambiar el tipo de seguro de 2 a 1.
Los empleados pueden percibir un control estricto desde arriba negativamente, especialmente si están acostumbrados a la autonomía. Variante de explicación para el empleado: “Aprecio lo que está haciendo, pero este proyecto no se puede poner en riesgo. Tendrás otras oportunidades para mejorar tus habilidades ".
Regla: "Al practicar el arte de la gestión, no permita que la empresa vaya al fondo de esto".
Tema 4. Control
La conversación con el empleado sobre la tarea no se detiene hasta que se determine la fecha y el lugar del siguiente control.
Para que la tarea de control no cuelgue sobre tus hombros, vale la pena pasar a los hombros del empleado. Al mismo tiempo, el control es importante para la administración, para enfatizar esto, al discutir, programe una cita para el próximo control en el calendario.
Si surgieron problemas con la tarea, entonces se necesita un ajuste: cambiar los siguientes pasos, cambiar la persona responsable o cambiar el seguro.
Si todo está en orden, entonces - alabamos al empleado por el trabajo.
No cambiamos el punto de control, incluso si no se ha hecho nada, de lo contrario es un estímulo para no hacer nada.
A veces, los empleados traen problemas al desastre, sin informarle, hasta el siguiente punto de control.
Que hacer Le decimos al empleado:
Resolver nuevos problemas es tarea del empleado,
Pero si los intentos de tratar el problema no funcionaron, atraerme como líder.
Además, la responsabilidad de la escalada del problema recae en el empleado.
Es posible indicar el tiempo permitido para una solución independiente del problema (puede ser diferente según la tarea y el daño potencial).
Bueno, nadie canceló los levantamientos para un control intermedio rápido.
¿Qué controlar, cuándo designar un punto de control? El libro no especifica, el autor supone que el lector está familiarizado con la forma de realizar el control.
Se observa un ejemplo de controlar la relevancia de los próximos pasos para resolver el problema. A veces, los empleados siguen convencidos de que saben qué hacer mejor que una lista acordada. Para tareas con seguro tipo 1, el empleado no puede cambiar de forma independiente los siguientes pasos.
Agregaré que hay una maravillosa metodología de inicio Lean. Puede leer un artículo útil sobre el libro fundador de Eric Rhys aquí:
habr.com/ru/company/makeright/blog/299560 . En pocas palabras, piense y dé el siguiente paso con un mínimo esfuerzo, confiando en métricas de éxito bien pensadas para asegurarse de que el curso elegido sea correcto.
Este enfoque también es útil para administrar a los empleados: si no sabe si el empleado hará frente a la tarea, piense en el próximo paso mínimo para la tarea que debe realizar y la forma más fácil de verificar la corrección de este paso para comprender "tirones" o "no tirones".
Delegación
Esto no es solo responsabilidad de completar una tarea; además, es la responsabilidad de establecer tareas para otras personas y controlar el resultado. Por lo tanto, los empleados realizan tareas más complejas, liberándolo de la necesidad de descomponer tareas, distribuir y configurar subtareas y controlarlas.
Su tarea es aumentar la productividad de la unidad. Si las personas pueden realizar tareas por sí mismas sin distraerlo, la productividad aumentará, por lo tanto, su tarea es enseñar a las personas cómo delegarles tareas.
El objetivo de la capacitación de los empleados es permitirles delegar autoridad.
Nos quitamos la pelota: dejemos que los empleados demuestren que pueden resolver los problemas por su cuenta. Pero esto no significa que todas las tareas sean iniciadas por los empleados.
El empleado debe preparar y mostrar independientemente:
- Lo que hay que hacer para resolver el problema o los próximos pasos a seguir, un plan de acción o pasos para crearlo.
- Lo que la tarea le da al negocio, por qué es necesaria y por qué es importante.
- A qué departamentos de la empresa afecta esto, cómo se tienen en cuenta sus intereses.
- Si los intereses del cliente de la empresa se ven afectados, entonces, ¿qué le da la tarea al cliente y por qué es importante para él?
- Qué recursos y tiempo se necesitarán para resolver el problema y qué debe hacer para encontrar estos recursos.
- Qué poderes se requerirán para él y por qué es suficiente.
- Cómo controlarlo en el proceso de resolución del problema.
- Qué problemas pueden surgir y cómo actuará si surgen.
Lo que necesita para poder delegar autoridad:
- Reduzca su nivel de ansiedad a través de la creencia de que el empleado puede hacer frente independientemente a la mayoría de los problemas si surgen. Mientras exista preocupación, el empleado debe resolver las tareas más pequeñas de la tarea, bajo su control.
- El empleado debe averiguar qué hacer.
- Él mismo debe comprender lo que necesita: recursos, dinero, tiempo, información, poder y ayuda (requisitos de los empleados). ¿Quién mejor que él es más consciente de lo que se necesita?
- Debe determinar la aceptabilidad de estos requisitos. ¿Cómo definirlo? Por analogía con otras tareas resueltas por usted u otros empleados.
- El empleado debe estar interesado en el resultado del proyecto.
Tiempo que tienes
El tiempo para tu trabajo es limitado. Es posible dividir el tiempo en:
- El tiempo impuesto por las autoridades.
- El tiempo impuesto por el sistema.
- Tiempo que puedes controlar.
Además, el tiempo que puede administrar se divide en el tiempo que le quitan a usted u otros empleados, lo que le obliga a resolver problemas que no pueden resolver por su cuenta, y el tiempo que puede dedicar a actividades proactivas para desarrollar su negocio y mejorar la interacción.
Tiempo impuesto por las autoridades.
El que tiene oro establece las reglas. Si no realiza satisfactoriamente el trabajo encomendado a su jefe, él apretará las tuercas y tendrá más trabajo.
Si siempre está de acuerdo con su jefe, uno de ustedes es superfluo.
Si no está de acuerdo con el jefe, intente convencerlo de la mejor solución alternativa, pero si no tuvo éxito, siga su decisión
Tiempo impuesto por el sistema
La burocracia y la burocracia para el reemplazo del mouse, la emisión de accesos, certificados de recursos humanos y otras funciones de servicio llevan tiempo. Como regla general, no debe empeorar las relaciones con los empleados, pueden dejarlo ir en un círculo largo, están cubiertos por las regulaciones. Es mejor establecer buenas relaciones y luego comerán menos tiempo.
Tiempo propio
El tiempo que puedes controlar. En primer lugar, se atasca con los problemas (bolas) de sus empleados. Lo que queda, si queda, es el tiempo más valioso para su desarrollo. Este es el tiempo que puede dedicar a:
- Mejorar las relaciones con el jefe, los aliados y los departamentos de servicio para liberar más tiempo en el futuro.
- Capacitar a sus subordinados para la delegación, con el mismo propósito.
- Tu entrenamiento
- Análisis, creación de nuevas iniciativas y el lanzamiento y seguimiento de nuevos proyectos y cambios para el desarrollo de la empresa, y esto es lo que los gerentes realmente valoran (si, por supuesto, cumplen con éxito sus tareas principales).
Y al final, la oportunidad de llegar a casa a tiempo para pasar tiempo con la familia, relacionarse con los niños y simplemente relajarse, de lo contrario es una forma de agotarse.
Epílogo
La broma sobre aquel de cuyo lado la pelota está bien ilustrada por el chiste sobre el señor inglés.
Londres Señor inglés con su esposa en el desayuno.
"Lord John, hay rumores en el mundo de que Lady Jane tiene un amante".
"Estos son los problemas de Lady Jane".
"Sí, pero dicen que el esposo de Lady Jane prometió matar a este amante ..."
"Estos son los problemas de su esposo".
"Sí, pero los rumores dicen que este amante eres tú".
"Estos son mis problemas". - ¿Qué hay de mí?
"Y estos son tus problemas".