Sergey Peterkin , empresa Reitstep
De proyecto a proyecto, de empresa a empresa, veo los mismos problemas clave que impiden que las transformaciones despeguen. Y mi respuesta a la pregunta: "¿qué hacer para que el proyecto de transformación tenga éxito?" Permanece sin cambios: "Cambiar a las personas. O cambiar a las personas ".
Por "proyecto de transformaciones" se entiende cualquier proyecto grande para cambiar los procesos de gestión de la organización. El artículo se basa en más de 20 años de experiencia del autor que participa en la transformación de los sistemas de producción. Con el cambio en los procesos de organización, planificación, gestión, seguimiento y evaluación de producción, suministro. Incluyendo s / a través de la introducción / implementación de sistemas de TI y herramientas de administración que no son de TI. A pesar de esto, los puntos principales del artículo, estoy seguro, son aplicables a los proyectos de transformación llevados a cabo para cualquier sistema organizacional complejo.
El objetivo del proyecto de transformación "correcto" es
1. Como regla, el objetivo típico y correcto del proyecto de transformación <organizaciones de producción o de producción cercana> es aumentar el rendimiento (o - aumentar la eficiencia, en el sentido de TOC) de la producción o de los talleres / sitios de producción seleccionados. Métodos utilizados para esto: herramientas Lean, TOC, herramientas, métodos y sistemas de TI para la planificación y el monitoreo de la producción.
2. Para lograr este objetivo, es necesario resolver dos tareas, aproximadamente, lógicas.
a. “Implemente” “herramientas técnicas”: métodos, herramientas, sistemas de TI que ayudarán a que la producción funcione mejor.
b. Para "forzar" la producción de estas herramientas para su uso. Y, si quiere más suave: “Transfiera” la producción a nuevos métodos de gestión.
Tradicionalmente, los "consultores de producción (externos)" tienen más experiencia en la parte "técnica" de los proyectos. Además, en la implementación de n b. confiando más en el cliente.
Proyecto de transformaciones "correcto": descripción de un estado típico antes del "despegue"
1. En general, el proyecto (transformación) se está moviendo. Pero con gran dificultad e influencia no "digitalizada" sobre el tema (objetivo del proyecto).
2. La razón principal del lento desarrollo del proyecto es la resistencia a los cambios en la gerencia media. Esta es una razón tradicional, la encontramos en cualquier proyecto. Prácticamente no hay excepciones y el típico "equilibrio de poder" del proyecto es el siguiente.
a. Director General (DG) / Patrocinador de proyecto de alto nivel / Propietario - completamente "para". Las razones no son importantes, "su" planta es su deseo, después de todo.
b. El enlace intermedio (el jefe y subdirector de producción, taller, algunos maestros, ingenieros e ingenieros de PDO, PDB, PEO, etc.) está explícita o implícitamente "en contra".
c. La posición del enlace medio se debe principalmente a los siguientes factores.
yo. Históricamente, están acostumbrados a trabajar cómo funcionan: "extinguir incendios", levantar una "pantalla de humo" mientras ocultan muy bien sus propios errores, causando estos incendios ("hoy encendemos fuegos que apagaremos mañana"). No tienen la culpa: así es como funcionó la planta durante años, y es precisamente por estas "habilidades" de ellos (!) Que ahora están en puestos de liderazgo. ¿Quieren cambiar voluntaria y felizmente? Apenas, por las razones a continuación.
ii. Se están introduciendo nuevos métodos (en primer lugar: el monitoreo en línea del plan / hecho de lo que está sucediendo en los talleres / en compras, KPI, tableros de despacho visual (VDI), planificación y equilibrio de capacidad formalizados y análisis de plan / hecho) son una amenaza directa para ellos, porque .:
1) "toma" sus herramientas de gestión familiares (presión sobre los trabajadores, gritos, "modelo matemático"),
2) "arranca la cortina de humo" de la actividad de producción, mostrando incl. y sus propios errores de gestión,
3) las herramientas son fundamentalmente nuevas, siempre es difícil cambiarlas: en lugar de centrarse en "el resultado a cualquier costo", es necesario cambiar para garantizar principalmente la calidad de los procesos.
iii) Eran los principales antes, ahora todo comienza a "girar" en torno al trabajador, respectivamente, para los ingenieros y técnicos, una sensación de inutilidad y temor por su lugar de trabajo.
d. Trabajadores (+ algunos magos). Ten cuidado con los profesionales.
Con los trabajadores, en su mayor parte, todo está claro: son trabajadores. Cualquiera sea el sistema de control, su tarea principal es siempre "afilar las glándulas", "volverse loco". Por el dinero. Y si al mismo tiempo lo hará más cómodo y conveniente para ellos ("5C", "visualización"), más rápido ("reajuste rápido"), más seguro ("estándares") y sin "contracciones" (sincronizado a lo largo de la cadena, plan priorizado y ordenado) lanzamiento / lanzamiento, la cola de trabajo para todos en el sistema de TI o en el VDD), y al mismo tiempo escucharán sus problemas y sugerencias (la herramienta de "resolución de problemas"), por supuesto, al menos dicen "gracias". Como máximo, aumentarán la productividad laboral. Incluso ayudarán en alguna parte, pero no asumirán el papel de un "rompehielos" de transformación. Esto, en su opinión (y aquí tienen razón), es responsabilidad de los ingenieros.
Qué hacer número 1. "Convencer"
A menudo (de hecho, esto sucede en la gran mayoría de los proyectos para transformar el Sistema de Producción), los ingenieros consideran que estos proyectos son caprichos o diversión del CEO / propietario, con la actitud de que "tarde o temprano pasará". Esta creencia debe romperse. Cómo.
1. “Reuniones” semanales (si es posible, una vez por semana, como máximo, dos veces) y constantes de acuerdo con el estado de producción / suministro / pedidos frente al monitor / LCD, visualización en línea de lo que está sucediendo. Con preguntas (según el sistema):
a) ¿qué pasa con el orden (por qué - "rojo") para todas las redistribuciones. Comenzando con los principales: MTO, cooperación, adquisición, mecanizado, ..., - para detallar (directamente en el sistema, a través de hipervínculos) - al departamento, sección, responsable específico (maestro),
b) cómo sincrónicamente, en términos de órdenes / plan de liberación, funcionan las unidades de toda la cadena,
c) dónde están los cuellos de botella del "ahora", cuáles son las razones ...
Especificado: una vista "desde arriba" sobre lo que sucede desde la "torre de control del aeropuerto"
Importante!Si estamos hablando de un proyecto para introducir un sistema de TI de "producción", un sistema de planificación y monitoreo para la producción, suministros, existencias (PSD), este artículo será decisivo por primera vez. Porque El sistema correctamente diseñado e implementado permitirá arrancar la cubierta a prueba de luz de la cadena de producción y logística. Y mostrará objetivamente la "curvatura" de los datos (a partir del diseño, las composiciones tecnológicas y de productos a medida ...), la velocidad y precisión de las acciones contables, y qué tan bien conocen la situación de la ingeniería.
Varias formas de monitoreo también funcionan perfectamente y se recalculan diariamente en el sistema KPI (hasta el que funciona) con visualización en una pantalla grande publicada en el taller / en el sitio.2. Semanalmente (si es posible, una vez por semana, como máximo, dos veces) y constantes "viajes a gemba" (al taller) del director general y / o miembro del equipo "de confianza". La duración es de 0.5-1 horas, con paradas de 10 minutos en cada tablero visual con preguntas a la persona responsable del tablero (debe identificarse y el nombre debe publicarse en el tablero; la persona a cargo es una de las secciones). El propósito de las "campañas" (en orden descendente de prioridad):
a) el estado visual de los pedidos de DG "en llamas", muy importantes y bien conocidos para el VDD ("plano de producción"). Después de la “implementación”, esta acción se “transfiere” al jefe del taller / gerente de producción (área comercial);
b) control público (y "flagelación", si es necesario) de la lista de problemas y cuestiones responsables de su resolución y el momento de la resolución;
Importante!1. Esta es la actividad determinante "en aumento" del cambio. Porque a menudo los ingenieros no están interesados en las preguntas y sugerencias de los trabajadores porque, en su opinión, demuestran su incompetencia. Lo contrario también es cierto: las propuestas de los trabajadores “implementadas y controladas rápidamente” liberarán el “genio creativo de las transformaciones” de la botella y garantizarán la irreversibilidad de los procesos. Por lo tanto, lo principal es hacer cumplir estrictamente el principio: “cualquier empleado puede tomar nota de una propuesta / problema; el gerente debe considerarlo / resolverlo.
2. Además, en la práctica, la hoja de recopilación y resolución de problemas (“soluciones de problemas del sitio XX”) muestra claramente cuánto participan los maestros, el subdirector y el jefe del taller en el desarrollo de la producción.c) inspección visual de la condición física de los sitios, el grado de aplicación de "5C", etc. preguntas incómodas como: "por qué la máquina está inactiva", "por qué hay un desastre", "qué tipo de descarga de piezas", "por qué no se encuentra en el lugar designado". En cada visita, debe buscar y mostrar a los trabajadores el "objetivo" de 5C y visualización, es decir "Perfecto estado" de la organización de la producción. La "condición ideal" es tal que cualquier empleado (ODA o Ingeniería) relacionado directa o indirectamente con la producción / producción de c.99 de un vistazo comprende lo que está sucediendo ("en la máquina XX / trabajador XX el pedido se procesa UE", "productos XX hecho, recuéstese en el lugar previsto .. "," máquina para PPR ", etc.) y qué desviaciones del proceso normal (es decir, dónde están los problemas:" máquina XX - avería repentina "," estamos esperando un dibujo del vehículo ", etc. .,). Sobre problemas: la información sobre las medidas tomadas debe ser visible ("pantalla de resolución de problemas"). Si no, "menos" para el maestro: el jefe;
d) una demostración de la persistencia del cambio;
e) control visual y verificación del progreso del proyecto, progreso de las transformaciones, progreso de los mini proyectos;
Importante!1. Se realiza una "visita" semanal al taller con el objetivo de "ver y oír" y no "ser visto".
2. Es mejor seguir la ruta correspondiente a la secuencia de creación de valor agregado de diferentes tipos de pedidos, desde la primera redistribución (adquisición, molienda aproximada) hasta la última (procesamiento, ensamblaje, aceptación)3. Presentaciones (presentaciones) semanales (quincenales / mensuales), “en el piso”, en la tienda, en el lugar, de “líderes de transformación” (trabajador, capataz, gerente de tienda, capataz superior, no RP - gerente de proyecto para transformaciones de plantas de PS (!), Y está en el taller, no en la sala de negociación) de "microproyectos" para mejorar o implementar el plan de desarrollo. Como ejemplo: "configurar el VDD en las secciones AA, BB, ..", "alcanzar un nivel de" 3.5C "en la sección XX", "reducir el tiempo de reajuste en la máquina XX en UU", "Resolver un problema específico ...", etc.
Importante!1. El gerente de la tienda prepara el plan de pequeños proyectos / tareas. Esto puede ser un plan para introducir herramientas básicas / avanzadas, o un plan para introducir cualquier transformación para resolver los problemas del taller.
2. Las siguientes tareas "simples" se seleccionan como un problema: resolver problemas que impiden la implementación del plan (taller / sitio (s)) 10–20% más de lo habitual (ver más abajo).
3. Los proyectos en sí (¡atención! ¡El proyecto debe ejecutarse en forma de A3!) Los preparan los “líderes de transformación” - ver abajo.
4. El equipo del proyecto, si lo hay, y / o RP, y / o consultores externos / internos deben estar listos para ayudar a elaborar este plan de acción, ayudar a hacer A3, si es necesario. Pero, es ayuda, pero no lo hacemos nosotros, el gerente / líderes de la tienda ¡debe (s) “extraer” el conocimiento de ellos!4. Según el hecho mensual de completar tareas / un plan de transformaciones (hecho - discreto, "sí / no", o en% de finalización de una tarea) - bonificación / depredación o conclusiones radicales.
En la práctica, en diferentes empresas y en diferentes condiciones, las "creencias" comienzan a funcionar en un período de 3 a 6 meses. A menudo (y "de hecho esto sucede en la gran mayoría de tales proyectos de transformación") en el proceso de "creencias" y "cambios" en la forma en que la gente piensa, algunas personas tienen que cambiar ...
Qué hacer №2. "Crear un equipo de personas con ideas afines"
¡Estas acciones comienzan en paralelo con "Qué hacer 1"!
1. Se crea un equipo de personas de ideas afines a partir de personas de ideas afines. De aquellos "que están convencidos" o "internamente, no les importa". En esencia, estos son los "microgrupos" propuestos anteriormente para difundir el virus Lean en todo el taller y la fábrica. Debe comenzar seleccionando áreas de temas en otros talleres cuyos trabajadores / artesanos "quieren" o "no les importa intentar".
2. Para empezar, puede crear 3 (5 - máximo) equipos organizando una competencia entre ellos con algún tipo de premio en efectivo o material. Es mejor hacer un equipo de representantes de un sitio, más representantes de los departamentos de "apoyo" (PDB, OGT, cuando corresponda), más (requerido), adjuntar a cada uno un "consultor interno" (estos son miembros del equipo del proyecto, y / o, como una opción para futuro, "expertos" de cualquier taller). El líder del equipo es un líder informal.
3. Para que los grupos realicen un entrenamiento expreso: "Conceptos básicos de Lean", "Herramientas básicas", "VDD" (listo para sostener).
4. Además, los grupos (asistencia de consultores internos, monitoreo del PR) preparan microproyectos:
a) identificar los problemas de sus sitios;
b) elaborar microproyectos en A3 (junto con los responsables de los talleres);
Notas importantes:1) hay un riesgo, una pregunta, porque algunos gerentes de tiendas pueden superar toda la cacería ...;
2) es necesario que los primeros proyectos contengan trabajo en la formulación de herramientas básicas.c) representar a las comisiones (obligatorio en la comisión - DG, miembros "confiables" del equipo de gestión, RP, "consultores externos" - nosotros) y defender sus propuestas, incluido un plan para su implementación;
5. Las propuestas perdidas se envían para su revisión ("menos" al gerente de la tienda), aceptadas, aceptadas para su implementación.
6. Monitorear el progreso de la implementación - de acuerdo con los procedimientos anteriores.
Importante! Al alcanzar los objetivos del microproyecto, se otorgan grupos. Dependiendo del lugar ocupado. En caso de lograr efecto económico -% de beneficio.Qué hacer número 3. "Fuerza", a través del reemplazo de la "base"
1. Las creencias pueden estancarse (como regla, se estancan), los grupos / proyectos de grupos pueden detenerse "en el despegue". En la mayoría de los casos, se estancan debido a la falta de "convicción" (en el sentido, como se describió anteriormente) del jefe de producción / taller y / o la presencia de "disuasión" directa por parte del jefe adjunto. Qué hacer en este caso: “convencer” por las fuerzas de la DG, como se describió anteriormente (“Qué hacer 1”).
2. Otra razón para el "deslizamiento" de "creencias" es la "falta de problemas" en el taller ("la plataforma está apagada"). De hecho, en la mayoría de los casos, por ejemplo, con salarios a destajo, el taller / sección "±" cumple con su plan (en horas estándar), en general, no hay interrupción en el tiempo de entrega e insatisfacción del cliente, entonces, ¿por qué cambiar algo? ¿Qué hacer al respecto? Es "simple" eliminar este argumento de las manos de los ingenieros ("prender fuego a la plataforma"). Como? Muestre sus problemas y la necesidad de cambio (la herramienta principal utilizada es el plan de nomenclatura mensual formalizado del taller / sitio):
a) "suavemente", a través del análisis y la discusión abierta del plan / hecho de la implementación del programa de producción para la semana / mes. A través del proceso de formar un plan equilibrado. En las "cosas" y "en el dinero". Y, como resumen, establecer objetivos de mejora ("microproyectos" A3) para eliminar las causas crónicas que conducen al incumplimiento del plan de inventario;
b) "difícil" al cambiar el sistema de compensación para el departamento técnico y de ingeniería del taller. Al introducir la parte premium (si no) y dividirla en el "indicador de calidad del proceso" (cumplimiento puntual de los microproyectos A3), "cumplimiento del plan de producción de nomenclatura" (para comenzar, suponemos que el hecho del taller del taller debe consistir en el 80% del plan de nomenclatura (de acuerdo con prioridades), 20% - para "órdenes de emergencia").
KPI Formal y objetivo, formado sobre la base del proceso de planificación y el equilibrio del plan (sistema informático para la planificación y seguimiento de la producción, suministros), así como el cumplimiento del plan por el taller / sección.
KPIs básicos
1. Eficiencia de trabajo en taller / sitio / unidad : tiempo de entrega estándar para todas las posiciones cerradas / "potencia" total de la unidad.
2. Puntualidad en el trabajo del taller / sección / unidad : el número de puestos cerrados del plan / número de puestos en el plan para el mes actual.
3. Sincronismo del trabajo del taller / sitio / unidad : desviaciones (con precisión seleccionada) de fechas y cantidades de cumplimiento de obligaciones del plan "ideal" "justo a tiempo".
Los KPI adicionales (extendidos) se presentan a continuación.
Comentarios en KPI1. Los procedimientos de recopilación de KPI deben garantizar su objetividad y la posibilidad de utilizarlos como una medida digital del progreso de la mejora. Requiere el uso de tecnología de TI: SPM.
a. La recopilación de datos sobre los indicadores se lleva a cabo cada hora, durante el mes, automáticamente, una vez que se registra el problema. Los indicadores se calculan al final del período, luego se presentan en una reunión general en presencia del gerente de producción / taller, que está preparando explicaciones para la reunión.
b. El punto clave es la fijación por parte de los artesanos / trabajadores de los problemas de producción del sitio, lo que lleva a pérdidas de productividad. Incluyendo y usando SPM, en el contexto de tareas de producción.
c. El gerente de la tienda debe realizar mini-RAM cada semana en el sitio opuesto al puesto de comunicación, verificando los indicadores de la semana anterior. En caso de desviaciones de los valores planificados, el maestro proporciona los motivos / problemas de las desviaciones (estos procedimientos se describen para el gerente de la tienda y el maestro). Cada semana, el gerente del taller debe mantener una reunión de una hora para resolver problemas, en la cual se selecciona un problema para el análisis de los presentados por los maestros.
d. Con base en los resultados del trabajo realizado en una semana / mes para resolver problemas, el gerente de la tienda en la reunión se dedicó al análisis de los comentarios del plan sobre las cifras recibidas, mientras daba información sobre cómo resolver los problemas del mes.
2. A qué debe prestar atención al iniciar esta herramienta: al crear un plan, solicite al jefe de producción / taller que planifique el trabajo con cuellos de botella, incluidos utilizando herramientas integradas. Al final del mes, los resultados de la demanda para la implementación de este plan.Qué hacer "final". "Cambiar personas"
Un medio extremo, pero casi siempre inevitable.Tarde o temprano, pero llega el momento en que el "barco (nuevo sistema de control) está navegando", podemos lograr el objetivo solo con un equipo confiable de personas de ideas afines, y debemos ayudar a todos (a través de "qué hacer 1, 2, 3") "subir a bordo ". Pero en un momento determinado, antes de que aún queden, debe hacerse una elección: "¿estás a bordo con nosotros o te vas a quedar?"De proyecto a proyecto, de empresa a empresa, veo los mismos problemas clave que impiden que las transformaciones despeguen, "Barco" - "zarpar". Nuestra respuesta a la pregunta: "¿qué hacer para que el proyecto de transformación tenga éxito?" Permanece sin cambios: "Cambiar a las personas. O cambiar a las personas "."Cambie la" visión del mundo "de las personas" a través de "Qué hacer 1, 2, 3." Este es un método de trabajo, pero es costoso porque requiere muchos costos de tiempo de los gerentes empresariales.Si las personas no quieren / no pueden cambiar (siempre habrá tal), deben cambiarse. No importa cuán profesionales sean. Déjalos: pon una bomba de tiempo para el futuro, ponte como rehén de ellos, deja el centro de desmotivación más fuerte para todo su entorno y sus subordinados.La situación en el mercado laboral siempre es difícil, los profesionales en nuestro país, en cualquier campo de conocimiento, se hacen cada vez más pequeños. Pero si no haces nada, entonces nada cambiará. "¡No aceptan dinero por demanda"! Nada impide iniciar la búsqueda y revisión de candidatos para puestos críticos. Cambiar a una persona no es un proceso rápido, de todos modos. Y también, en cualquier caso, hay varios meses para "convencer". Pero ya "mañana" es posible y necesario comenzar la búsqueda de personal. Y este proceso, además de los beneficios objetivos obvios, proporcionará apoyo moral para el futuro y, muy a menudo, inevitable, el proceso de cambio de personal.