Una de las sesiones de
la conferencia YaTalks la dedicaremos al crecimiento de los desarrolladores. Esta será una conversación entre representantes de diferentes compañías: invitamos a CTO del cine en línea ivi Evgeny
eross Rossinsky, director técnico de mos.ru Roman
romas1982 Ivliev y German Narkaitis - Director de Ingeniería en Apstra. Los líderes de diferentes equipos participarán en el portal de búsqueda de nosotros: Olga Megorskaya y (como moderador) Andrey
yafinder Plakhov.
Pensamos que antes de la discusión deberíamos "sincronizar" en términos. Todos al menos representan aproximadamente lo que es el crecimiento vertical. Con la horizontal, todo es más complicado: buenos ejemplos de personas que crecen horizontalmente no son tan visibles desde fuera de la empresa. Cual es su trabajo? ¿Escriben código o solo hacen revisiones de código, compilan metodologías, etc.? Y volviendo al crecimiento vertical: ¿cuáles son los principales problemas que enfrenta el (futuro) equipo líder? Hicimos estas preguntas a los participantes de la discusión y hoy publicamos sus respuestas en Habré. Los desarrolladores que eligieron una rama horizontal de desarrollo se llamarán expertos, teniendo en cuenta que gestionan no a las personas, sino a las tecnologías.
Eugene Rossinsky, CTO ivi
Desarrolladores indiferentes
Además del crecimiento vertical, a lo largo de la línea administrativa, los desarrolladores pueden crecer horizontalmente, en expertos en tecnología. Entonces más importante que las habilidades difíciles. Estos son desarrolladores muy fuertes, no indiferentes, que desarrollan el concepto de arquitectura de producto. No necesitan gestión: encuentran de forma independiente "agujeros" en los productos y los cierran. Si es necesario, ellos mismos escriben el código, ensamblan y analizan los comandos. En esas personas tenemos la mayoría de las soluciones arquitectónicas. Nuestra empresa cuenta con 26 equipos, en cada uno de ellos alrededor de 10 personas, de los cuales 2-3 expertos. Además, a veces creamos equipos solo a partir de tales superestrellas. El crecimiento de un experto depende del nivel y la cantidad de proyectos que supervisa.
Cuando un desarrollador comprende que está creciendo "de manera incorrecta", lo principal es descubrir la necesidad de un cambio ante el equipo y elaborar un plan de migración. Una vez al trimestre, celebramos reuniones en las que cada miembro del equipo solo con un líder de equipo o scrum-master discute dónde crecer más. También tenemos un gremio de scrum-masters y salas de chat especiales con discusiones sobre temas similares. Luego buscamos dónde puede adjuntar a una persona y componimos una hoja de ruta con hitos por los que debe pasar. Si una persona quiere cambiar algo, debe hacerlo para que sea beneficioso para la empresa.
Uno de nuestros desarrolladores de JavaScript quería liderar las pruebas automatizadas. Después de un tiempo, dejó de escribir código para aplicaciones y comenzó a supervisar los problemas de desarrollo estratégico de las pruebas automáticas en todas nuestras divisiones estructurales. Otro caso: un empleado quería convertirse en líder, pero no estaba listo. En la reunión 1 + 1, recibió una retroalimentación detallada sobre el nivel que tiene ahora y en qué debería trabajar antes de liderar el equipo. Después de eso, el empleado tenía dos opciones: creer en los comentarios y seguir el plan de desarrollo, o irse a otra compañía, donde sus habilidades son suficientes. Se ha ido. También fue así que el experto quería convertirse en un líder, se convirtió en él, pero en el proceso de trabajo se dio cuenta de que la administración no era adecuada para él. Volvió a los expertos, y feliz.
Deja de hacer todo con tus manos
Supongamos que ocupa una posición de liderazgo de una manera natural, sin conflictos, es decir, primero gana credibilidad en el equipo, sus colegas lo escuchan. Entonces todo está bien, no habrá ofensa. Si en un equipo varias personas reclaman el papel de líder del equipo, entonces ya hay variaciones. O acuerdan liderar el equipo juntos, distribuyendo tareas entre ellos, o uno de ellos selecciona otro equipo para sí mismo. Los Timlids saben quién es más fuerte en qué y tratan de complementarse entre sí. Hay suficientes tareas para todos.
Ser un buen programador y administrar programadores no es lo mismo. Debes dejar de hacer todo con tus manos, debes aprender a confiar en las personas. Y esto es difícil. En lugar de sumergirte en la microgestión y tratar de arrastrar todo a través de ti mismo, debes establecer procesos cerca de ti en el equipo, y el equipo debe aceptarlos. Por ejemplo, es importante configurar una revisión con su inclusión mínima, configurar linters, organizar los procesos de configuración y aceptación de tareas y pruebas automáticas. Debe poseer diferentes herramientas y metodologías para el desarrollo del equipo.
Ahora el mercado tiene muchas direcciones, tanto de crecimiento vertical como horizontal. Los salarios son casi lo mismo. Puedes desarrollarte en cualquier dirección. Las habilidades técnicas y humanitarias son importantes. Como una pistola sin cartuchos no tiene sentido, las municiones sin pistola. Pero aquellas personas que se apresuran tanto a eso como a otra son especialmente valiosas. Que están en el cruce.
Andrey Plakhov, jefe de funcionalidad de búsqueda
Lo que es importante para el crecimiento de un desarrollador a un líder
Tres cosas son importantes:
- el nivel básico de cordura y conciencia (que casi todos tienen en la industria),
- no te consideres excepcional (pero con esto, muchos son mucho peores),
- y no considerar a ninguno de los colegas radicalmente peor que ellos mismos - la gente intuitivamente siente esto.
La regla principal es: creer que todos tienen fortalezas para aprender. Su interlocutor es una persona viva, y no solo un accesorio del que necesita eliminar algo o engañarlo.
Supongamos que un desarrollador es digno de mejora en sus habilidades, pero no es promovido. La razón generalmente es porque se considera mucho más genial que ni siquiera lo oculta. Y luego él, antes de desarrollar habilidades flexibles, necesita cambiar esta actitud.
No estoy de acuerdo con los budistas en que el cambio solo puede venir de adentro. Es más fácil para una persona cambiar si ve un ejemplo vívido cuando estaba equivocado y siente dolor por ello. Es fácil ver las deficiencias de otras personas, es mucho más difícil reconocer las propias. Es como la diferencia entre selfies glamorosas y fotografías que te hacen ver como en realidad.
¿Qué crecimiento es más fácil?
La programación es una actividad meditativa, muy adecuada para introvertidos, y la mayoría de los programadores sueñan con crecer más profundo, no más. ¿Qué es mejor? ¿Convertirse en un gurú alrededor del cual se acercan de puntillas y que a veces hace algo grandioso, o en un líder que, por el contrario, se usa con todos? La segunda opción es más fácil simplemente por la ley de oferta y demanda. Crecer en amplitud y participar en la comunicación no es tan arriesgado, no se requiere nada único de usted. Pero el gurú está compitiendo con el mundo entero.
No se puede ser una persona sin subordinados y no escribir código. El hecho de que te hayas convertido en un experto no significa que vendrás a algún lado, cambiarás el mundo con unos pocos cambios en un par de líneas, y todos comenzarán a susurrar: "¡Oh, genial!". Los expertos que conozco escriben mucho código bueno. No siempre es sobrenatural, aunque también se encuentra con cosas que simplemente no entiendo completamente, y lo percibo normalmente. Es como leer los juegos de ajedrez de Magnus Carlsen. Es probable que cada movimiento en particular sea comprensible, pero al mismo tiempo está claro que, en general, el campeón entiende algo mucho mejor que los demás.
La actividad más importante de un experto, no relacionada con la escritura de artefactos específicos, es una revisión de código. Con muchos ejemplos específicos, puede enseñar a toda una escuela de personas que sabrán cómo es escribir pg . Si una persona trata de formular reglas generales, transmitirá su sabiduría no tan bien como con ejemplos específicos.
¿Quién no necesita ir a los líderes? Existe una frase así: si no puedes escribir poesía, no escribas. No todo es tan difícil con el liderazgo, pero si no sientes en ti mismo el deseo de decirle algo a la gente, enséñale algo, si no tienes tu propia visión, cómo de hecho todo debería estar organizado en tu equipo, probablemente tú No disfrutarás del liderazgo. La gestión es difícil, triste y, a menudo, desagradable. Y la única compensación por esto, además del dinero (y la diferencia en dinero a nivel de los mejores programadores no es tan importante): la capacidad de hacer todo no de la forma habitual, sino como le parece correcto. Si no existe ese deseo ardiente, es mejor no liderar.
Olga Megorskaya, directora de crowdsourcing y plataformas en Yandex
No es una tarea, sino una startup
Me parece que la base del crecimiento profesional es cómo percibes y realizas las tareas establecidas para ti. Cualquier tarea recibida puede simplemente tomarse y hacerse, o puede tomarla como su pequeño producto, microstart. Y desarrollarlo como debería ser para una startup: aumentar el área de su influencia en el mundo.
Con este enfoque, las personas obtienen muchas oportunidades: usted mismo forma un campo en el que continuará creciendo. Si tiene un historial a gran escala, la compañía no lamentará invertir más recursos en él.
Desde este punto de vista, no existe una gran diferencia entre su desarrollo como líder y como experto: en un caso, desarrolla la esfera de influencia de su servicio, en el otro, su experiencia. Pero el camino de desarrollo de un experto puro es más complicado. El impacto de su experiencia en el mundo no aumentará dramáticamente solo porque usted pone la siguiente unidad de conocimiento en su cabeza: necesita hacer que su experiencia se convierta en prácticas generalmente aceptadas. Y a este respecto, es más difícil para un experto, porque si eres un líder, entonces tienes algunos recursos adicionales. Si eres un experto, entonces solo tienes tu propia autoridad. Para crecer solo en esa capacidad, necesitas tener un carisma personal poderoso. Quizás es por eso que hay menos personas que líderes. Pero aquellos que siguen y siguen con éxito su camino son personas sobresalientes.
En mi unidad, nadie rechazó categóricamente el liderazgo; muchos tarde o temprano recibieron parte de él. Algunos resisten un poco más. De hecho, esto es sorprendente: en Yandex, hay muchas más ofertas para puestos ejecutivos que la demanda de ellos. Tenemos que persuadir a las personas, se desmoronan, responden que no están seguras. Pero en general, ese camino me parece más directo.
Formas de crecer gradualmente
Para el crecimiento gradual de una persona, tenemos una institución efectiva de equipos virtuales, v-teams. Se puede acordar que el candidato a la promoción primero liderará un equipo virtual y luego se convertirá, o no, en un líder formal. Además, tenemos muchos pasantes, puede tomar y mentor en cualquier momento. Es probable que este sea otro paso intermedio en la gestión del equipo.
Si usted, como líder, no disfruta de algo en su trabajo, no tenga miedo de delegarlo. Junto con el equipo, tienes fuerza adicional, en contraste con la situación cuando estás solo. Simplemente encuentre lo que no le gusta, alguien a quien le guste, y dele la oportunidad de crecer delegándole estas tareas. Regla global: el líder solo debe lidiar con lo que su subordinado no puede hacer. Gradualmente bajas las tareas a un nivel más bajo, tus chicos estudian, bajan aún más si tienes varios niveles de jerarquía. En mi práctica, este es el único enfoque que le permite admitir un sistema escalable.
La tarea del líder que lo nomina para la promoción es llevarlo a cabo de manera competente. Definitivamente no debería haber situaciones en las que una promoción sea inesperada para una persona y / o un equipo. Como regla, se promueven en un momento en que todos, incluido el equipo, entienden quién necesita ser promovido y por qué. Si existe un riesgo de conflicto, puede ir de una manera más delicada como v-team. Por otro lado, después del aumento, es mejor no conducir que "Ayer éramos colegas, y ahora soy el líder". Necesitas aceptarte en un nuevo rol. Será más fácil tanto para el equipo como para usted.