El sistema de planificación de producción continua de Rodov es el Lean / MRP soviético de 1961. Despegue, puesta de sol y nuevo nacimiento

Sergey Peterkin , empresa Reitstep

Introduccion

La tarea de planificar y gestionar la producción es uno de los problemas más "ardientes" y "misteriosos" para las empresas nacionales en la actualidad. Los únicos ejemplos exitosos de aplicaciones de TI en forma de sistemas ERP, con MRP-II tradicionales obsoletos o algoritmos APS perfectos, pero "nerviosos", hablan más "en contra" que "a favor" de ellos; La “fabricación ajustada”, implementada por nosotros en un amplio frente, y principalmente a nivel de 5C, visualización, kaizen, etc., tampoco brinda a las empresas ninguna herramienta real para planificar y gestionar la producción.

A continuación se muestra una descripción del sistema de planificación y gestión de la producción, el más popular en la época soviética: el Sistema Rodov y su reactivación, para resolver los problemas de producción del presente.

El Sistema Novocherkassk de Planificación de Producción Continua, también conocido como el Sistema Rodov, fue creado en los años 60 del siglo pasado. Y, después de un corto tiempo, fue aceptado voluntariamente por la abrumadora mayoría del público directivo más exigente y conservador: directores y gerentes de producción, planificadores, despachadores, gerentes de tiendas (en comparación, tome la ubicua "aceptación" de los sistemas ERP en este momento ...).

Esto sucedió debido a su extrema simplicidad y efectividad para resolver los principales problemas de producción: producción "justo a tiempo", "exactamente en cantidad"; rítmicamente con gastos generales mínimos; asegurando la máxima transparencia de lo que está sucediendo. La popularidad y prevalencia del sistema fue tan grande que incluso ahora los "fragmentos" del sistema, por falta de mejores alternativas, todavía se utilizan para administrar la producción de muchas plantas. Pero, observo, no son los mejores "fragmentos" y, sin mucho efecto.

Sin embargo, el Sistema Rodov, al menos sus elementos básicos, puede y debe usarse en condiciones modernas. Cómo - se considera más a fondo. Con una descripción directa del Sistema Rodov, sus componentes, ventajas y limitaciones, y su reactivación utilizando TI y tecnologías de gestión modernas, que incluyen Lean, TOC.

Sistema Rodov

1. La composición del producto . Se creó una composición de un producto "generalizado" o condicional , que es una combinación de todos los productos fabricados por la planta. En el ejemplo de la planta Novocherkassk donde se creó el sistema, se tomó una locomotora eléctrica para el producto "generalizado", se agregó todo lo posible a la composición del producto, se agregó su horizonte de planificación de modificaciones, se agregaron repuestos, ensambles y productos para la cooperación de acuerdo con los planes para otras plantas, y Bienes de consumo. Para casos más complejos, los productos condicionales se tomaron durante el día.
Comentario Un producto condicional no es más que un artículo planificado o un artículo futuro de los sistemas ERP modernos.

2. El plan de lanzamiento del producto condicional - calendario de producción . Se solucionó durante un período suficientemente largo (en el momento de la creación del sistema, durante un año, pero con la posibilidad de cambios trimestrales), y se publicó en forma de máquinas condicionales, con sus números de serie desde el comienzo del año o desde el comienzo de la producción, y las fechas asociadas con cada producto. fig. abajo



3. Planificación . El cronograma del ciclo del producto condicional se normalizó al comienzo del ensamblaje:

a. El coeficiente de racionamiento para cada taller fue diferente (dependiendo del tiempo de entrega) y fue una " reserva " en detalle.

b. Restando el stock del salario total de la planta, la tienda recibió, para cada parte, el número del producto condicional, cerrado (completo).

c. El propósito del taller es trabajar con un ritmo dado, es decir. lanzamiento de una parte para un producto condicional con el número recolectado hoy.

Por lo tanto, suponiendo un año de producción uniforme y constante de ciertos productos condicionales, cada taller recibió, como un plan de salida, un plan de salida de producto terminado expresado en productos condicionales. En las fábricas que todavía intentan practicar el sistema Rodov, se llamaba y se llamaba de manera diferente: "cuenta en serie", "serie", "kits para automóviles", etc.

Comentario

En el "atraso" nos detenemos un poco más, porque Probablemente no haya un concepto percibido de manera inadecuada en la teoría y práctica de la producción rusa: el otro lado de la popularidad del sistema Rodov. "Tocado", en la idea de Rodov, es el nivel de trabajo en progreso, o, más precisamente, expresado en términos cuantitativos, el tiempo de entrega con el que cada taller debe lanzar piezas para el ensamblaje oportuno. Pero este significado "sagrado" ahora se pierde. Para los fabricantes, el "daño" es de algún tipo, más a menudo tomado del techo, o peor aún, calculado de acuerdo con el método de Rodov, suponiendo un plan de producción continuo y estable, el nivel de existencias en las tiendas de consumo que este último necesita para una operación continua. ¡Sí, exactamente, para una producción continua y rítmica ! No cumplir el plan / pedido / pedidos a tiempo, es decir, para que la tienda del consumidor tenga algo que hacer, es decir no te quedes parado. "Empujar" en su peor momento! Pero el "dolor", como tenía en mente su Rodov, no es más que la cantidad de cartas kanban en circulación, es decir estiramiento! Más detalles a continuación.

4. Lanzamiento . Para cada uno de los talleres (y en lo sucesivo denominados secciones) para su nomenclatura de piezas, se construyó un " gabinete de archivos de proporcionalidad ".



El “gabinete de archivos de proporcionalidad” era un gabinete que consta de tres estantes (cada estante es un mes) con celdas, de acuerdo con la cantidad de días en un mes. Arriba de cada "mes" están los días calendario del mes con el plan adjunto a ellos en los productos condicionales. En cada celda hay tarjetas de piezas emitidas por el taller. Cada tarjeta de parte se coloca en una celda correspondiente al número máximo de máquinas equipado con esta parte. Cuando se produce un nuevo lote de partes, se hace una marca en la tarjeta y se desplaza hacia la derecha, en la celda, con el número de la máquina para la cual un nuevo lote de esta parte proporciona un conjunto completo.

El "gabinete de archivos de proporcionalidad" en el sistema de Rodov es el objeto principal, extremadamente simple y claro de sincronización, control y visualización entre talleres. Ideológicamente correspondiente a la placa de control kanban (tenga en cuenta que el sistema Toyota acaba de nacer entonces):

- el marcador diario "hoy" se desplaza hacia la derecha;

- una tarjeta (kanban) cercana a "hoy" - es hora de lanzarla (kanban se transfiere a producción), la tarjeta a la izquierda de "hoy" - el lanzamiento se cose.

Comentario La ideología del gabinete de archivos de proporcionalidad es similar a la ideología de los paneles de control visual kanban:

1) tarjeta de detalle: hay un kanban en circulación, con la diferencia de que no se transfirieron a producción, solo se transmitió información sobre lo que debe iniciarse;

2) el número de kanban en circulación: hay un "atraso" en el sistema Rodov. O bien, el nivel de los salarios (¡no es normativo ni está estandarizado!) Pero depende solo de la demanda externa (en ese momento la demanda era igual al plan anual) y del tiempo de producción de una parte en particular.

5. Organización de la producción . La información sobre tarjetas (detalles) cerca de "hoy" se transmitió a los maestros de las secciones respectivas. El lanzamiento de piezas directamente en los sitios, la distribución de tareas entre los trabajadores, se llevó a cabo de manera similar al párrafo anterior.

a. Para cada sitio se instalaron armarios, cada uno para diez lugares de trabajo (10 artistas). Cada lugar de trabajo (cada trabajador) en el gabinete tenía un estante con el número de celdas igual al número de días hábiles en un mes. Sobre cada celda, se adjuntaba un plan de producción, expresado en productos condicionales y vinculado a fechas (a celdas). En cada celda, se colocaron tarjetas de las operaciones detalladas adjuntas a un lugar de trabajo específico. El principio de mover tarjetas de operaciones de piezas es similar al principio de colocar tarjetas de piezas en un archivo proporcional de un taller.

b. Cada trabajador se acercaba cada noche a su regimiento (¡independientemente!) Compuso una tarea para sí mismo al día siguiente a partir de tarjetas cercanas al "hoy" y se la entregó al maestro. La tarea del maestro era equipar el lugar de trabajo con todo lo necesario para la producción de la tarea: materiales, herramientas, equipos, dibujos.

Comentario

1. El mismo tablero visual Kanban en el nivel del sitio, además de "tirar" directamente por los trabajadores.

2. Es necesario prestar atención a que tal esquema es posible usar después de equilibrar las capacidades y asegurar rígidamente los detalles de las operaciones (rutas) a los lugares de trabajo. Otro paralelo con TPS ...

6. Contabilidad . El sistema de contabilidad consistió en recopilar información sobre la finalización de las operaciones de partes, el movimiento de partes del taller al taller y la entrada, por supuesto, de esta información en las tarjetas de contabilidad de las operaciones de partes y partes. Al mismo tiempo, la información básica que se guardaba en las tarjetas no era información sobre existencias, sino información sobre el número de serie del próximo producto condicional cerrado. En general, los procedimientos contables eran "ordinarios" desde el punto de vista de la implementación en los sistemas informáticos de contabilidad modernos. ¡Pero estos procedimientos "habituales" se desarrollaron en 1961!

7. El seguimiento general del trabajo de los talleres de la producción principal se llevó a cabo utilizando una forma visual simple y lógica, el " Gráfico de proporcionalidad ". Su objetivo principal es mostrar cuán sincrónicamente trabajo en los talleres de la producción principal y las unidades "auxiliares" en relación con el ritmo de los talleres de montaje. Cada taller debe esforzarse por la producción de "Exactamente a tiempo", es decir la franja gris de cada taller, o los productos condicionales cerrados por él, deben colindarse con "hoy". Al mismo tiempo, un producto extremadamente no cerrado es un producto que no está equipado con un taller para al menos una parte. El retraso de cada unidad desde el "hoy" se estima en las posiciones diarias del retraso - Fig. abajo



Adaptado de Plan-Flow-Rhythm, A. Rodov, D. Krutyansky. Editorial de Rostov, 1964.
Se crearon horarios similares para cada sitio.

8. El último elemento importante del Sistema es el cambio en la remuneración laboral y la motivación para la producción sincronizada con el cronograma de montaje. Los cambios son simples, pero fundamentales: la nómina general del taller disminuye en proporción a los días de retraso. Por ejemplo: 1 día de retraso - 1% de reducción. Además, se reduce el fondo de nómina de los sitios que están atrasados ​​y luego se reduce la nómina de un contratista específico. La gran ventaja de este cambio fue su simplicidad y visualización: tanto los ingenieros como los ingenieros del taller en cualquier día podían ver cuánto podían perder en salarios.

Rodov System Sunset

El sistema Rodov, o el Sistema de Planificación Operativa Continua Novocherkassk, se generalizó rápidamente en toda la Unión Soviética; según algunas fuentes, al menos 1.500 empresas lo usaron (en comparación, tome nuestras plantas, que ahora se utilizan para planificar y administrar la producción de principios MRP-II o TPS gestión de producción! ) Y esto no es sorprendente, porque El sistema de Rodov se creó teniendo en cuenta los detalles específicos de la gestión de nuestras plantas y las características de la demanda externa. Además, en un momento en que TPS recién comenzaba a desarrollarse, y era difícil imaginarse acerca de los sistemas ERP, Rodov alcanzó de forma independiente los mejores principios de planificación Lean y construyó (¡sin una computadora!) La ideología "correcta" de contabilidad para los ERP modernos. Sí, no llevé a cabo una lucha decidida contra Rodov inútil, pero ¿dónde más hay "depósitos" de inútiles, como en la planificación y producción periódica irregular? Los "depósitos" ¸ no han perdido su relevancia ahora.

Pero, el sistema Rodov, como un sistema holístico y utilizado para la gestión de la producción, no ha sobrevivido hasta nuestros días. El sistema se "agudizó" y funcionó de manera extremadamente eficiente en esas condiciones: para industrias establecidas, con procesos bien establecidos y no muy rápidos para desarrollar y lanzar nuevos productos en el mercado; con demanda externa, muy estable y definida. En la crisis de la industria posterior a la perestroika y la pérdida de los cerebros de los gerentes e ingenieros, el sistema Rodov comenzó a funcionar en la dirección opuesta: contra la producción. Y, aunque muchas reservas, el "nuevo Rodov", se establecieron en el sistema, en ese momento no había forma de adaptar el sistema a las nuevas condiciones. Pero las condiciones realmente cambiaron fundamentalmente.

1. Apareció la demanda del mercado, con la imposibilidad de pronosticar un plan de producción fijo y de alguna manera estable.
2. Apareció el Cliente, con sus requisitos específicos y con él: el crecimiento de la gama de productos terminados y sus modificaciones, la necesidad de abandonar la producción de pequeñas series o piezas y la producción de productos básicos modificados por encargo.
3. Había competidores, incluidos occidental y oriental, con ellos: la necesidad de un cambio rápido de generaciones de productos, el rápido desarrollo y lanzamiento de nuevos productos en el mercado.
4. Como resultado de estas incertidumbres, el "eje" de modificaciones y cambios de diseño
5. Como resultado, la imposibilidad de determinar un producto condicional fijo en el horizonte de planificación requerido, de formar y vincular a una fecha específica del plan de producción de un producto condicional.

Bajo las condiciones cambiantes, el trabajo en el sistema Rodov condujo al hecho de que el 90% del stock comprado / producido se depositó en almacenes / talleres de MTS, contribuyendo, para muchos, una contribución fatal a los artículos de los "activos" de los balances, con una interrupción simultánea del tiempo de entrega .

Comentario Los "atrasos" del Sistema Rodovskaya están tan profundamente arraigados en la mente de nuestros fabricantes que incluso ahora muchas plantas están tratando de estandarizar, crear, rastrear "atrasos" en la producción, trabajar "atrasados", "cerrar la serie", sellar kits de automóviles despersonalizados en el almacén de ensamblaje PDO / PROSKA taller Y la "ciencia" doméstica de la gestión de la producción sigue marcando los libros de texto (y, aparentemente, el conocimiento) con el nombre colectivo "Gestión de la producción (moderna)", donde el trabajo atrasado y los métodos para calcularlos juegan un papel muy importante.

Una vez más: los "atrasos" del Sistema Rodov no son un atraso, no hay un estándar de salarios, un equilibrio irreducible. ¡Este es el tiempo de entrega cuantificado de una parte específica, calculada para el adelanto con el fin de entregar "justo a tiempo" al ensamblaje!
Fue en este momento, después de haber perdido lo que tenían y no haber creado nada nuevo, los Sistemas de Planificación de la Producción murieron y aún no han aparecido en la gran mayoría de nuestras plantas, especialmente las tradicionales, post-soviéticas. En cambio: alguien está tratando de meterse en el lecho Procrustean de MRP-II utilizando sistemas ERP, alguien está mirando con envidia el método de control kanban y justo a tiempo, dándose cuenta de que esto no se puede extraer, alguien no siempre sin éxito, tratando de administrar usando sus propios sistemas, alguien, la mayoría de ellos hasta ahora, ha dado todo el control al departamento de ventas y a los trabajadores, para este último, a través de salarios a destajo.

Sistema Rodov. Renacimiento

Pero la situación, incl. mercado, cambiante. Ahora empresas exitosas, incl. Las empresas estatales tienen una demanda estable de sus productos y pueden vivir no solo mañana. La difusión de las ideas Lean y la lucha por la eficiencia conducen al hecho de que las empresas comienzan a centrarse en el lanzamiento de solo aquellos productos en cuya producción son más competentes. Y aunque el número de modificaciones no se está reduciendo, al menos no se trata de "planchas y helicópteros".

Y si el Sistema Rodov es tan ingenioso, y me atrevo a decir que es precisamente así, ¿por qué no actualizarlo y usarlo para administrar ciertos tipos de industrias? Además, Rodov depositó muchas reservas de desarrollo, incluyendo La capacidad de uso y en un estado de gran inestabilidad del entorno de producción interno y externo.
A continuación se detalla el desarrollo del sistema Rodov, con la expansión de sus capacidades con tecnologías de TI y herramientas Lean / TOS.

1. Producto condicional . Del producto convencional, en el sentido tradicional, tiene que ser. En su lugar, un producto bajo el pedido (pedido), con su estructura personalizada específica. Ya sea, o al mismo tiempo (depende de la configuración de la demanda y de los productos manufacturados de la empresa), puede definir y usar como producto condicional un conjunto de día (salida diaria) o un conjunto de tacto . Es decir producto (grupo de productos) producido diariamente o en un conjunto de tacto para una empresa determinada.

2. El cronograma de envío de los pedidos será el cronograma de producción : el pedido (producto bajo el pedido) más la fecha de disponibilidad. O un kit de día (tacto), vinculado a la fecha de preparación.

3. La siguiente mejora es " acumulación ". Nos negamos a la base, así como a la normalización del calendario de lanzamiento a la fecha de inicio de la asamblea. Los reemplazamos con una planificación dinámica (es decir, constante), cuya tarea principal es calcular el tiempo de entrega dinámico (cuando se planifica teniendo en cuenta las limitaciones), el cronograma de lanzamiento y el lanzamiento. Prácticamente no había planificación en el Sistema Rodov, ya que Las condiciones externas e internas cambiaron lentamente. Por lo tanto, al configurar el flujo, la tarea principal era apoyarlo y monitorearlo. La situación actual es diferente. La situación, tanto interna como externa, está cambiando y muy rápidamente. Y (re) planificación debe hacerse todos los días. Qué software y hardware hacen muy bien.

El concepto de planificación depende de las necesidades comerciales de cada empresa, pero sus elementos generales son aproximadamente los siguientes.

a. Cada elemento del cronograma de producción: el pedido (el producto bajo el pedido) se planifica por separado, desde el producto terminado, "hacia abajo" y "hacia la izquierda", según la especificación y el cronograma del ciclo de ensamblaje. , , (. . ). , , , , , «», . — «» ( ) .



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Conclusión

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