En resumen, de ninguna manera.
El mundo de la alimentación es un mundo de incertidumbre. No sabemos con certeza qué sucederá en el futuro. Además, todas las decisiones del gerente de producto le cuestan tiempo y dinero a la empresa. Para tomar las decisiones más efectivas, debe confiar en análisis, métricas y comprender el comportamiento del usuario.
Para hacer esto, los gerentes de producto utilizan la metodología para realizar entrevistas en profundidad con los clientes, de lo contrario, Desarrollo del cliente o "personalizado". Todo el truco es que vamos "a los campos", para sentir el mercado con el fin de identificar el problema real y la necesidad del usuario que queremos resolver con nuestro producto, sin apegarnos a él. Imagina que no está allí.
Esto le permite formular y probar rápidamente nuevas hipótesis, el valor está solo en una prueba rápida. Un producto lleva alrededor de 1.5-2 años de vida para un caso, en promedio, un producto aprende durante 10 años. Es por eso que hay pocos de ellos, y son valorados en los negocios.
Es importante que comprendamos si el usuario realmente está experimentando el problema que queremos resolver con nuestro producto. Esto se confirma por el hecho de que una persona gasta dinero y tiempo en su solución, también se considera su viva respuesta emocional a la entrevista. Al hacer preguntas durante la entrevista, podemos divulgar esta información con más detalle, confirmar o refutar nuestras hipótesis. Es importante:
- Pregunte sobre la experiencia: cuánto tiempo y dinero tomó para resolver el problema.
- Maquilla la estructura de la entrevista. Al capturar las respuestas de muchos usuarios a preguntas comunes, puede ver patrones de comportamiento.
- Investigación cualitativa verificada cuantitativamente.
- Las preguntas sobre el futuro no dan una factura: la forma en que una persona realmente actuará puede diferir mucho de sus palabras.
Lo que los resultados de la investigación permiten hacer:
- Obtenga las primeras ventas "manualmente".
- Formular una propuesta de valor.
- Describa el retrato del cliente.
- Segmente su base de clientes actual.
- Justifique los costos necesarios, corte el exceso de huesos.
- Configurar marketing, ventas y atracción.
Te diré cómo lo usé en mi práctica.
Cuando trabajaba como gerente financiero en una empresa de TI, recopilaba manualmente la base de datos de cuentas para que luego pudiera recopilarse en los estados financieros. Estaba buscando cómo automatizar el trabajo manual. Encontramos QlickSense donde puedes escribir una macro. La macro extrajo extractos de bancos de Internet en diferentes países e hizo posible recopilarlos rápidamente en el informe de cuentas por pagar.
Pensé: ¿cómo puedo recopilar todos los informes de manera similar? ¿Y alguien necesita esto? Comencé a escribir en el blog donde formulé mi idea. A través de un blog, encontré empresarios y les vendí un ensamblaje manual de la solución. Para mí, esto fue una confirmación de la demanda.
Quería invertir dinero en ventas para el desarrollo, para luego escalar la solución. Así que llegué a la Incubadora de empresas MIPT, donde el foco principal estaba solo en la "costumbre".
Ingresé a los leads del blog en CRM. Cuando comencé a realizar entrevistas en profundidad en la Incubadora, me guió el problema que puedo resolver para el negocio del cliente y formulé la oferta a partir del problema. No estaba conectado al producto, vendí una solución manual. Así que logré segmentar a los clientes, hacer diferentes ofertas de valor, elevar el cheque promedio y el número de ventas. Bueno, está bien, a veces tuve que pasar la noche en coworking.
Mi siguiente objetivo era ingresar al “Acelerador de tiempo completo” del IIDF para llevar el producto al mercado. Ingresamos a Accelerator en términos de asociación con otra compañía de San Petersburgo, que realizó desarrollo personalizado para bancos, hizo un producto similar al mío, pero no tuvo ventas.
El énfasis fue nuevamente en la "costumbre". En general, este es un proceso que debe ir no solo al comienzo del desarrollo del producto, sino también en paralelo con el desarrollo. Esto le permite ajustar los procesos de atracción, ventas y eliminar las limitaciones del negocio.
Verificamos aún más segmentos, fuimos "a los campos", realizamos entrevistas con pequeñas, medianas y grandes empresas, bancos. Describimos los segmentos, confirmamos la demanda mediante ventas repetidas a la salida de la siguiente ronda de inversión: la etapa inicial, la etapa de escala. En nuestra etapa previa a la semilla, el énfasis estaba en entrevistar, segmentar y probar canales de comercialización. Y de nuevo, a veces tenía que pasar la noche en coworking.
Pero como resultado, resultó ser un error frecuente para las nuevas empresas: quemaron la base. A menudo, en las startups, el producto está en constante desarrollo y no está muy bien embalado para la venta. Por lo tanto, existe el riesgo de perder un cliente potencial si la llamada no tiene éxito, ya que el futuro cliente no se comunicará con usted más tarde. Verificamos a todos los clientes a quienes pudimos vender (vendidos, a quienes no vendimos), entendimos por qué no funcionó. El compromiso no se configuró para apoyar el desarrollo posterior del proyecto.
Justo en ese momento, Oleg Tinkov vino a dar una conferencia para estudiantes en MIPT por invitación de la Incubadora de Empresas MIPT. De la incubadora, se seleccionaron 5 proyectos que podrían ser más útiles para el banco. Nos pidieron que preparáramos un lanzamiento durante 30 segundos, para hablar sobre el problema que estamos resolviendo. Después de mi discurso, solicité el contacto de una persona dentro del banco, con quien fue posible hablar sobre los pasos a seguir. Oleg Yuryevich contactó a Fedor Bukharov, vicepresidente y director de Tinkoff Business.
Vine a visitar a los tipos que desarrollan servicios no bancarios: Anton Tarasenko y Vitalik Arzumanyan. Ella habló sobre su trabajo, el paso de la aceleración. Los chicos sugirieron desarrollar un producto similar dentro del ecosistema: Tinkoff Business Management Accounting.
Anteriormente, el equipo no tenía la práctica del descubrimiento, se hacía más hincapié en la entrega: desarrollo, parte técnica. Por lo tanto, tuve que comenzar desde cero para realizar entrevistas, registrar los resultados, hacer la segmentación. También hubo ensayos y errores. Algunos clientes fueron denegados debido a preguntas incómodas sobre contabilidad financiera, el tema sigue siendo doloroso y en parte íntimo. Alguien preguntó: "Y definitivamente eres de Tinkoff, ¿puedes averiguar todo sobre nosotros?" Por lo tanto, el proceso de entrevista se ajustó cada vez, cambié las preguntas, obtuve la mayor cantidad de información posible sobre el cliente para prepararme mejor.
Por ejemplo, una pregunta de frente: “¿Cuánto gana, ¿sabe con certeza?”. Al principio, con mayor frecuencia, recibí una pregunta negativa que una pregunta abierta ligeramente cambiada: “Dime, por favor, ¿cómo está organizada la contabilidad financiera en tu empresa ahora?” Entonces la persona abre y comienza a contar los detalles .
Además, utilicé los datos obtenidos de las entrevistas para resumir los datos del segmento en un modelo financiero; puede usarse para construir la monetización del producto y desarrollar el ecosistema. Antes de esto, el producto era gratuito para nuestros clientes de RKO, pero intenté introducir productos pagos adicionales. Yo no soy un vendedor, así que atraje a muchachos que lo hacen mejor que el mío. Juntos hicimos pruebas.
Con base en los resultados de entrevistas y pruebas, traje todos los datos a un modelo. Apreciaron la velocidad de las ventas y los recursos necesarios para iniciar todos los procesos, trabajando con la base de datos actual, atrayendo nuevos clientes, ventas y servicio al cliente. Nos dimos cuenta de que incluso si todo se pusiera en peligro, sería costoso para el banco. Se tomó una decisión razonada para congelar el producto.
El cierre del producto también es un resultado. Por supuesto, fue una pena cuando pones tanto esfuerzo y tiempo. No es casualidad que entre los empresarios digan que si no tienes experiencia en cerrar un negocio, entonces eres un emprendedor "no real". Además, la decisión se basó en los resultados de la entrevista, en los datos, no tenía sentido invertir más. Aunque con este producto obtuve el papel de antiproducto, obtuve una experiencia única. En casi 2 años pude pasar por todas las etapas con el producto: introducción al mercado, crecimiento, madurez (como mi propio proyecto y dentro del banco), cierre.
Habrá dificultades de todos modos. Pero todo depende de tu reacción: ¿qué harás cuando surjan? Es importante prestar atención a las siguientes cosas:
- Pregunta por la experiencia. Pregunte cuánto tiempo y dinero tomó para resolver el problema. Cuando se realizó el estudio, llegué a la compañía y descubrí cuánto tiempo les llevó mantener registros financieros, cuánto le costó a la compañía, si hubo pérdidas debido a errores. Muchos, por cierto, se mostraron reacios a revelar ciertas cosas: la contabilidad financiera sigue siendo algo íntimo para algunas empresas.
- Maquilla la estructura de la entrevista. Al capturar las respuestas de muchos usuarios a preguntas comunes, puede ver patrones de su comportamiento. Vimos que la mayoría de la gente usa Excel como una herramienta conveniente, era uno de los competidores indirectos.
- Los estudios cualitativos verificaron cuantitativamente la confirmación. Después de la entrevista, enviamos correos masivos con un breve cuestionario para confirmar o negar nuestras conjeturas.
- Las preguntas sobre el futuro no dan una factura. La forma en que una persona realmente actúa puede diferir mucho de sus palabras. Por lo tanto, observe las acciones y elecciones reales de las personas.
Continúa haciendo entrevistas hasta que aprendas algo nuevo. Y lea "Pregúntele a mamá" por Rob Fitzpatrick: este es un libro sobre cómo comunicarse con los clientes y confirmar la exactitud de su idea de negocio si todos están mintiendo.