De producción a salario a producción a pedido. La secuencia de pasos y un ejemplo de implementación práctica.

Peterkin S.V. , empresa " Reitstep "

Declaración del problema.

Los teóricos y algunas prácticas de consultoría de producción conocen bien la clasificación occidental de los tipos de producción (empresas) en relación con el objetivo principal del negocio: satisfacer la demanda de los clientes. Estos son: "desarrollo a pedido", "producción a almacén", "producción a pedido", "montaje a pedido". Hace mucho tiempo, después de una conversación particularmente emotiva con los fabricantes de una de las plantas rusas, que, en términos generales, funcionaba "a pedido", pero en realidad, en absoluto, lancé el calor de la discusión: "... qué estás diciendo, ahora tienes ... producción salarial ".

Después de pensar en este nuevo clasificador de producción, lamenté la conclusión: sí, muchos de nuestros (en primer lugar, hablando de empresas de fabricación de máquinas y de fabricación de instrumentos) trabajan sobre la base del tipo de "producción por debajo del salario".

Las características principales por las cuales la empresa puede atribuirse a este tipo son:

1. pago por pieza, dependiendo de las horas estándar cerradas (detalles aceptados) por mes,
2. un plan de taller mensual para la implementación, a excepción de la lista de artículos (quién lo tiene), en horas estándar;
3. exceder el plan de producción de las capacidades del taller (s).

De hecho, los trabajadores simples, a veces maestros, administran industrias que trabajan en base a un "sub-salario": todos los días primero "ganan" un salario para ellos mismos, es decir, haga que las partes sean más ventajosas en términos de la relación “producción en tiempo real y tamaño de lote / ingreso de mano de obra de la operación”, luego, en el tiempo restante (si corresponde), partes “a medida”.

Lo que tenemos al final:

1. siempre hay escasez en el ensamblaje, mientras que PROSki de los talleres de ensamblaje o GOSKi de negocios detallados (o - almacenes de DOP, piezas terminadas, etc.) están abrumados con lo que no se necesita (en este momento = mes / trimestre / año),
2. cumplimiento del plan de inventario por talleres: no más del 80%. Pero al mismo tiempo (!) ...
3. ... la implementación de planes mensuales para costos laborales (horas estándar) es siempre del 100 ± 1%,
4. La gestión de producción se lleva a cabo en el modo de reuniones raras (una vez al día) o frecuentes (varias veces al día). El director de producción y, a veces, el director general, al menos el 30% de su tiempo, y al final del trimestre / año, "trabajan" por debajo del 80% como los principales despachadores.

Desde el punto de vista de Lean, todo esto es sólido, muy obvio y extremadamente pesado para la economía de la pérdida de la empresa (olvidando el idioma ruso - "muda"): empujar en lugar de tirar, y ni siquiera bajo el pronóstico / plan, sino bajo las horas estándar planificadas (salario) , sobreproducción, producción en el momento equivocado, etc. Desde el punto de vista del comienzo de Lean, o de cualquier transformación, ¡aquí es donde comenzar! Es aquí, de t.zr. Toytoa es el "obstáculo" más cercano a la superficie, lo que evita la disminución del nivel de "agua" (reservas) y, en consecuencia, el aumento del rendimiento (según TOC). Y esto, no solo importante, es mortal para las industrias sobrecargadas y en crecimiento.

¿Por qué decirme que ponga 5C, operaciones estándar (aquí exageraré un poco, por supuesto), SMED, si el resultado es solo una producción de toallitas más eficiente y conveniente? ¿Cómo se dice, con la ayuda de kanban, limitar / planificar el inicio de la producción si el trabajador recibe por "horas estándar" y no por la cantidad cerrada de kanban? Y si no hay kanban, ¿seguirá agudizando los detalles?

Pero, en la práctica de la mayoría de los proyectos Lean que conozco, esto es exactamente con lo que nunca comienzan los consultores y las empresas. Por qué Dificil En realidad, este es el establo Augean No. 2 (No. 1 - establecer un sistema para administrar la composición electrónica del producto).

A lo que generalmente se limitan los consultores: recomiendan cambiar a un sistema de pago basado en el tiempo, obligándolos a completar los talleres, etc. Un buen consejo, pero de la serie "debes convertirte en erizo". ¿Cómo aplicarlos? En las fábricas, en su mayor parte, saben o suponen que un "trato", como los cigarrillos, "es perjudicial para su salud" o incluso "mata". ¿Pero cómo alejarse de ella? Pague a tiempo: los trabajadores dejarán de trabajar. ¿Pagar por la implementación del plan de acciones? Y si no hay detalles en términos, pero ¿es necesario? La parte no llegó al mes, el diseñador / tecnólogo no realizó el cambio en el momento adecuado, o la DEFICIENCIA EN LA ASAMBLEA ("... ¡Ivan Ivanovich debe ser muy, muy urgente! ..."). ¿Y cómo pagarle al trabajador su salario mensual "habitual", sin el cual simplemente se irá, y no habrá nada que cubra la escasez de trabajadores calificados sin ninguna razón? Etc. etc.

Estas son preguntas incómodas y difíciles. Y la falta de comprensión (de los consultores) del problema, de "qué hacer, cómo hacer" y, por otro lado, la falta de voluntad de la administración de la planta "haremos", conducen al surgimiento de producciones de un tipo tan nuevo y único. "Producción por salario", no "por pedido" o incluso "en stock".

En mi profunda convicción, para la gran mayoría de las fábricas rusas, especialmente las grandes, de la antigua formación, es con este tema que debemos comenzar la construcción de Sistemas de Producción. Para construir, en primer lugar, un sistema de planificación y gestión de la producción que proporcione:

1. claro para todos (hasta el trabajador en la máquina): un plan de lo que debe hacerse para el período,
2. recolectando un hecho con el que no puedes discutir e imaginar lo rentable que es,
3. monitoreo de lo que sucede en el marco del período para la provisión oportuna de influencias gerenciales.

Sobre la base de qué (el sistema) será posible, pero muy gradual y cauteloso, comenzar a abandonar la transacción. Al llegar, al final, para ordenar la producción "Just In Time".

Observo que los métodos y herramientas Lean son bastante aplicables aquí. Es solo que necesitan ser aplicados, no para construir una "producción ajustada", una empresa que ha "implementado" Lean, sino que trabaja en una forma explícita u oculta de "bajo salario", y ya tenemos muchas de esas personas. ¡Esto es absurdo!

Etapas de transición

La propuesta y descrita a continuación del camino desde la "transacción" es la transición al sistema de bonificación salarial. Salario - por calificación, bonificación - por la implementación del plan (producción). Con el cambio simultáneo y la motivación de los trabajadores a la "producción a pedido", comenzando por la adquisición y la redistribución de sellos. Observo que evitar la "transacción" no es un fin en sí mismo, sino una condición necesaria para la transición a la planificación y gestión personalizadas de la producción y las adquisiciones sincronizadas con los pedidos (contratos). Lo que es inevitable para nuestras fábricas, como la mayoría de ellos son administrados por CLIENTES (nota, no PDO, empresa general o de gestión).

Formalización de objetivos

Propósito: transferir la producción de "producción a pagar" a "producción a pedido".

Crear condiciones bajo las cuales los talleres:

1. será ventajoso cumplir, en primer lugar, el plan de orden de nomenclatura;
2. no será rentable no cumplir con el plan de orden de nomenclatura;
3. no se incluirá ningún plan en las horas estándar (una de las prácticas típicas de "destrozar" PEO en empresas tradicionales).

Que hacer Concepto y etapas de transición.

El sistema (sistema de producción) de gestión de producción debe cambiarse a lo siguiente.

1. Para los talleres deben calcularse y calcularse automáticamente: el plan no es objeto de negociaciones, sino el tema de un cálculo "tonto", el orden de nomenclatura del plan de producción en el taller. Esta es la tarea del sistema de gestión de producción de TI, que, observo, debería ser Lean (es decir, no ERP / APS / MES). Para cada taller, el plan debe tener las siguientes características.

a. “Plan de lanzamiento” = qué detalles, en qué cantidad, a qué número y en qué taller se debe entregar . Este es un requisito tradicional para los planes del sistema de producción, muchos lo tienen.

b. “Plan de lanzamiento” = qué detalles, en qué cantidad (excluyendo lotes consolidados), cuándo deben lanzarse . Pero este es un requisito poco convencional para un sistema de gestión de producción en empresas tradicionales. En el que solo existe el "plan de lanzamiento" y se realiza un seguimiento. Esto conduce en particular al hecho de que la información de que algunas partes no se inician a tiempo solo se detecta en el ensamblaje. Como resultado - "déficit", "emergencia", etc.

c. El plan (lanzamiento) está "abierto", es decir no visible para todo el horizonte de planificación, pero solo por un período limitado ("ventana de planificación"). A través del plan de producción, el taller ve y puede planificar la preparación de la producción para lo que será necesario hacer.

d. El plan (lanzamiento) también está "abierto" por un período limitado ("ventana de lanzamiento"), suficiente para consolidar en un lote y lanzar simultáneamente una parte en varios pedidos. A través del plan de lanzamiento (“ventana de lanzamiento”), el taller solo puede lanzar un cierto lote de partes (partes definidas por el plan), no más.

2. Se establece una regla absolutamente “férrea”: “todos los detalles necesariamente van a secciones / talleres solo acompañados por un mapa de ruta (MK). El principio debe establecerse, con un cambio en el sistema de control de calidad (si es necesario) y (¡necesario!) Los principios de contabilización de productos terminados / ejecución de pedidos: "no MK = no part = no order". Por lo tanto: no hay orden = sin compensación de producción = sin salario. La práctica muestra que esto no es tan difícil. Los MK se forman solo a partir del sistema de gestión de producción de TI (escrito a mano, no aceptado), al inicio, es decir inicio de producción de la pieza.

Observo que la transición a un lanzamiento limitado, la formación automática (no manual) de MK es el primer paso hacia la transición para llevar a cabo la planificación y el control del flujo de producción mediante kanban electrónico.

3. Para el taller de proveedores, solo esos detalles se "cuentan" para el período que:

a) estaban en el plan (lanzamiento) del taller para el período

b) fueron aceptados (capitalizados y no devueltos) por la tienda de consumo durante el período.

4. El sistema de nómina se modifica de la siguiente manera (etapa 1).

a. La ingeniería (trabajadores técnicos y técnicos del taller) del taller recibe una parte fija de los salarios en función de sus tarifas. La parte variable se calcula automáticamente en función del% de finalización del plan. "Implementación del plan" - ver párrafo 3.

b. Los talleres de AOD reciben un salario casi a destajo , basado en costos laborales cerrados, pero solo por los detalles del plan completado.

5. Resumen. Este sistema es un sistema de tipo zanahoria y palo.

a. Por un lado, los talleres simplemente no pueden lanzar físicamente detalles "distantes" o simplemente innecesarios (detalles fuera del plan), porque el sistema de gestión de producción de TI "correcto" simplemente no proporciona información sobre lo que él (el taller) puede hacer afuera período "ventana de planificación". En consecuencia, "sin inicio = sin MK = sin parte (contada)".

b. Por otro lado, la motivación está dirigida específicamente a la implementación de un plan de nomenclatura personalizado. Formado por un sistema de planificación.

6. Desarrollo posterior del sistema de pago.

a. Pago diferenciado de I + D y ODA por la entrega rítmica, en un mes, de piezas al consumidor. En otras palabras, diferentes pagos por partes "rojas", "amarillas", "verdes", "azules". Donde "rojo" - hay partes entregadas con una fecha límite, "amarillo" - "fuera de las ruedas", "verde" - a tiempo, "azul" - antes de lo previsto. También puede ingresar detalles "grises" (establecidos fuera del plan por alguna razón), "morados" (establecidos desde un saldo libre), etc. - La fantasía aquí no conoce límites. Para esta opción, el sistema para calcular la parte premium puede ser, por ejemplo, este:
- detalles "grises" - no cuentan;
- Las piezas entregadas en "verde" y "amarillo" se cuentan como el 100% de las horas / horas cerradas,
- "azul" - 80%,
- "rojo" - 10%.
Lo anterior, entre otras cosas, motiva mucho un cambio completo, pero este es un tema para otra discusión.

b. Transición a la "planificación del retractor", donde MK desempeña el papel de "kanban", una tarjeta que permite y restringe el lanzamiento al mismo tiempo.

Notas de transición. Para suavizar la transición a un nuevo esquema (de todos modos no será simple), puede comenzar un nuevo esquema en paralelo con el anterior. Calcule y cargue - "a la antigua usanza", pero al mismo tiempo emita cotizaciones de ingeniería y ODA, indicando cuánto recibirían "de una nueva manera". La práctica muestra que un período de transición de 6 meses es suficiente para reestructurar la actitud del personal adecuadamente ajustado, sobrevivir a varias huelgas abiertas u ocultas y encontrar un reemplazo para los insatisfechos (por regla general, un mayor número de ellos estará entre los ingenieros, por extraño que parezca).

Un ejemplo de implementación práctica . Sistema pull-pull a medida con kanban electrónico y principios de planificación TOC

A continuación, en un ejemplo generalizado de proyectos implementados para la transferencia de producción al trabajo bajo la orden, se proporciona una descripción de los pasos prácticos para construir el sistema y su trabajo. El esquema es mejor aplicable para empresas de fabricación de máquinas / instrumentos.

Acciones iniciales

1. Antes del "cuello de botella" de los talleres de ensamblaje, como regla general, este es el primer taller en la línea de ensamblaje de productos, y / o la sección de ensamblaje final / taller está organizada por el "Almacén de producción" (si no es así).

Nota : muy a menudo en las fábricas, esta función la realiza el "Almacén de piezas terminadas" o "Almacén de DOP" o "Almacén de ensamblaje central", en el que los talleres / secciones entregan muchas piezas. Entonces, es mejor disolverlo (al menos parcialmente, porque no siempre es posible hacerlo completamente) transfiriendo los lugares de almacenamiento y montaje directamente a los sitios de ensamblaje, en PROSCI. Además de disolver los almacenes de piezas terminadas a la salida de cada taller, elimine el exceso de existencias, dejando solo un "amortiguador" frente a un "cuello de botella".

2. PROSKI establece (implementa) un sistema de configuración preliminar de unidades / ensamblajes para sitios de ensamblaje. Lo mejor de todo: con el uso de contenedores / carros especiales, configurados para equiparse con unidades / conjuntos específicos. De hecho, el contenedor realizará la función de kanban, generando señales para asegurar el ensamblaje. Si las piezas son simples y están funcionando, en lugar de contenedores, se pueden instalar bastidores (incluidos los móviles): el sistema Kanban / Supermarket.

3. Se determina un "amortiguador" (también es el número de kanbans en circulación), es decir cuántos pedidos por adelantado deben estar en conjuntos PROSK.

4. Para cada taller (sección) que opera para un PROS específico, se establece el número de pedidos / productos terminados (M) para los cuales el plan de producción está "abierto" para el lanzamiento (por ejemplo, el "lote" mensual de productos terminados es 8-10).

5. En el sistema “Lean ERP”, se calcula un plan (nomenclatura, taller (recinto), personalizado) - “tambor” para TOC. Para todo el horizonte de planificación. Pero "abre" para cada una de las tiendas / secciones solo para pedidos N + M.
Después de esta etapa, ya puede iniciar el sistema. ¿Cómo funciona?

1. El momento inicial: el carro / contenedor / supermercado está equipado para el ensamblaje de unidades / ensamblajes específicos para pedidos específicos / productos terminados.

2. Comienzo del ensamblaje de un ensamblaje / unidad de pedido / producto en particular N ° N : existe el hecho de que se emitió un juego completo (extender el carrito, transferir el contenedor) al ensamblaje. El hecho se observa en el sistema, como una opción para la simplicidad, utilizando la codificación de barras.

3. Después de eso, automáticamente, para cada taller / sección que suministra piezas a este vehículo, el plan de lanzamiento se "abre" en el sistema (o - aparece "kanban electrónico") para el conjunto de piezas para ordenar N + M + 1 .

4. A continuación, los planificadores del taller / sitio de lanzamiento:

1) o ven en el sistema la oportunidad de iniciar las partes que se han "abierto" para comenzar y comenzar, o ...

2) automáticamente, para las parcelas de lanzamiento, sin la participación de los planificadores del taller de lanzamiento, se imprime un kanban, una señal para el lanzamiento (implementación de la "cuerda" por parte de TOC).

Notas

1. Al mismo tiempo, los planificadores de talleres tienen la capacidad de ensamblar piezas en un lote. Pero, solo bajo los detalles "abiertos" para pedidos y con la formación de kanbans para el número de pedidos en un lote.
2. Como "kanban", un documento de acompañamiento estándar puede actuar, como opción, una etiqueta de acompañamiento o un mapa de ruta, preferiblemente con un código de barras.

A continuación se muestra un ejemplo de una etiqueta MK-Kanban.



6. Además, la parte se "empuja" a lo largo de toda la ruta a través de los talleres / secciones, con el MK adjunto, que acompaña a la parte lanzada bajo el pedido / lote de pedidos, durante todo su ciclo de vida, hasta que la tienda de consumo ingresa a PROSK.

7. El control de lanzamiento de las partes "autorizadas" es controlado por los planificadores de DOP (en adelante, los planificadores de talleres de ensamblaje responsables de ensambles específicos o productos terminados), incluyendo utilizando el sistema "Lean ERP".

El esquema general del sistema se da a continuación.

Amplia planificación "limitada" para talleres "detallados" y el principio de formar MK. MK = kanban = tarea de producción. Esquema general



Estado y prioridad de kanban (= MK - tareas de producción en producción), incl. y durante el proceso de producción, se puede determinar de acuerdo con las reglas de TOC extendidas, comparando las fechas planificadas y esperadas de recepción de la pieza en el taller / sección de ensamblaje PROSK (agregado) (en la figura - ACS) - vea a continuación.

Al finalizar la tarea: reposición de PROSK, cada kanban (electrónico) tendrá su propio estado de color.



Al reunir durante el período el número de piezas hechas con sus estados, obtenemos la siguiente imagen (ejemplo a continuación). Observe qué tan bien el ejemplo ilustra la situación real: la mayoría de las piezas se entregan al ensamblaje antes de tiempo (azul y gris) o más tarde (rojo y blanco), mientras que debería ser al revés: la mayoría debería ser amarilla y verde.



Sobre la base de la cual se construye el sistema de pago diferencial para "horas estándar entregadas", dependiendo de la prioridad de las piezas entregadas:

Blanco: posiciones no completadas.
Rojo: no tenía tiempo para la fecha planificada. Pagado con un factor de reducción.
Amarillo - "fuera de las ruedas". Me las arreglé al límite. 100% pagado
Verde: a tiempo. Pasado a tiempo. 100%.
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