Al viajar por Europa, las ondas de tráfico son muy notables. Por la mañana, toda la ciudad se despierta y comienza a moverse suavemente por las oficinas, por la noche hay una ola hacia atrás. Pero cuando viaja por el este, comprende que la ciudad vive una vida diferente e inusual para un europeo. Se parece más a una especie de hormiguero grande: todos van a alguna parte, tocan la bocina, aquí tienes autos, carros tirados por burros y un sinfín de scooters y motocicletas pequeñas.
En África, uno puede imaginar cómo vivían las personas antes del comienzo de la revolución industrial, incluso antes de que la centralización de los medios de producción obligara a las personas a reunirse al mismo tiempo en un solo lugar para colaborar. Pero fue el desarrollo de la industria lo que dio forma a la forma en que estamos acostumbrados hoy. Solo ahora, muchos de nosotros nos reunimos por la mañana a las 9 de la mañana, no para juntar autos en el transportador, sino en la oficina, donde nos escribiremos cartas todo el día por correo electrónico, mensajes en mensajería instantánea y discutiremos algo en las salas de reuniones. y por teléfono Sin embargo, hoy en día hay más y más tipos de trabajo, donde sin la presencia física de un grupo de personas en un solo lugar y al mismo tiempo, puede obtener el resultado deseado del trabajo de parto. En muchas áreas de negocios, esto ya se ha convertido en la norma: las corporaciones internacionales trabajan exitosamente como equipos distribuidos, y algunas de ellas piensan en usar la opción de trabajo remoto. IBM, por ejemplo, anunció recientemente que hasta el 40% de los empleados trabajan de forma parcial o completamente remota.
El negocio principal de nuestra
empresa ICL Services es proporcionar una amplia gama de servicios de TI a varios clientes en todo el mundo. Una gran parte de nuestros especialistas proporciona soporte remoto de infraestructura de TI a empresas europeas y asiáticas. En los últimos años, hemos crecido muy bien y hemos agregado nuevos clientes a nuestra cartera, ampliando la gama de servicios en varios idiomas y zonas horarias. Para hacer esto, regularmente abrimos nuevas oficinas y ahora nuestros especialistas trabajan en Belgrado, Vorónezh, Moscú, Kazán y Vladivostok. El año pasado, entendimos que para un desarrollo más efectivo, nosotros, como muchas otras compañías de TI, necesitamos aprender a trabajar de manera efectiva no solo desde oficinas distribuidas, sino también involucrando a empleados remotos que trabajan desde casa o pequeños coworking.
Para minimizar los riesgos de implementar el trabajo remoto, decidimos ir simultáneamente de dos formas paralelas. Por un lado, tratar de estudiar la experiencia acumulada de otras compañías y publicar artículos científicos sobre este tema, y por otro lado, a través de nuestro propio ensayo y error, lanzando un proyecto piloto para un pequeño grupo de empleados y recolectando comentarios tanto de los empleados como de sus gerentes. Para el proyecto piloto, distribuimos uniformemente a los candidatos según las formas de trabajo remoto:
- constante
- programado
- situacional
y en el lugar de trabajo:
- en casa
- del coworking
- desde la ubicación del cliente.
Mirando hacia el futuro, puedo decir que el proyecto piloto aún no se ha completado, pero tan pronto como se recopilen los comentarios, analizaremos cuidadosamente la experiencia adquirida y la compartiremos en un artículo separado.
Las dificultades del trabajo distribuido.
Lo primero en lo que teníamos que pensar al comenzar un proyecto era en los problemas que enfrentaríamos. Las más populares en la literatura fueron las siguientes dificultades para cambiar al trabajo remoto:
- comunicaciones y tareas asincrónicas;
- comunicaciones formales suficientemente "secas";
- menos social, interpersonal, comunicación;
- más difícil de organizar comunicaciones en el proyecto;
- más difícil obtener una imagen clara de lo que está sucediendo;
- más difícil determinar la carga de trabajo real de los empleados;
- menos oportunidades para influir en los empleados (motivar, persuadir, controlar el tiempo);
- dificultad para transferir conocimiento.
La mayoría de estas dificultades se pueden atribuir a cualquier forma de trabajo en equipos distribuidos, lo que está lejos de ser nuevo para nosotros, y ya se ha obtenido experiencia en asesoramiento para resolverlos. Los gerentes de línea que tienen empleados en otras oficinas saben que deben prestar más atención a la comunicación, a menudo programar reuniones individuales en línea o simplemente llamar por teléfono, dedicar más tiempo a esto y, a veces, hablar no solo de momentos de trabajo "secos", sino también aquellos temas que puedan surgir durante el almuerzo o durante el café. Los gerentes de proyecto, a su vez, han estado utilizando espacios de trabajo virtuales como SharePoint o Teams para organizar el trabajo en equipo. Todas las salas de reuniones están equipadas con instalaciones para reuniones en línea, y los equipos pueden conectar fácilmente a los empleados remotos si es necesario. Sí, todas estas dificultades pueden agravarse en el caso del trabajo aislado en el hogar, pero estos son problemas inherentes a cualquier trabajo distribuido.
Investigación de tareas
En un estudio publicado por el MIT Sloan Management Review (Mulki, Bardhi, Lassk y Navaty-Dahl, 2009), los científicos identificaron los siguientes factores a los que los gerentes deben prestar especial atención al organizar la tarea:
- Lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
- Superar la sensación de aislamiento en el trabajo.
- Compensación por la falta de comunicación personal.
- Compensar la falta de oportunidades para mostrar sus logros laborales.
El equilibrio entre la vida personal y el trabajo.
Mantener un equilibrio es importante para todos los trabajadores, pero aquellos que trabajan desde casa experimentan dificultades adicionales. Por un lado, pueden trabajar más, y en este estudio y en muchos otros, se observó que los trabajadores a menudo trabajan más y más tiempo que en la oficina. Esto a menudo se debe al hecho de que hay menos distracciones en el hogar, es más fácil concentrarse, por lo que no necesita ir a trabajar, puede comenzar a trabajar antes y no necesita irse a casa del trabajo. Como resultado, es más difícil para un empleado establecer un ritmo de trabajo normal. El horario de trabajo comienza a cambiar constantemente, luego se dedica mucho tiempo al trabajo, luego, durante mucho tiempo, el empleado no puede hacer frente a la dilación. Otro factor importante son los irritantes domésticos y los miembros de la familia. Las mascotas, los amigos, los vecinos y los hogares se dan cuenta de que usted está en casa y pueden requerir atención. Es difícil para un empleado que trabaja en casa separar el tiempo de trabajo del tiempo personal, y fácilmente comienza a distraerse resolviendo problemas cotidianos durante las horas de trabajo.
Sensación de aislamiento
Es bueno si su empleado tiene una vida social activa y no siente aislamiento en su vida personal. Pero el trabajador a domicilio no tiene la oportunidad de levantarse, ir a servir café y hablar con colegas, quienes también decidieron tomar un descanso. Es muy difícil para un empleado remoto establecer contactos sociales normales con colegas. Incluso si organiza comunicaciones de trabajo muy buenas, generalmente esto no es suficiente para que estas comunicaciones se vuelvan un poco más personales, personales y sociales. En este estudio, los gerentes reciben recomendaciones para prestar especial atención a la comunicación informal, para desarrollar las comunicaciones sociales en el trabajo, para celebrar algunas fechas y eventos juntos.
Falta de comunicación personal.
La comunicación personal no es suficiente porque la base de la comunicación son los problemas laborales. En la oficina, las personas de alguna manera comienzan a compartir información personal, a hablar sobre cómo pasaron el fin de semana o dónde planean irse de vacaciones. En el caso del trabajo remoto, es más difícil para los empleados superar esta barrera, y los gerentes deben dar un buen ejemplo en este caso e iniciar una comunicación más personal.
Demostración de rendimiento
En la oficina, los empleados se comunican no solo con aquellos con quienes deberían interactuar directamente sobre cuestiones laborales, sino también con muchos otros colegas. Puede compartir sus éxitos no solo dentro de su equipo, sino también con empleados de otros departamentos o jefes de otros departamentos. En el caso de un equipo virtual para un empleado remoto, el líder a menudo reemplaza a casi toda la organización. Debe ser consciente de este problema y comunicar a otros empleados información sobre el éxito del empleado remoto. Hable sobre sus habilidades y conocimientos únicos para que otros empleados, si es necesario, puedan recurrir a él en busca de ayuda o información sobre aquellas áreas en las que es fuerte.
Otro estudio interesante realizado por científicos canadienses (Neufeld y Fang, 2005) fue identificar los factores que influyen en la eficiencia y la eficacia de los trabajadores a domicilio. En este estudio, los científicos concluyeron que factores individuales, como el estado civil y el género, no afectan el desempeño laboral. Y la mayor influencia es ejercida por factores sociales (comunicación con colegas, gerentes y familiares) y factores situacionales (disponibilidad de recursos y ausencia de distracciones).
Otro estudio realizado por científicos canadienses (Turetken, Jain, Quesenberry y Ngwenyama, 2011) se dedicó a identificar el impacto de factores individuales, organizativos, laborales y tecnológicos en el desempeño de los trabajadores a domicilio. Como resultado, descubrieron que la duración del servicio en la organización no tiene un impacto significativo en la satisfacción o productividad de los empleados, y la experiencia laboral en este puesto, por el contrario, tiene una fuerte influencia en el desempeño y la satisfacción en el trabajo. La mensurabilidad de los resultados del trabajo, las habilidades de comunicación y la disponibilidad de una variedad de canales de comunicación determinan en gran medida el éxito de la organización de la tarea.
Conclusiones
Si intenta resumir todos estos materiales, resulta que los empleados con experiencia profesional que ya conocen bien su trabajo, socialmente maduros y con habilidades de comunicación bien desarrolladas pueden transferirse al trabajo remoto. Para nosotros, hemos formulado una lista de puestos para los que el trabajo remoto es aceptable, formulamos una política de trabajo remoto en la empresa, pautas para gerentes de línea y funcionales, requisitos para el lugar de trabajo de un empleado remoto y actualizamos los procesos relevantes en la empresa. Desarrollamos capacitaciones para empleados y gerentes, donde los presentamos tanto al proceso de transferencia al trabajo remoto como a los problemas socioorganizacionales que se destacaron anteriormente.
Quizás las oficinas del futuro recuerden más a las universidades corporativas, donde habrá principalmente dos categorías de empleados: pasantes que solo conocen la profesión y sus mentores. La mayoría de los empleados podrán trabajar desde ubicaciones distribuidas y cómodas para ellos, unidas por pequeñas oficinas regionales sobre el principio de hub y radio.
Referencias
Mulki, J., Bardhi, F., Lassk, F. y Navaty-Dahl, J. (2009). Configure trabajadores remotos para prosperar. MIT Sloan Management Review, 51 (1), 63–69.
Neufeld, DJ y Fang, Y. (2005). Determinantes individuales, sociales y situacionales de la productividad del teletrabajador. Información y gestión, 42 (7), 1037-1049. doi.org/10.1016/j.im.2004.12.001
Turetken, O., Jain, A., Quesenberry, B. y Ngwenyama, O. (2011). Una investigación empírica del impacto del individuo y. IEEE Transactions on Professional Communication, 54 (1), 56–67.