"Eficiencia de fábrica". Encontrar un cuello de botella e implementar un sistema de extracción para aumentar la productividad

Un enfoque combinado para aumentar el rendimiento de producción: a través de la identificación y el "desglose" del "cuello de botella", la reorganización del sistema (modelo) de producción y planificación.

Sergey Peterkin , Wrightstep

Antecedentes

Esta historia sucedió hace unos años en la empresa ... llamémosla: "Fábrica".

FÁBRICA: una típica empresa de construcción de máquinas post-soviética, sobrevivió con éxito a los difíciles años 90 y aumentó con éxito los volúmenes de producción, produciendo productos completamente competitivos (en términos de precio / calidad), cuya demanda estaba en los mercados ruso y extranjero. Los productos de la planta son productos complejos de varias modificaciones básicas, desarrollados y producidos en masa en la URSS. Pero profundamente modernizado a principios de los años 2000 y producido, según lo requieran las condiciones del mercado, con varias opciones para clientes específicos, "a pedido".
Según los clásicos, se suponía que la planta cambiaría al tipo de producción ATO (Ensamblar a pedido). Pero las dificultades (por decirlo suavemente) con la transición a un diseño de producto modular y configurable (parte básica invariable del producto + opciones) de los diseñadores y tecnólogos de la planta condujeron al tipo de producción "en serie". Es decir Los productos "en serie" se lanzaron desde las etapas inferiores, con cambios, a menudo cardinales, durante el proceso. Esto llevó a la necesidad de administrar cada producto "en serie" individualmente, y complicó significativamente el sistema de planificación y gestión de la producción. La última, como en la mayoría de esas plantas, se basaba en dos pilares: salarios a destajo y el "modelo" (de la palabra "mat") de la gestión de la producción.
Los productos son complejos, producidos “a partir de mineral” (a partir de metal), el ciclo de producción total fue de aproximadamente 9 meses (de los cuales aproximadamente 3 meses fueron agregados y ensamblaje final), niveles de anidación en la composición - no menos de 20, el número de posiciones en la composición del producto - 30– 50 mil.

Declaración del problema.

Situación actual
En el momento del inicio del proyecto, la Planta aumentó de manera constante y anual la producción, tratando de mantener el ritmo de la creciente demanda. Una característica de la demanda es que cada cliente busca obtener productos modificados según sus requisitos específicos. El aumento en la producción, logrado principalmente por métodos extensivos, permitió a la planta producir 5-6 artículos por mes. Con los métodos de gestión existentes y las limitaciones físicas (tecnológicas) del rendimiento de producción, esto estaba cerca del valor límite. Pero tenía que ir a la liberación a las 8, con la posibilidad de aumentar a 10.
El sistema de gestión de producción existente, que "emitió" 6 Productos por mes, se caracterizó por las siguientes "características".
1. La falta de mezclas de productos personalizados y sistemas de gestión de producción personalizados, lo que condujo a la falta de nomenclatura formalizada a medida para talleres de producción.
2. Salarios por pieza y evaluación del trabajo de las tiendas de acuerdo con el plan "bruto" (n / h).
Todo esto resultó en:
1) a la sobreproducción constante y, en consecuencia, en condiciones de alta carga de producción, a la pérdida de la capacidad de producción útil y la pérdida de productos terminados;
2) ajustar el ciclo general de producción del Producto;
3) a la pérdida de tiempo de reacción a razones internas (rechazos, escasez, interrupciones en los términos de producción) y externas (cambios en las prioridades del pedido, cambios en el diseño en el último momento) y, como resultado, en condiciones de un modelo complejo de producción y logística, al clásico "efecto de látigo" ;
4) a costos excesivamente grandes (tiempo, costo) para la administración de la producción:

• los despachadores de talleres de PDB "manos" recogieron la composición del producto bajo pedidos;
• Para lograr la producción de las piezas necesarias por parte de los talleres (sin mencionar la sincronización de la producción de piezas por las tiendas), fue necesario un control manual constante y extremadamente costoso (desde el punto de vista de los gerentes): mediante la planificación de reuniones, reuniones, etc.
• buen momento para descubrir lo que está sucediendo, porque "Cada taller tiene su propia versión de la verdad".

Proyecto de transformación
Por lo tanto, el objetivo del proyecto era simple: proporcionar condiciones para que la Planta produzca con confianza 8 productos al mes para fin de año, con la posibilidad de crecer el próximo año a 10.
Al comienzo del proyecto, la Planta ingresó a Big Holding. Pero sucedió recientemente y, por lo tanto, Big Holding está interfiriendo seriamente con el trabajo, con toneladas de informes obligatorios, juegos en PSH (Production Holding System), implementación del milagro corporativo de un sistema de TI, etc. ... aún no ha comenzado.
Al mismo tiempo, los gerentes "por su cuenta" avanzaron al nivel promedio de gestión de la planta, sinceramente queriendo hacer una producción eficiente, manejable y transparente, trabajando "a pedido". Nuestro equipo en ese momento ya estaba trabajando activamente en la Planta, implementando metódicamente el Sistema de Planificación y Monitoreo de producción. No solo y no tanto a través de la automatización, sino también entrando, como de costumbre, en los procesos de organización de la producción, que incluyen y extremadamente sensible ...
“Las estrellas coincidieron”: las ideas radicales y un enfoque para establecer el sistema de gestión “correcto” para nuestro equipo, la comprensión de los procesos de producción y el deseo de abordar la ambiciosa tarea de aumentar rápidamente la producción de toda la planta encontraron una respuesta de los nuevos gerentes. Como resultado, comenzamos el diagnóstico, cuyo propósito era identificar "cuellos de botella", es decir aquellas instalaciones, procedimientos de gestión y unidades que no permitieron que la planta alcanzara el nivel de producción solicitado por el mercado.
Según los resultados del análisis, se identificaron los principales cuellos de botella de la planta (por prioridad):
1) montaje y taller de montaje (en adelante, ASC1);
2) métodos de planificación y gestión de la producción;
3) taller de estampado (), taller de máquinas () - migración de cuellos de botella.
A continuación se describe el "desglose" del "cuello de botella" en el taller ASC1 y, en parte, el cambio en los métodos de gestión para la planificación y la gestión de la producción.

Cuello de botella - inicio del montaje

Un posible cuello de botella, tradicionalmente para este tipo de modelo de producción y logística, fue el taller ASC1, el primero en la secuencia de pasos de ensamblaje. En ASC1 del DSE, agregados, PKI, el producto en sí está ensamblado, o más bien, su cuerpo. Luego se transfiere a los talleres de ensamblaje restantes: ASC2 y el taller de ensamblaje final (DSP) y más allá. ASC1 era la "parte superior del triángulo" de la cadena de suministro en la planta, y también un consumidor de los otros talleres de "elaboración de detalles" (DDC). O, el comienzo de la "tubería" de mover el Producto a lo largo de la cadena de ensamblaje, ver Figura 1.


Figura 1

Cualquier problema que surja en el taller ASC1 y que limite el inicio del ensamblaje / producción de Productos automáticamente llevó a una limitación de toda la producción. Y por lo tanto, a la pérdida de velocidad de la planta.

Y a fines del siglo XX, el taller ASC1 era un cuello de botella tan clásico, con un lanzamiento promedio garantizado de 6 productos por mes. Raramente, "con suerte", 7-8. Con el plan de fábrica (cartera de pedidos) de aproximadamente 8. Al mismo tiempo, de acuerdo con la gestión del taller, 8 edificios por mes era el límite del taller con el número actual y el turno de trabajo, y este límite se alcanzó mediante la operación de emergencia.

Las razones visibles para esto fueron:
1) la falta de sincronización del suministro de piezas y unidades de ensamblaje de otros talleres al taller de ACS (y "automático" significa una escasez constante "inesperada" en el ensamblaje), debido a la ausencia real de un plan de suministro estimado personalizado (basado en máquina);
2) organización interna extremadamente ineficiente del trabajo en el taller, con los síntomas principales (¡no razones!): "No hay suficientes personas", "partes defectuosas", "no hay lugar, ningún lugar para colocar los Productos", etc.

Pero la primera y, en parte, la segunda razón fue el resultado de problemas en la gestión y organización de la producción de toda la planta. Y de ellos, en primer lugar, me gustaría destacar dos:
1) la ausencia fáctica de sincronizado entre los talleres de "elaboración de detalles" y "montaje agregado" (DDT y ASC) del plan de nomenclatura de inventario, lo que condujo a la liberación de no lo que se necesitaba y no en esa cantidad, sino como resultado - trabajar "en déficits" y, en última instancia, interrumpir el horario de montaje;
2) salarios a destajo, lo que permite e incluso obliga a las tiendas a perseguir, en primer lugar, la "tala", e incluso en los talleres, los "cuellos de botella". Al mismo tiempo, no siempre teniendo en cuenta los déficits.

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Retiros
Acerca de la planificación
El sistema de planificación se organizó "tradicionalmente" para las empresas de este tipo.
1. Fui al taller y periódicamente (no más de una vez / trimestre) un plan para el lanzamiento de Productos para el año en curso.
2. Los talleres de PDB y TB, después de recibir el plan, recogieron libros polvorientos sobre "Volumen" de los estantes (lista de DSE para todo tipo de productos para un taller en particular), escribieron DSE que tendrían que hacer. ¡Por un año!
3. A continuación, sobre la base de los "grupos principales" (otro libro ligeramente roído por los ratones), calcularon cuándo debían entregar estas DSE. El cálculo se realizó de acuerdo con la regla: mes de lanzamiento min. Grupo principal. Al mismo tiempo, para piezas de varios talleres (por ejemplo: procesamiento mecánico del taller A - termichka - procesamiento mecánico del taller B - galvanoplastia), también se tomó un mes para cada taller. Como resultado, ¡las DSE con un tiempo de procesamiento total de decenas de minutos viajaron durante meses para producir!
4. Así planificado trabajo "normal". Además ...
5. Se le impuso constantemente de ninguna manera planificada, pero sí necesaria, y a veces con urgencia, para la producción, DSE:
a) procesados ​​en el taller como servicios,
b) para opciones CDP definidas con urgencia para un número de producto específico,
c) deficiencias de diversos grados de accidente, que se vierten constantemente de los talleres de montaje.

(!) Entre algunos (no todos) "apologistas de la manufactura esbelta" existe el deseo de dejar de lado el problema de un enfoque sistemático de planificación: "si la empresa funciona de alguna manera, de alguna manera está planificada" y, por lo tanto, "la planificación difícilmente puede ser" estrecha el lugar del "sistema completo". La descripción anterior del sistema de planificación confirma plenamente esta opinión: si desea continuar planificando "KAK-TO" y "KAK-TO" para trabajar, entonces esa "planificación" realmente no es un "cuello de botella".

Sobre el trato
El autor de estas líneas fue el primero en encontrar un sistema de gestión de acuerdos "bien establecido" para la planta. De hecho, la planta, su lanzamiento fue controlado por trabajadores comunes. Vinieron a trabajar y, en primer lugar, por lo general, las primeras 2-3 semanas del mes, ganaban un salario. El siguiente son los déficits. O fingieron trabajar: por un salario, incluso con un bono, ganaban, ¿por qué molestarse? Estaba tan impresionado con esta "metodología" que describí otro "antimodelo" de producción: Producción bajo salario.

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Selección de concepto

Con base en los resultados del diagnóstico y la discusión de posibles formas de "reducir el cuello de botella", se identificaron las siguientes áreas de transformación.

Primero: cambiar el sistema de gestión de producción para que permita, ayude y obligue a producir solo lo que se necesita y a un costo relativamente bajo. Para hacer esto:
1) organizar una planificación de inventario relacionada con la orden de extracción junto con el monitoreo de suministros y el “cierre” (configuración de ensamblaje) de los Productos;
2) cambiar el sistema de motivación, a través de la modificación de la "transacción": motivar a la tienda principalmente a cumplir el plan aprobado;
3) proporcionar la capacidad de controlar el proceso de producción y suministro a través de la visualización más visual de lo que está sucediendo.

Segundo: cambiar la organización de la producción en el taller a través de:
1) optimización de los flujos de movimiento de piezas y conjuntos dentro del taller,
2) eliminación de todas las operaciones innecesarias y de producción y no producción en la forma de crear el Producto,
3) proporcionar visualización de lo que está sucediendo, el estado de la situación actual, problemas futuros y actuales,
4) reducción de lotes de lanzamiento y movimientos a lo largo de toda la cadena de producción del taller.
Nuestro equipo ya había realizado el trabajo en la primera dirección, la introducción de nuevos procesos (procedimientos) para toda la planta en sincronizado (para el calendario de montaje y envío de máquinas) y la gestión de la producción, estableciendo la metodología del "Sistema de Planificación y Monitoreo" con la introducción del sistema JMP que lo respalda (SCMo).
Se aceptó el trabajo en la segunda dirección para la implementación utilizando herramientas más tradicionales, pero "adaptadas" para su uso en la planta.

Transformaciones en la 2da dirección. La nueva organización dentro del taller ASC1

Diagnóstico detallado del taller.

Se utilizaron las siguientes técnicas para identificar cuellos de botella directamente en el taller:
1) análisis de la producción de Productos / conjuntos de ensamblajes de Productos por secciones del taller (a continuación se muestra la versión real de las secciones del taller por las cuales los cuellos de botella son visibles), realizado directamente en el taller, y comparación con la tasa de salida actual y objetivo,
2) "fotografía de la jornada laboral". Literalmente! Es decir en diferentes puntos de tiempo (al azar, pasando), se tomaron fotos de varias secciones del taller, luego se analizó el número de personas "ociosas". Los resultados, por cierto, fueron asombrosos ...
El mapeo de flujo, los diagramas de espagueti, el "tiempo táctil" no se usaron como innecesarios. "No vayas con la abuela": el tiempo útil de DSE / Asambleas con una organización de este tipo no fue superior al pequeño porcentaje, y "atrapar pulgas" tampoco tenía sentido: se necesitaba "cirugía".
En base a la información recibida directamente "en el piso", se identificaron las siguientes secciones "sobrecargadas" (el número corresponde a la sección o lugar de trabajo).


Figura 2

Cuellos de botella: "Ensamblaje de apilamiento del panel inferior", "Unidad X, ensamblaje" se descartaron por no haberse vuelto a analizar. "Unidad X": no "retiene" el conjunto. Además, el número de unidades X ya fabricadas y ubicadas en diferentes etapas en el taller indica claramente su sobreproducción, es decir - la posibilidad de que el sitio funcione más rápido que el tiempo declarado. Del mismo modo, con el "conjunto de la plataforma del panel inferior".
El "ensamblaje de la unidad U" no se consideró debido a la cantidad limitada y no determinante de productos por año producidos con estas unidades.
En total, para un análisis más detallado, se tomaron en cuenta los cuellos de botella: "ensamblaje fuera del edificio del caso" y "ensamblaje detallado" (además del taller agregado, también se realizó un ensamblaje más detallado), porque fueron ellos, en opinión de la gerencia (y, después de la auditoría, y los nuestros), los que fueron "cuellos de botella" que retrasaron la entrega de piezas al "ensamblaje listo para usar", lo que, a su vez, provocó demoras en toda la cadena.

Inicio del proyecto

El proyecto de transformación en ASC1 se lanzó en enero y ... pronto se detuvo. Por una razón muy simple: al comienzo de las transformaciones se encontraron con el "cuello de botella del taller", es decir, el jefe del taller. Un hombre de la vieja escuela, siempre supo la condición en la que se almacenaba el ensamblaje de un Producto en particular en su cabeza, actualizando constantemente las salas de control dos veces al día, la integridad y el estado del ensamblaje en su posición. Sabía qué taller y qué era lo que no había recibido, quién se fue / no fue a trabajar, etc. etc. Al mismo tiempo, le gustaba hablar, cómo en los "buenos viejos tiempos" el taller hacía fácilmente 30 piezas cada uno. por mes de "autos ecológicos", y lo que es simplemente imposible de trabajar ahora, porque cada cliente tiene su propia configuración, y los pedidos cambian constantemente de lugar, y el taller no tiene ningún problema, pero no puede emitirlo, debido a la escasez y la falta de personas. Etc. etc. En general, todas nuestras ofertas fueron "bloqueadas". La administración de la planta, en respuesta a una propuesta directa para reemplazar a la persona, respondió negativamente. Que hacer ¡Detuvimos el proyecto! El taller aún podría producir no más de 6 edificios. ... Pero pasó el tiempo, los términos de los pedidos se movieron gradualmente "a la derecha" ... Finalmente, unos meses después de que se detuviera el proyecto, el director de la planta volvió a llamar la atención sobre el cuello de botella de la fábrica y tomó una decisión de gestión: reemplazar. Deje que la transformación fuera abierta.

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Retiro
CAMBIO DE PERSONAS o CAMBIO de personas . Desafortunadamente, las personas a menudo se convierten en el problema raíz de este tipo de transformación. Lo cual es natural, porque tales proyectos conducen al cambio, y a menudo a los radicales. Cambiar voluntariamente, si las condiciones actuales son más / menos cómodas, nadie quiere hacerlo. ¿Qué hacer en tal situación? " CAMBIAR personas o cambiar PERSONAS "

Los siguientes son los resultados de las reformas logradas en solo unos meses después de la reanudación del proyecto. Consistentemente, en términos de importancia decreciente de los cuellos de botella reales del taller.

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Optimización de compilación extensible

Cuello de botella 1. Ubicación física de los productos. Quedando sin espacio
Según los resultados del análisis, se determinó que una de las áreas problemáticas era la organización física del sitio de ensamblaje fuera del sitio. El sitio estaba abarrotado de viejos equipos / entrepisos, plantillas innecesarias, partes y otras tonterías que en realidad no se usaban en la producción de máquinas con modificaciones existentes.


Figura 3

En virtud de esto, se pudo colocar un máximo de 3-4 Productos ensamblados simultáneamente en un sitio de ensamblaje fuera del sitio. Además, en condiciones extremadamente estrechas y subóptimas, consulte las Figuras 4 y 5.


Figura 4


Figura 5

Esto sería suficiente si el trabajo de ensamblaje estuviera idealmente organizado y se cumpliera perfectamente el cronograma de entregas de piezas de otros talleres. Pero "en el mundo real", cuando surgieron problemas con cualquier Producto, se ralentizó el ensamblaje, incluyendo varadero, todos los demás productos. Y las brigadas de ensambladores simplemente no tenían la capacidad física para cambiar a otro Producto.

Como resultado, después de analizar el tiempo, la secuencia y la duración del tacto objetivo, la concurrencia de operaciones y otros parámetros, se tomó la decisión de demoler equipos innecesarios, limpiar el lugar y organizar dos "líneas" de montaje en el sitio. En el curso de la realización de estos trabajos, se utilizaron métodos de organización ergonómica del espacio de trabajo según 5C. Consulte las Figuras 6 y 7.


Figura 6.


Figura 7.

Como resultado, ahora es posible colocar 6 productos en el área de ensamblaje fuera del sitio, incluidos los de entrega. Y esto es con una organización de trabajos incomparablemente mejor y más conveniente.

Transferencia de operaciones desde el ensamblaje final del producto a otras áreas.

De acuerdo con los resultados del análisis de la sección de ensamblaje fuera del sitio, que fue el cuello de botella del taller, se identificaron numerosas operaciones "innecesarias", es decir, operaciones que toman el tiempo de coleccionistas altamente calificados. Como resultado del equilibrio de capacidad, se propuso que estas operaciones (ver Figura 8) se eliminaran del proceso de ensamblaje de la vivienda.


Figura 8.

Después de un análisis exhaustivo y discusiones con los tecnólogos del taller, estas operaciones se transfirieron a áreas menos ocupadas, liberando el tiempo de los recolectores de las operaciones "no básicas".

Cambio del sistema de compensación para los trabajadores

Anteriormente, los recolectores de planta recibían salarios basados ​​en operaciones cerradas. Incluyendo para operaciones de "finalización" realizadas en los siguientes talleres (de hecho, es solo un ajuste o corrección del matrimonio).

Como parte de la transformación, el sistema salarial para los trabajadores ha cambiado. El fondo salarial ahora se ha calculado explícitamente en función del plan de producción, el hecho, a partir del número de productos fabricados y transferidos a la siguiente cadena de la cadena. Además, esta cantidad (más precisamente, la parte de bonificación variable) se distribuyó entre los miembros de los equipos de asamblea (líderes de equipo), según las calificaciones de los empleados y el coeficiente de participación laboral. Por supuesto, este no era un esquema ideal, pero determinó una actitud completamente diferente: dejó de ser rentable "cerrar" las operaciones. Para hacer un matrimonio, para terminar también. Y es rentable entregar productos de acuerdo con el plan de producción, desde la primera presentación.

Sistema de alarma

Además, se decidió construir un sistema de alarma orientado al trabajador de producción y diseñado para resolver todas sus necesidades / problemas lo más rápido posible, como se muestra en la Figura 9:


Figura 9.

Para una respuesta rápida de la cadena anterior a las necesidades emergentes de los artistas, decidimos usar herramientas de visualización, como luces de señalización. Se planeó equipar a cada sector del sitio con dos tipos de bombillas y botones verdes y rojos para su inclusión. La luz verde indica que el sector está completamente provisto de piezas, hay equipos para la fabricación y los requisitos de montaje actuales son claros (es decir, la situación es normal). La luz roja es una señal de que el sector necesita resolver los problemas en una de las tres direcciones, y el maestro del sitio debe responder a esta solicitud lo más rápido posible y tomar medidas para resolverla lo más rápido posible o informar a otros artistas si la pregunta afecta sus competencias, amarillo: El problema existe, pero ya se está resolviendo.

Optimización parcial de ensamblaje

Cadena de suministro de la sección de ensamblaje detallada
Después de llevar a cabo las transformaciones anteriores, el rendimiento físico de la sección de ensamblaje fuera del sitio se incrementó a 8 automóviles por mes. Pero, casi de inmediato, y como era de esperar, el "cuello de botella" del taller ASC1 se trasladó a las áreas de montaje detallado.
En este sentido, la nueva organización se introdujo en el sitio para el ensamblaje detallado del taller, un sitio de fabricación y suministro directo de DSE a un ensamblaje fuera del sitio. El trabajo se completó en aproximadamente un mes, de acuerdo con la siguiente metodología:
1) optimización de la organización de los lugares de trabajo del sitio de acuerdo con los principios de "5C";
2) instalación de un sistema de visualización;
3) la organización de un sistema de planificación de extracción y entrega de piezas para el ensamblaje utilizando los métodos de "supermercado" y "kanban".


Figura 10


Figura 11. La

nueva organización de producción introducida fue tan apreciada por los maestros y trabajadores de otras secciones del taller que las secciones, en el sentido literal de la palabra, se alinearon para su implementación.

Conversiones Garantizar entregas oportunas a ASC1

Sistema de Planificación y Monitoreo (SCMo)
Desde el punto de vista de las condiciones "externas", el gran problema del taller fue la entrega irregular (no sincronizada con el ritmo de ensamblaje de productos específicos) de partes de los DDT de la planta.

La solución a este problema se llevó a cabo en el marco de un proyecto de toda la fábrica para establecer un sistema de planificación interdepartamental de nomenclatura específica de orden sincrónica. Se aplicó la metodología de planificación de "extracción" (exactamente a tiempo y exactamente en cantidad por pedido) y la metodología de trabajo con "amortiguadores" y "prioridades" de "cuellos de botella". Como herramienta de implementación, utilizamos el sistema SPM (Lean SCMo), que proporciona la implementación de estos procesos en línea.

El algoritmo configurado para la planta permitió crear un plan de producción de nomenclatura personalizado (para cada producto o pedido "a granel") y un plan de suministro para cada taller. Con una actualización constante sobre el hecho de la producción de alarma de color / iluminación de cada uno de los lotes suministrados por el taller-proveedor de piezas. Ver Figura 12.


Figura 12.

En el marco del proyecto de transformación en el taller de ASC1, utilizando SPM, se lograron los siguientes procesos:
1) secuencia de formación (cálculo de la óptima) de ensamblaje de máquinas en los talleres de ASC1 - ASC2 - DSP y, para ASC1 - la formación de un cronograma de entrega , para máquinas específicas y para fechas específicas del mes (ver Figura 13), "congelar" el plan;


Figura 13

2) sobre la base del cronograma de entrega de máquinas por el taller ACS1: la formación de un dibujo, bajo la secuencia de ensamblaje "congelado", un plan para el suministro de piezas y ensamblajes de los talleres - proveedores. Al principio, debido a imprecisiones en la composición electrónica de los productos, se tomó la decisión de mantener parcialmente los "déficits electrónicos" en el JMP a las tiendas de los proveedores, con el establecimiento obligatorio por parte de los proveedores de la fecha prometida. De hecho, se trata de "revistas deficitarias" publicadas en línea y accesibles para todos, que anteriormente eran administradas por el gerente de seguridad del taller, y cuya información se puso a disposición de las tiendas de los proveedores a menudo de forma distorsionada y solo en la planificación de reuniones. Ahora los "déficits" podrían gestionarse manualmente, pero solo para el DSE, que formaban parte de los productos de la secuencia de ensamblaje "congelado". Esto se hizo como parte de una nueva metodología de gestión,pasó al sistema de TI y, debido a esto, la transición a nuevas reglas de trabajo se ha suavizado, al tiempo que garantiza la máxima visualización de lo que está sucediendo para todos los participantes en la cadena de producción (ver más abajo). Más tarde, después de llevar la normativa a su forma normal, dejaron los "déficits electrónicos". Los talleres comenzaron a hacer solo lo que el sistema planeó.


Figura 14.

Un efecto positivo secundario de una "transición" tan suave y el manejo de los "déficits electrónicos" es la posibilidad de cambiar a reuniones de planificación "electrónicas", cuya efectividad resultó ser mucho mayor que las tradicionales, y el tiempo dedicado a ellas fue menor (ver Figura 15)


Figura 15.

Sistema monitoreo de lo que está sucediendo (panel de información)
Como parte de esta área, para garantizar la máxima visualización de lo que está sucediendo en la producción, también se implementó un sistema de visualización (videovigilancia) en el taller, trabajando en modo en línea y permitiendo ver lo que realmente sucede en las secciones del taller en un momento dado.
Los paneles de información parecen ser difíciles de sorprender en este momento.
Sin embargo, nuestro enfoque aquí es el siguiente: la claridad y la información deberían permitirnos sacar rápidamente conclusiones para la toma de decisiones operativas. Y esto es posible si:

• se muestra información indicativa, destacando áreas problemáticas / problemáticas potenciales;
• el énfasis está en la "gestión de desviaciones". En este caso, está claro qué es exactamente lo que hay que esforzarse para lograr una mejor "convergencia" del plan / hecho.
• Y esto - aumenta la misma "fuerza de tracción", y - a su vez. Que está dirigido precisamente a aumentar la productividad (eficiencia) de la planta en su conjunto.

Resultados

El principal resultado del proyecto: se logró un aumento en el rendimiento del taller de 6 a 8 productos "seguros" por mes. Con: no un aumento en los costos operativos (nómina, número de trabajadores, etc.) y existencias de piezas y salarios. Con posibilidad de una salida prevista a 10 Productos.


Figura 16.

Según los datos presentados anteriormente, se puede ver que, a partir de la segunda mitad del año, el taller comenzó a alcanzar la capacidad requerida de 8 Productos por mes (el proyecto se lanzó en enero, se detuvo y se reanudó en junio). Al mismo tiempo, se aseguró un crecimiento "rápido" (junio, julio) mediante la implementación del Sistema de Planificación y Monitoreo de Suministros, que establece el ciclo de producción y sincroniza el inicio / lanzamiento de todas las tiendas de la planta con el cronograma de montaje agregado y final de los Productos.
El efecto de las transformaciones organizacionales comenzó a aparecer ya en septiembre y luego continuó aumentando, aumentando la productividad de la planta (COP), con el objetivo de una planificación y ejecución precisas de las órdenes "a tiempo".