Tengo un amigo al que le gusta una ocupación bastante extraña: escribe textos para gerentes y empleados de su empresa. No sé cómo clasificarlos correctamente, ni un manual de capacitación, ni una guía de acción, ni una instrucción, ni un proceso. Solo texto, en resumen.
Por extraño que parezca, tomó la idea de Boris Berezovsky. En algún lugar, una vez, leyó que Berezovsky, mientras aún trabajaba en Rusia, había escrito un manual de capacitación para los empleados de su empresa. Bueno, decidí probarlo.
Afirma que estos textos traen beneficios tangibles a la empresa. Principalmente porque no están escritos formalmente y sin apartar la vista del contexto. Directamente sobre la realidad que los rodea todos los días. Y a través de los textos, les enseña a los empleados cómo hacer frente a esta realidad.
No pretendo juzgar si tiene razón o no, por lo tanto, soporto los textos en su corte. Me dio dos pequeños capítulos para su publicación, que explican dos principios de gestión. No preste atención a la forma de presentación: no comencé a rehacerlo para no perder color.
Su opinión es interesante tanto sobre el texto como sobre el género, traduciendo las verdades de los libros en un contexto específico.
Controlando
El principio más importante de la gestión operativa, que vale la pena dominar, asimilar y aplicar es el control. Todo lo demás son métodos auxiliares para aumentar la efectividad del control.
Como una línea separada, notaré: no importa si administras un equipo o tú mismo. Solo cambia el número de objetos de control, pero la esencia permanece. ¿Entiende que en cualquier empresa usted, el 90 por ciento, es su propio gerente?
El control es un control basado en números.
Imagine que el control se realiza mediante un dispositivo automático. Por ejemplo, control de clima en un automóvil. Simplemente funciona El dispositivo tiene un objetivo: mantener una cierta temperatura en la cabina, por ejemplo, 20 grados centígrados. La temperatura en la cabina está influenciada por muchos factores: el sol, la temperatura al agua, la cantidad de personas en el automóvil, la limpieza de los filtros, la efectividad del aire acondicionado, el modo de funcionamiento del motor (incluido el motor puede apagarse).
El control climático tiene dos herramientas principales: una estufa y aire acondicionado con diferentes modos de funcionamiento, incluida la dirección de soplado. Por ejemplo, cuando se enfría, intenta soplar en los deflectores superiores, mientras calienta, en los inferiores, que están debajo de los pies.
Aquí es donde comienza la gestión. El control climático mide la temperatura en la cabina, es decir recibe una figura que refleja la situación real. Compara la figura real con el objetivo (20 grados) y decide qué hacer.
Si en la cabina +40, el control de temperatura enciende el aire acondicionado al máximo, incl. cierra el obturador para evitar influencias ambientales. Si la cabina es -20, entonces el control de clima enciende la estufa al máximo para alcanzar rápidamente su objetivo.
El control climático se dedica al control - gestión basada en números. Este es su propósito directo, principal y casi único. Pero la diversión comienza después.
El control climático controla constantemente el resultado y cambia la fuerza y, a veces, la estructura de la acción de control. Puede aumentar la velocidad de enfriamiento si se da cuenta de que nada está funcionando. Puede abrir el obturador para dejar entrar aire fresco si el objetivo está cerca. Puede encender la calefacción en lugar de enfriar si comienza a llover y la temperatura cae bruscamente.
De hecho, el control climático controla tanto el logro de objetivos como la efectividad de sus acciones de control. Él controla tanto el sistema encomendado como él mismo. El manejo de uno mismo basado en números se llama autocontrol.
Ahora imagine que el control climático, como elemento de control, carece de algún elemento de control.
Por ejemplo, no hay sensor de temperatura, lo que significa que no hay números. Como no hay números, no está claro qué hacer. Es imposible de manejar. Hay dos opciones, o no hacer nada, es decir Es mejor no encender la estufa o el aire acondicionado, o poner todo al máximo, al mismo tiempo para que todos piensen que el control climático funciona y controla la situación. Esto a veces se conoce como BID, una imitación de actividad violenta.
Se desarrollará una situación similar si el sensor de temperatura funciona, pero el control climático no utiliza sus lecturas. Los números dicen que necesita enfriarse, y el control de clima enciende la estufa al máximo. Si fuera un hombre, agregaría "¡Sé mejor, tengo mis propios métodos!".
Una opción interesante es cuando el sensor de temperatura está funcionando, da números, pero rara vez. Una vez cada media hora, por ejemplo. Te subiste al auto, determinaste el control de clima, sí, necesitas enfriarte y con urgencia. Enciende el Conder al máximo y se sienta con las manos juntas para esperar la próxima sesión de comunicación con el sensor de temperatura. La cabina ya tiene 15 grados, está congelado, no hay nada que respirar, porque el obturador está cerrado, pero ... pf ... El control de clima recibe datos una vez cada media hora y no puede tener un efecto de control con más frecuencia.
Para cuando el control climático reciba datos y se dé cuenta de que durante los últimos veinte minutos más o menos ha estado haciendo algo mal, será demasiado tarde. Ya llegaste a donde querías, y con un humor repugnante, regañando esta automatización tonta, te pusiste a trabajar. El gerente de control de clima en esta situación - basura completa.
Poseía conciencia de control climático, al estar privado de cifras oportunas, se las arreglaría, como la mayoría de los gerentes humanos, sobre la base de información indirecta.
Por ejemplo, enfocarse no en el grado de logro de la meta, sino en el estado de ánimo del cliente. En el auto, el cliente eres tú. En el trabajo de los clientes, al menos dos: el cliente y su jefe. El control del clima podría, por ejemplo, mirar el color de su cara. Si la cara es roja, es necesario enfriar. Si es azul, entonces probablemente sea hora de ceder al calor. Si usted, como cliente, no presta atención a la temperatura, por ejemplo, se ha llevado la comunicación con los pasajeros, entonces el control climático suspira de alivio y no hace nada en absoluto.
Ahora cambie el ejemplo de control climático a su trabajo.
Primero, ¿tienes una meta? Por lo general si. Por ejemplo, un plan para resolver problemas o ventas.
Segundo: ¿tiene números que muestren la situación real en este momento? Bueno, no es un hecho. Algo se introduce en el sistema contable, algo en la cabeza, algo en la factura salarial, olvidé algo.
Tercero, ¿cuál es la frecuencia de actualización de estos números? Un ejemplo banal: tienes una tarea durante 40 horas. Suponga que no avanza hasta que finalice la tarea hasta el final. Entonces, una semana vivirás sin números reales. Por lo tanto, no administrará sus actividades durante una semana, porque no entenderás claramente tu posición con respecto a la meta.
Cuarto: ¿controlas en función de los números? Es decir ¿Te las arreglas en absoluto? ¿O, como el control climático, tener en cuenta solo el estado de ánimo de las autoridades?
Por ejemplo, tiene un plan de 120 horas, en el patio a mediados de mes, cerrado 20. ¿Qué debe hacerse? La lógica nos dice que aceleremos. Búscate un trabajo y hazlo rápidamente. Esta es la acción de control que debe implementarse.
¿Lo llevarás a cabo? ¿Girarás el conder y la estufa? ¿O "lo hará"?
En esencia, el control es cambio. Si todo va de acuerdo al plan, nada necesita ser cambiado. Si el plan se completa a mediados de mes, puede hacer un cambio, "eso es todo, me fui a casa". Si el plan se rompe, debe hacer un cambio "maldita sea, todo, me siento a trabajar normalmente".
Por un lado, todo es muy simple, de acuerdo. Por otro lado, es incomprensiblemente difícil. Controlar es una disciplina. La disciplina de la gestión.
Mantener números, mirarlos todos los días, determinar su posición, idear y hacer cambios es muy difícil.
Es mucho más fácil involucrarse en la gestión de sustitutos, lo que analizaré a continuación.
El control tiene límites razonables. No debe tomar varios indicadores a la vez: es fácil confundirse y comenzar a producir efectos contradictorios. Esta es otra técnica, control de flujo, un tipo de control de control.
Lo principal es el equilibrio en la frecuencia de números y control. Por lo general, los números vienen muy raramente.
Hay una regla simple: no puedes tener una influencia controladora más de lo que obtienes números. Esto, por supuesto, se trata de influencias adecuadas, y no "er, bichos, ¡trabajemos normalmente!".
Si conoce los números una vez al mes, se las arregla una vez al mes. Porque nuestro período de informe es un mes, entonces en esta situación ya no es un gerente, sino un patólogo. Se acabó el mes, no se puede hacer nada, te trajeron un cuerpo: los resultados del trabajo. Abrir y disfrutar, no queda nada más.
Si sus programadores progresan en el sistema una vez a la semana, entonces lo administrará una vez a la semana. Hablando en términos generales, usted es el capitán de un barco, pero puede acercarse al timón solo 4 veces al mes.
Hay otro extremo: la sobrerregulación del control, cuando necesita números cada 5 minutos. En la planta de energía nuclear, o en el mismo control climático, esto está justificado, pero usted es solo una persona. No puede emitir comandos adecuados cada 5 minutos, por lo que no debe torturar a las personas por su propio ego.
Para cada uno según su habilidad: obtenga los números con la frecuencia que pueda. Es un trabajo tan difícil de manejar. Debe hacerse, también tiene costos laborales, dificultades y calidad.
Gestión de la esperanza
Imagina que controlas la inteligencia en el frente de la Gran Guerra Patria. En su presentación, varios grupos de reconocimiento. Su tarea es enviar a estas personas valientes a la línea del frente para llevar a cabo todo tipo de tareas. En el patio, por ejemplo, 1943. No hay teléfonos móviles, correo electrónico y cable. Hay walkie-talkies, pero nadie los arrastra a la inteligencia, demasiado duro.
¿Cómo se construirá la administración? Mientras el grupo de reconocimiento está en la base, usted está preparando cuidadosamente la operación. Junto con los muchachos, miren el mapa, discutan las mejores oportunidades para llegar a la meta y regresar, recoger armas y municiones, ponerse de acuerdo sobre los puntos de control, pensar qué podría salir mal y cómo enfrentarlo. Y luego llegó el día y la hora de la operación.
Los chicos se arrastraron silenciosamente a través de la línea del frente, y tú te quedaste. Recuerdo, no hay conexión. No puede proporcionar ninguna acción de control, a menos que organice un bombardeo que distraiga, para que sea más fácil para el grupo de reconocimiento llegar a la retaguardia enemiga.
Ahora solo tienes que esperar que todo salga bien. No puedes hacer nada. Solo espera y espera que todo salga bien. Le preocupa si la operación se resolvió en detalle. ¿Dijiste todo lo que pudiste, lo sabías y querías? ¿Has dado suficiente munición? ¿Has unido a esas personas en un grupo? No te perdiste nada.
Solo tienes esperanza y la vives. Realizas gestiones ocasionalmente. La esperanza ocupa la mayor parte de tu tiempo.
Ahora vuelve e imagina que eres el líder de algo. Equipo de desarrollo, proyecto, departamento de soporte, departamento, oficina: no importa.
Tu gente no va a la inteligencia. Generalmente no desaparecen por mucho tiempo. Casi siempre están en contacto, a través de varios canales simultáneamente. Incluyendo verbal. Sentado al lado, en resumen.
Pero actúas como si controlaras los grupos de inteligencia.
Distribuyes tareas, fijas plazos, eres responsable y ... Te vas. Una hora, dos, un día, un segundo, pero todavía te has ido. Estás sentado en algún lugar y esperando que todo esté bien, las tareas se resuelvan, cumpliremos los plazos, la gente no fallará.
Usted crea oportunidades de desarrollo: calificaciones, cursos, les dice a todos que aprendan marcos, mejoren sus habilidades y ... Se van. ¿Hace meses que no te interesa cómo se mueve allí? Simplemente te sientas, haces lo tuyo y esperas que la gente solo piense cómo cumplir tu Mensaje.
Le dice al programador: haga esta tarea, estimada en 40 horas, durante 20 o 30. Pruébelo, no hay nada complicado. Y de nuevo te vas. No estás en el proceso. Simplemente se sienta y espera que el programador esté imbuido de su solicitud.
Establece una meta para un mes: aumentar la producción, la conversión u otra cosa. Da instrucciones, métodos, ejemplos y de nuevo desaparece. Siéntate un mes y espera que todo suceda. Y luego vienes y te aseguras de que esperabas en vano.
Todo esto es una gestión de la esperanza. No gestión de la esperanza, sino gestión con esperanza. Esto, por supuesto, embellecido.
A menudo, después de todo, no hay esperanza. El gerente simplemente dio la orden, se fue y se olvidó de él. No le importa si funciona o no. Su trabajo es establecer la tarea y establecer si se ha completado o no. Eso es todo. Pero esto, por supuesto, no se trata de ti. Al menos lo esperas.
Como dijo una fuente desconocida: los gerentes promedio están preocupados por "si esto se ha hecho antes" y "qué pensará la gente". Por el bien, es importante que se resuelva el problema.
Para no involucrarse en el manejo de la esperanza, uno debe involucrarse en el control; vea el texto anterior. La gestión de la esperanza es un sustituto. Ni siquiera la gerencia, para ser honesto.
Mi hija se dedica a la gestión de la esperanza. Una vez ella preguntó por qué gano tan poco (entonces era CIO). Yo digo que no lo sé. Ella preguntó: ¿qué haces en el trabajo? Respondí: escribo programas, cartas, dirijo personas. Ella no entendía todo, solo que yo trabajo en una computadora.
Y ella le dio un excelente efecto de control en el espíritu de gestión de la esperanza: papá, eres más rápido con solo tocar los botones y ganarás más.
No ayudó, por desgracia. Lo contrario ayudó: menos para tocar botones, más para comunicarse con las personas, incluyendo - realización de gestión. Pero esto probablemente no sea una diferencia para las hijas. Esta es una gestión de la esperanza.