Para quien el artículo
Si produce algo por encargo, entonces probablemente se enfrentó al tiempo de inactividad debido a la falta de una cantidad suficiente de proyectos.
Si tiene una alta proporción de costos variables, entonces todo está bien: está reduciendo la producción y los costos se están reduciendo. Pero si, por el contrario, prevalece la parte de los costos fijos, entonces surge la cuestión de atraer el volumen de pedidos necesarios para cubrir los costos fijos.
Esto se expresa especialmente en el sector real de producción en el que hay un gran volumen de activos fijos que ocupan metros cuadrados de talleres que son difíciles de rechazar, incluso si temporalmente no está produciendo nada en el sitio. Para el sector de servicios, la vida también puede ser.
Además, el artículo considerará el mecanismo de automatización de ofertas de precios especiales económicamente sólidas para reducir el tiempo de inactividad de los sitios de producción.
Hacemos una reserva de que todo esto funciona solo si su tubería tiene una entrada normal y hay un margen para el crecimiento de la conversión. Si la conversión es cercana al 100%, y solo hay un par de proyectos en la entrada, entonces este es el caso cuando todos estos bailes con un precio son perjudiciales en principio.
Parte preparatoria
Opciones para organizar el proceso de lanzamiento:
A nivel mundial, el proceso de implementación del proyecto se puede organizar como:
- una parte
- múltiple homogéneo o heterogéneo
Bajo el componente múltiple en este artículo se entiende un proyecto para la producción del cual se organizan varios departamentos de producción, cada uno con su propia especialización. Por ejemplo, un plomero al servicio de la reparación de un grifo no se divide y solo repara el grifo, es de una sola pieza. Pero si el servicio es más complicado, por ejemplo, reparar en todo el departamento, además de la plomería, hay electricistas, yeseros, albañiles y otros grupos de personas, cada uno con su propio plan, carga y costo; dicho proyecto será de múltiples componentes. Si toda la reparación desde y hacia la realiza un maestro a una velocidad de n rublos / hora, entonces todo se vuelve de una sola pieza.
Por heterogeneidad, nos referimos a una cantidad diferente de trabajo para cada uno de los sitios de producción de un proyecto a otro, lo que crea una carga diferente en los sitios dependiendo de la combinación de proyectos en un momento particular.
El método se describirá primero para un solo componente, y luego se proporciona una fórmula simple para transferirlo a proyectos de múltiples componentes. Entonces vamos.
Nivel de carga normal
El enfoque consiste en presentar, en función del período anterior y sus planes de marketing, el nivel de carga esperado: la norma.
Esta acción es creativa, pero es deseable presentar algo similar a la realidad. Si sucedió que presentaron la norma de X, y en la práctica, obtenemos la realidad de Y, que es estable 2 veces más pequeña que X (una situación bastante común): solo ajuste la norma de X, los resultados serán más precisos. Puede verificarse a sí mismo por flujo de caja, esto será al final del artículo.
Además, el nivel de carga se presenta en forma de algún tipo de transportista de costos; además, en este artículo, el transportista de tiempo se considerará como un transportista de costos. Es bueno tomarse el tiempo de una unidad de producción, máquinas herramienta o personas, ya que el tiempo pasa constantemente y no siempre es más de 24 horas al día (el vecindario de un agujero negro no cuenta).
Costo normalizado
A continuación, tomamos todos nuestros costos para el período, fijos y variables, teniendo en cuenta el hecho de que resolveremos esta norma, excepto los costos directos inequívocos de proyectos específicos (por ejemplo, materiales), resumimos y dividimos por el número de horas de la tarifa planificada por nosotros; obtendremos el costo normalizado de una hora. Aquellos que cuestan la hora, que serán relevantes solo si estamos cargados con pedidos para nuestra tarifa elegida. El costo normalizado de un proyecto particular se obtiene multiplicando el costo normalizado de una hora por el tiempo estimado de producción del proyecto.
Cómo tener en cuenta los costos variables
Con los materiales, todo también es bastante individual, ya que si los materiales se gastan de manera más o menos uniforme en una hora de trabajo o en un proyecto o representan una pequeña parte de los costos totales, se pueden incluir en el precio de costo normalizado. Por supuesto, esto da algún error, pero la opción es cuando los datos para tomar decisiones posteriores son incorrectos debido al hecho de que los costos se calculan como 1 millón de rublos, y en realidad son 1 0013 500 rublos. No descartaremos lo más constructivo.
Costo normalizado de un proyecto específico.
¿Por qué es bueno el costo principal normalizado? Es fácil de calcular y le permite comparar diferentes proyectos entre sí antes de que se completen y sus costos se eliminen en el informe contable. El costo real de los proyectos diferirá del costo normalizado, porque probablemente a veces cometemos un error al estimar el tiempo que lleva completar el proyecto, y nuestra carga mensual real diferirá de la tarifa planificada. Si hacemos el trabajo más de lo normal, entonces, siempre que no haya errores en las estimaciones, el costo real de los proyectos será más bajo de lo normalizado y, si es menor, más normalizado.
La norma no es la verdad definitiva y debe ajustarse una vez por trimestre, seis meses o un año, según la volatilidad de su mercado y la situación específica de la empresa. Además, probablemente esté trabajando en la optimización y la reducción de costos, lo que también afecta el costo normalizado de una hora.
Ganancia o pérdida
Ahora sobre el beneficio. Si es bastante simple, entonces el proyecto vendido a un precio más alto que el precio normalizado + materiales es rentable. A un precio igual al costo normalizado precio + materiales - cero. A un precio inferior al costo normalizado + materiales - no rentable. Pero mirando hacia el futuro, diremos de inmediato que no tenemos que ejecutar y rechazar proyectos no rentables aquí, pueden ser muy necesarios y útiles no solo por consideraciones de relaciones públicas o ventas futuras, sino aquí y ahora.
¡El hecho es que el costo estandarizado de una hora es igual a real solo si nos aseguramos de que los pedidos se carguen a la tarifa que hemos elegido! Aquí, supongo que analizamos los errores cometidos por nosotros en las estimaciones y, en general, tratamos de minimizar el daño del procesamiento que causan, para que no tengan un efecto decisivo en el costo.
Ha llegado el momento, ¡sin órdenes! Cómo calcular la pérdida
Entonces, ¿qué sucederá si no tenemos pedidos en uno de los días? Además del hecho de que estamos acostados en el sofá, estamos robando la cantidad de costos fijos para este día, que se incluye en el costo normalizado del día. La división en costos fijos y variables también es bastante creativa. Por ejemplo, el salario de los empleados puede ser permanente si son fijos o variables si se subcontratan por la cantidad de trabajo realizado.
Una forma de calcular los costos fijos es calcular todos los gastos para el período del informe en el caso de que temporalmente no haya trabajo en absoluto. Dividiendo por el número de horas que las normas contenidas en este período obtenemos costos fijos en el costo normalizado de la hora.
Costo de tiempo de inactividad
Si no tenemos ningún pedido, cada hora dará un signo menos en la cantidad de la parte constante del precio de costo normalizado. Puede llamarlo el costo del tiempo de inactividad. Cuando tenemos pedidos, se compensa con el precio de venta del servicio, cuando no hay pedidos, lo pagamos con nuestro dinero. Esto es intuitivo, la tarea es calcular qué límites son relevantes en este momento.
Por supuesto, nos esforzamos por equipar nuestra producción con pedidos rentables. Aquellos cuyo precio de venta excede el precio de costo normalizado + el costo de los materiales de estos pedidos. Si la capacidad de los mismos se agota, el siguiente nivel de precio es cero pedidos. Cuando los ceros disponibles también terminaron, es lógico comparar el precio de venta de los pedidos en el estado de "negociación" con su parte variable del precio de costo normalizado (costo del tiempo de inactividad) + materiales para un proyecto específico. Si elige entre el tiempo de inactividad y un proyecto que vende por encima del nivel de costos variables normalizados + el costo de los materiales, que compensa parcialmente los costos fijos, entonces tomar ese proyecto es más rentable que el tiempo de inactividad. Sí, específicamente este proyecto no será rentable, pero protegerá la ganancia de los proyectos vendidos por encima del costo normalizado, ya que se paga simple de esta ganancia.
Ejemplo
Tenemos un período de informe de 30 días hábiles, 20 de los cuales cargamos con 20 proyectos rentables a un costo de 10 unidades cada uno, un proyecto, un día.
El proyecto de costo por día normalizado tenemos 8 unidades de las cuales 5 son costos fijos y 3 variables, sin materiales.
En 20 días ganaremos 40 unidades de ganancias; la rentabilidad esperada del 20%, no parece estar mal.
En adelante, ROI se refiere a un ROI modificado. El ejemplo del centro comercial modificado no tiene en cuenta la presencia de una parte variable en forma de materiales que pueden diferir mucho de un proyecto a otro. La figura muestra cuánto del beneficio contiene la rotación de servicios (de lo contrario, de acuerdo con el "valor agregado"). Los impuestos antes o después dependen de si los impuestos están incluidos en el costo estandarizado. El autor es un defensor de la inclusión, porque es más obvio para él.
Pero si estamos inactivos los 10 restantes, entonces el costo inactivo pagado por nosotros de las ganancias será de 50 unidades y el resultado mensual total será de –10 unidades. La rentabilidad esperada del período será de –5%
Si cargamos estos 10 días con cero proyectos a un precio de venta de 8 unidades, entonces, sin ganar nada por estos 10 días, retendremos la ganancia de los 20 anteriores y el resultado del mes seguirá siendo de 40 unidades de ganancia. El rendimiento esperado será del 14.3%. Peor, pero sigue siendo bueno.
Borde cero
Si ni siquiera se nos quitan las órdenes, entonces el primer límite inferior será aquel en el que saldremos en el período de informe en 0.
Tenemos 40 unidades de ganancias, las de los 10 días restantes, podemos permitirnos quemar un máximo de 4 unidades por día. Con un costo normalizado de 8 unidades, obtenemos que el límite inferior del precio de venta para estos 10 días será de 4 unidades por proyecto. Aquellos proyectos compensarán su costo variable y compensarán levemente la constante. Como resultado, saldremos a 0.
Aquellos si vendemos proyectos por más de 4 unidades durante estos 10 días, por ejemplo, por 5 o 6, entonces protegeremos parte de las ganancias obtenidas en los primeros 20 días. Supongamos que estamos ofreciendo a nuestros clientes un descuento a corto plazo del 40% con un pago por adelantado o la mayoría por adelantado (recuerde un posible deudor irrevocable o congelado) y completamos estos 10 días con proyectos de 6 unidades cada uno. En cada uno de ellos, quemamos 2 unidades y, como resultado, salieron 20 unidades de ganancias, es decir, el 7.7% de la rentabilidad.
Tal vez esto no sea tan bueno como el 20% estimado, pero claramente mejor que –5% en caso de tiempo de inactividad en previsión de un giro postal normal.
Aquí es necesario hacer una reserva de que el límite cero es difícil de alcanzar, ya que se está moviendo constantemente, y el simple rara vez se concentra al final del período de informe, por lo que propondremos alguna regla simplificada.
Cómo calcular el costo real de los proyectos en curso en cualquier momento durante el período del informe
A menudo, en la mitad del período del informe, existe el deseo de descubrir cómo están las cosas con el costo real de los proyectos en curso. Se puede calcular con una carga conocida o prevista para este período de la siguiente manera:
= * Kf + Kf = * / + 1
Para nuestro ejemplo, en el caso de un tiempo de inactividad previsto completo en los últimos 10 días, habrá:
= 10 / 30 = 0,333 = 1 - 0,333 = 0,667 = 5 / 8 = 0,625 Kf = 1,312 = 0 = 8 * 1,312 + 0 = 10,496 —> 10,5
Con un precio de venta de 10 unidades, perdemos 0,5 unidades por cada uno de los 20 proyectos vendidos en esas condiciones y, como resultado, una pérdida de 10 unidades.
Límite de precio mínimo
El límite de precio mínimo será el límite determinado por el costo variable del proyecto + materiales. En el ejemplo, estas son 3 unidades por proyecto. En cualquier caso, pagamos más de 3 unidades más que en caso de tiempo de inactividad y es mejor permanecer inactivo que cargar una producción con dicho proyecto, porque cuando está inactivo, obtiene un espacio urgente gratuito, y cuando realiza un proyecto completamente de carbono, este espacio está ocupado. Esto puede justificarse si hace una pequeña muestra gratuita o piloto para tomar un proyecto rentable que lo pague.
Programación de cálculo en modo automático
La probabilidad de tiempo de inactividad en orden
Pasemos un poco de los caballos esféricos a la realidad. El hecho es que uno simple nunca se concentra al final del período del informe, a pesar de que sería muy conveniente. Se distribuye de cierta manera caótica. Pero se puede predecir con suficiente precisión en los pedidos por turnos en producción, aquellos que ya se venden, pero aún no se han hecho. Nos interesará la relación entre la longitud de la cola y el volumen total posible para el período del informe. Por ejemplo, tenemos pedidos para 30 horas de trabajo a una tasa de 160, luego esta cifra será 30/160 * 100 = 18.75%.
Usando el método de observaciones simples, podemos deducir la relación entre la cola y la probabilidad de tiempo de inactividad. Por ejemplo, para una de las industrias resultó aproximadamente así:
A su vez, puede agregar los proyectos que, de acuerdo con su evaluación, pronto deberían cambiar de "negociaciones" a "producción", por ejemplo, aquí creamos una red neuronal simple que determina la probabilidad de que un proyecto se venda en función de su estimación y el historial previo de interacción con el cliente, en función de esto Las estimaciones predijeron la carga del próximo período, en general, en este lugar todo es como de costumbre. Todo esto es bastante individual y en una gran cantidad de casos, la probabilidad de tiempo de inactividad será cercana a 0 incluso con una cola mínima. Según nuestra observación, cuanto más largo sea el ciclo de ventas, mayor será la línea de la cola, cuando se desglosa, se deben tomar medidas, y no solo las de precio.
Qué proyectos ofrecer un descuento
Cuando descubrimos la probabilidad de un tiempo de inactividad, puede pensar en quién y qué tipo de descuento queremos ofrecer para llenar los vacíos del plan que se nos acerca. No puedo aconsejar a quién, pero qué se puede contar.
Principio general: cuanto mayor es la probabilidad de tiempo de inactividad, menor es la rentabilidad para nosotros en este momento en particular.
Una vez más, este es todo el artículo sobre "hot cakes", la situación está cambiando constantemente y estos descuentos son personales y muy temporales, se pagan si el cliente responde lo suficientemente rápido. Por lo tanto, los proyectos objetivo para los descuentos serán proyectos medianos, porque pueden reaccionar más rápido y contener el menor valor intelectual posible, porque es menos probable que tengan un error en la estimación.
Descargar precios
Resulta de esta manera: vemos que tenemos una cola insuficiente, ofrecemos descuentos en proyectos adecuados, algo entra, la cola se llena y el posible descuento se reduce dinámicamente. Llame a estos niveles de precios "precios de descarga".
Siguiente - pedidos por 100.000 p. y 2,000,000 p. tendrán diferentes rendimientos esperados por su cuenta. Por lo tanto, se propone dicha regla (usted mismo determina los límites de la cola):
Para automatizar esto y obtener el valor en cualquier punto del intervalo, utilizamos lo siguiente: tomaron el valor de –100% para la rentabilidad mínima en Y, el máximo + 50% y en X pospusieron los valores de la cola. Establecemos los puntos guiados por la regla anterior, aproximados recibimos para nuestro caso un polinomio cúbico de la forma:
Y() = 0.0183^3 - 0.8883x^2 + 16.7886 – 100 — .
Ahora Y necesita ser corregido con un mk de –100% en el límite inferior, esta es una convención. Por lo tanto, necesitamos multiplicar la Y negativa por el factor de corrección de la parte variable de los costos.
Kfp = / 2 / Kfp = 8 / 2 / 3 = 1,333
¿Qué significa esto? El 100% de rentabilidad es el caso cuando el precio de venta es 2 veces menor que el costo. Ese es el límite inferior para aquellos casos en que la parte fija y variable de los costos divide el costo normalizado a la mitad. En este caso, el coeficiente será 1. En nuestro caso, la parte variable es menor que la constante y necesitamos reducir el límite inferior en 1.333 veces.
Además: tal vez el gráfico de la función continúa su ruta incluso después del valor superior de la cola, y la rentabilidad debería permanecer estable; allí necesita una restricción:
X > —> .
Para tener en cuenta la diferencia en la rentabilidad esperada para proyectos con diferentes volúmenes de servicios, agregamos un coeficiente simple. Para nuestro caso, es así:
Queremos vender esos pequeños proyectos por unidad de tiempo de trabajo a un precio más alto. Esto se selecciona empíricamente en función de la experiencia de los gerentes o de las estadísticas de ventas (lo cual es preferible).
Para hacer que el método sea más brutal, también introdujimos un "coeficiente cerebral" que determina cuánto contiene el proyecto un componente intelectual y de esto corregimos el margen de rentabilidad, pero esto es absolutamente tarea.
Contada - mostrada
Habiendo obtenido así el margen de rentabilidad más bajo "por carga", lo dedujimos para el gerente, al mismo tiempo, consideramos el margen de "rentabilidad cero" y el margen de "rentabilidad mínima negativa". Y en las cifras finales, junto con los materiales y el IVA.
Adaptación a múltiples proyectos.
Cuando tiene varios sitios y tienen una carga diferente, la probabilidad de tiempo de inactividad es diferente y es probable que el costo de la hora y la parte de los costos fijos sean los mismos. Y los proyectos entrantes pueden usar estos sitios de diferentes maneras (heterogéneas). Para tal caso, hacemos todo lo anterior para cada sitio, determinamos su rentabilidad cargando en el "momento actual", luego lo multiplicamos por la parte del costo normalizado de este sitio en el costo normalizado total del proyecto, sumamos y dividimos por el número de sitios en el proyecto.
Resulta así:
. « » = (._1 * _1 + ._2 * _2) / 2 ( ) — . — / () .
¿Qué significa esto: que si hay dos secciones, una de las cuales se carga normalmente y la segunda está vacía, entonces para un proyecto que usa ambas secciones en partes iguales, se ofrecerá un "precio de carga" más alto que para un proyecto que usa solo la segunda sección (inactiva).
Control de la velocidad
También prometí hablar sobre cómo controlar el movimiento de fondos si la norma se establece correctamente. Es aconsejable hacer esto sumando las cifras de varios meses, ya que el DDS es desigual (por ejemplo, el salario del mes anterior se paga en el próximo) y un período de varios meses compensará estas irregularidades. También debe eliminar los costos de DDS de las transferencias internas entre cuentas y otras operaciones de "optimización".
Costo real de mantenimiento.
Nosotros, desde el DDS, necesitamos obtener una cifra de los costos de mantener la producción sin tener en cuenta el costo de los materiales comprados para proyectos específicos. Si no tiene dicho informe, entonces no puede hacer un gran plan de cuentas, sino sumar el dinero pagado a los proveedores por los materiales (generalmente es más fácil de encontrar que todo lo demás) y restar del IVA.
Ahora comparamos el monto del problema en el precio de costo normalizado con el IVA para el mantenimiento de la empresa. Por ejemplo, tenemos 30 millones de rublos. producción a un costo normalizado y 20 millones de rublos mantenimiento de la empresa por parte de DDS durante el mismo período (es más conveniente comparar aquí si incluimos los impuestos en el precio de costo normalizado). Y mientras que la carga para el período ascendió al 50% de la tasa planificada.
Comparar con la norma
¿Qué conclusiones podemos sacar del ejemplo actual y qué acciones debemos tomar? Absolutamente, aquí el costo principal normalizado exagerado por dos razones.
Primero: el contenido real era ~ 33% menos de lo planeado.
Segundo: la carga para el período fue solo del 50%, lo que significa que el costo real debería ser más alto de lo normalizado, pero en realidad no es así. ¿Cuánto por ciento más alto se puede estimar por el método descrito en el medio del artículo?
Típicamente, tales discrepancias conducen a historias cuando un cliente rechaza un proyecto porque lo encontró a mitad de precio y lo sabe objetivamente sin pérdida de calidad. Los gerentes están perdidos ya que el proyecto en este caso no es rentable, pero de hecho el competidor simplemente calculó todo cuidadosamente (no siempre).
Ajustar la norma
Qué hacer: si está claro que la carga típica es establemente diferente de la norma seleccionada, cambie la norma.
El segundo es considerar cuidadosamente los costos de mantenimiento planeados, ya que quizás inicialmente se establecieron reservas muy grandes allí.
Tercero , incluyeron ganancias en gastos. Esto se puede hacer en otros modelos, pero no en este. En esto, la ganancia es ganancia y está separada del precio de costo normalizado.
¿Por qué es eso todo?
Establecer puntos de referencia automáticos para gerentes que no siempre tienen la capacidad de tomar decisiones de precios independientes, y la situación del mercado requiere una mayor velocidad de toma de decisiones.