Fracaso del proyecto ERP (Liqui Moly, Otto y otros como él)

Hola Habr!

Después de que varios de mis colegas enviaron independientemente un enlace a este artículo, pensé que tal vez sería útil para aquellos que no hablan alemán. Por lo tanto, traigo a su atención una traducción de un artículo de la versión alemana de la revista CIO del 30 de diciembre de 2019.

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Diez razones por las cuales los grandes proyectos ERP se paralizan regularmente. Spoiler: El sistema de planificación empresarial no tiene nada que ver con eso.

LIDL, German Post (Deutsche Post), Deutsche Bank y Otto: la lista de proyectos fallidos de SAP en grandes empresas alemanas puede continuar. El chef de Liqui Moly, Ernst Prost, se expresó sobre el fracaso del proyecto de implementación de Microsoft AX en su empresa de la siguiente manera: "Es peor que Brexit, Trump y las guerras comerciales", se resentía en el Frankfurter Allgemeine Zeitung el 10.07. 2019. Es decir, no importa de qué tipo de sistema ERP estamos hablando: no es ella la principal responsable de los problemas que han surgido. Es mucho más probable que el proyecto para implementar el Sistema de gestión empresarial haya fallado debido a uno de los siguientes motivos ...

1. Falta de personal

No hay usuarios clave y expertos en procesos, o necesitan ser entrenados primero e introducidos al nuevo desafío y las responsabilidades relacionadas. A menudo es necesario aclarar primero qué tipo de roles son y cuál es su misión. Esto requiere mucho tiempo, y debe gastarse, idealmente, antes del inicio del proyecto, y no en el camino. Como en este caso, de hecho, será demasiado tarde. Si se inicia el proyecto, ya no hay tiempo para capacitar a los miembros del equipo, no debe perder el tiempo.

Además, es necesario mantener al día a los jefes de varios departamentos de la empresa. Deben saber en qué medida los empleados que participan en el proyecto de implementación de ERP están involucrados en este proyecto, si están 100% ocupados allí o cómo varían sus costos de tiempo. Una de las opciones puede ser: 80% al comienzo del proyecto en la fase de creación del concepto, luego 50% durante el proceso de implementación y 100% para las pruebas y para comenzar. Es importante que todo esté claro para todos en este punto, ya que a menudo surgen conflictos o malentendidos entre el equipo del proyecto y los departamentos con respecto al tiempo dedicado.

2. La empresa carece de conocimientos de diseño

A pesar del hecho de que la información teórica sobre la gestión de proyectos en estos días, por regla general, está en la empresa, a menudo surgen dificultades para comunicarse con los gerentes (superiores). A menudo hay una falta de "edad adulta", y con el coraje y la apertura, la capacidad de reconocer errores y reportar dificultades en una etapa temprana de su ocurrencia. Existen varios motivos para ocultar problemas, uno de ellos es comprensible, pero no propicio para lograr el objetivo: el gerente del proyecto ve la posibilidad de ascender en la escala profesional. Nadie quiere caer en desgracia en esta situación. Como siempre, la afirmación "cosido en una bolsa no se puede ocultar" es cierta. Quizás tenga sentido utilizar los servicios de un entrenador para gerentes de proyecto.

3. Los usuarios requieren cambios, en lugar de apegarse al estándar

Este es un clásico que genera demoras, mayor complejidad y costo. ¿Qué sucede si el usuario solo conoce una forma de trabajar, la que utilizó antes, y quiere dejar todo sin cambios? Justificación estándar: el proceso es una característica de la empresa (sin la cual la empresa nunca hubiera crecido a tales proporciones) y cambiar este procedimiento conlleva el riesgo de que todo se detenga.

Por otro lado: si se adhiere al estándar y no presta atención a los deseos de los usuarios, existe una resistencia que puede conducir a la obstrucción deliberada de la implementación de ERP. Aquí es importante mostrar sensibilidad, cualidades de un buen líder y tener un proceso simplificado para realizar cambios en el proyecto (Gestión del cambio). Los líderes de dichos empleados deben comprender que es su responsabilidad, tomar la posición correcta y aclarar claramente qué hacer y qué significan estos cambios para este usuario.

4. La planificación de la prueba es crucial

Los usuarios no tienen tiempo suficiente para familiarizarse con el nuevo sistema lo suficientemente profundo, o no pueden resolver escenarios de prueba. Los directorios de prueba a menudo no existen o carecen de funciones de software importantes. Esto lleva al hecho de que los errores pasan desapercibidos o, incluso si se encuentran, no se les presta atención. Los resultados de las pruebas a menudo no se capturan, ya que lleva tiempo. Como resultado, la funcionalidad necesaria está ausente al poner en servicio el sistema.

Estas cosas aparentemente pequeñas, que por lo tanto desaparecen de la vista, pueden tener un gran impacto en el proceso en su conjunto. Entonces, por ejemplo, pueden ocurrir errores durante el envío de bienes debido a omisiones en el proceso comercial. Para evitar tales errores, es importante, a pesar de la alta complejidad de los proyectos ERP, no perder de vista los pequeños detalles.

5. Entrenamiento

El proceso de aprendizaje (empleados - Traducciones aprox.) Es una escena ideal para todo tipo de dramas. Comenzamos al menos con el gasto, que, con una gran necesidad de capacitación del personal, puede convertirse rápidamente en algo trascendental. La planificación y coordinación de la capacitación para varios cientos de usuarios lleva tanto tiempo como el proceso de aprendizaje en sí. ¿Dónde conseguirlo esta vez? ¿Y qué pasa si la capacitación no conduce al resultado deseado: la capacidad de los usuarios para trabajar eficazmente con el nuevo sistema? Estos problemas a menudo se pasan por alto.

Se hace evidente cuán importante es la planificación oportuna y el intercambio de información sobre la capacitación, en primer lugar, porque los gerentes deben comprender que sus subordinados no podrán cumplir con sus deberes habituales durante la capacitación. Moraleja: quien se preocupa por coordinar el aprendizaje a tiempo, duerme mejor por la noche.

6. Datos maestros (Stammdaten)

Los datos maestros a menudo conducen a la tragedia. La calidad de los datos maestros es a menudo varios órdenes de magnitud inferior a la esperada. En el peor de los casos, no existen en absoluto o exigen su existencia en programas de oficina o en el antiguo sistema de gestión empresarial. Los datos obsoletos e incompletos están cargados de la presencia de duplicados, varias versiones y solo exacerban el caos. La mayoría de los datos maestros para el nuevo ERP deben generarse desde cero, porque no hay ninguno.

Si hasta ahora no había un puesto responsable de los datos maestros en la empresa, los usuarios clave tendrán que tratar este tema de manera muy intensa y, como resultado, tendrán menos tiempo para sus tareas inmediatas. Conclusión: es vital abordar el tema de la organización de datos maestros en una etapa muy temprana, lo mejor de todo antes del inicio del proyecto. Debe establecerse claramente quién es responsable de los datos maestros. Dado que este trabajo no es particularmente querido, encontrar buenas personas para ese puesto no es fácil. Sin embargo, juegan un papel crucial en el éxito de todo el proyecto.

7. Estrategia de implementación del sistema ERP

La estrategia de implementación no se considera con suficiente detalle, y los escenarios individuales no se verifican en busca de riesgos. A menudo, esto lleva a la introducción del principio del "big bang" (comenzamos todos los procesos a la vez, aprox. Transl.), Que en el peor de los casos conduce a la parálisis de la empresa. Quizás una solución más inteligente es ejecutar el nuevo sistema en partes. Es cierto que tal escenario es peligroso debido a su arquitectura más compleja y la necesidad de crear interfaces para el sistema anterior, pero uno de los dos males tendrá que ser elegido. Sea como fuere, un análisis inescrupuloso de la situación y acciones mal concebidas conducen a una estrategia de implementación que, en un examen más detallado, incluso lo llama que el lenguaje no cambia.

8. Prioridades

Las prioridades están cambiando. Un proyecto de implementación de ERP puede pasar rápidamente al segundo o tercer nivel de importancia si, por ejemplo, aparece uno nuevo o un gran cliente o proveedor se va, o la empresa se expande mediante la compra de una nueva empresa. Tal evento distrae instantáneamente del proyecto, y la implementación de ERP cae en la "caja larga" tanto de la alta dirección como de los usuarios clave. Esto lleva, por supuesto, a un retraso que se niegan a reconocer como un hecho. Se requiere que el proyecto continúe "en paralelo"; como regla, esto termina mal.

Los retrasos de este tipo traen consigo un inconveniente más: todos los participantes deberán "volver" al proyecto, lo que, por regla general, no agrega motivación. La alta dirección debe comprender que las prioridades cambiantes afectan en gran medida los resultados del proyecto. Los recursos no pueden transferirse simplemente a otras tareas. En cambio, la administración, en interés de la empresa, debe ser sabia y especialmente cuidadosa.

9. Proceso de cambio

El llamado "componente de cambio" de un proyecto a menudo se subestima. A menudo, la implementación de ERP cae dentro de la categoría de "proyectos de TI". Esto es un error, porque el proyecto requiere la participación de toda la organización, porque se trata de introducir, parcialmente, procesos y procedimientos completamente nuevos. Como resultado, los empleados y los roles pueden cambiar radicalmente. En el peor de los casos, no tendrán trabajo en absoluto, ¿entonces qué? Estos escenarios necesitan ser discutidos. Aquí no solo intervienen la gerencia y los capacitadores (Coaching), sino también un sindicato, que también debe estar conectado a la discusión a tiempo.

10. Estado del proyecto

Bueno, el último punto: desafortunadamente, a menudo no hay un final visible del proyecto con la transferencia de responsabilidad a los departamentos, las firmas de la alta dirección y una lista acordada de deficiencias. Solo a partir de dicho documento queda claro que el proyecto se ha completado, en qué condición se encontraba en el momento de la transferencia a la operación, qué queda por hacer y quién es responsable de ello. Estas tareas ya no son relevantes para el proyecto, los departamentos son responsables de ellas. El gerente y los miembros del proyecto regresan a sus departamentos o reciben nuevas tareas.

Conclusión

A partir de estos diez puntos, queda muy claro que la implementación de ERP no es un proyecto del departamento de tecnología de la información, es una tarea para toda la organización. Si tal proyecto falla, entonces el sistema no tiene la culpa, sino lo que está sucediendo a su alrededor en el contexto de los diez puntos mencionados.
Deseo que preste atención a estos puntos antes del inicio del proyecto, como resultado recibirá una base sólida para su implementación exitosa. Es importante prepararse bien y correctamente, así como tener una visión global de dicho proyecto. Solo le da sentido al proyecto, y con él aparece la motivación para pasar por todas las dificultades y llevar el asunto a un exitoso Go Live.