Llegamos a las partes finales de una
serie de artículos sobre
el libro Rainwater para desarrolladores que mutan en jefes de departamento. Hasta ahora, se ha tratado de cómo debería ser todo en un mundo ideal; ahora es el momento de ver cómo están las cosas en la realidad prosaica. Rainwater dedica un capítulo entero a analizar las estrategias viciosas y destructivas que los líderes novatos a menudo eligen en una corazonada: por qué aparecen, con qué están llenos y, de hecho, actúan si ya se han embarcado en un camino torcido.
De hecho, todas las variedades de patrones destructivos enumerados en el libro tienen una cosa en común: impiden el liderazgo en sí mismo, reemplazándolo por otra cosa. Un líder que cae en estos extremos simplemente deja de cumplir sus funciones y el equipo tiene que compensar esto, lo que, por regla general, lleva a la anarquía completa y a un resultado general muy triste. La productividad está disminuyendo, los objetivos corporativos y personales no se están logrando, la calidad de los productos está empeorando. Al mismo tiempo, la transición de malas decisiones episódicas a un estilo de liderazgo globalmente incorrecto generalmente avanza sin problemas: primero, el techlide recurre al patrón negativo según sea necesario, porque no ve otra forma, luego se repite y finalmente se convierte en una nueva norma.
Al construir su nomenclatura de enfoques fallidos, el autor enfatiza en todos los aspectos la gradualidad con la que se forman estilos de liderazgo ineficaces. Es raro que alguien golpee duro incluso desde el principio: el líder desarrolla un estilo ecléctico, donde hay un lugar para buenas ideas y movimientos erróneos, y con el tiempo algunos de ellos comienzan a prevalecer. El objetivo principal de la clasificación propuesta es dar a los principiantes una idea de lo que exactamente necesita para atraparlo de inmediato, hasta que se haya convertido en un hábito. Un objetivo secundario es comprender qué es lo que impulsa a otros líderes (incluidos los que están más arriba en la cadena alimentaria) cuando entran en patrones negativos, y la mejor manera de comunicarse con ellos para neutralizar este negativo. Por cierto, lo que el autor categóricamente no recomienda hacer es tratar de abrir a los colegas y superiores los ojos sobre su lugar en la clasificación con citas del libro. Esto nunca convence a nadie, solo arruina la relación y complica la vida.
Entonces, a continuación damos una lista de rasgos populares de desastres técnicos, que Rainwater compiló en función de los resultados de la observación de muchos equipos. Cada uno de ellos se describe de acuerdo con la siguiente plantilla: una breve descripción y variaciones, la esencia del problema, las consecuencias para el equipo, la solución (para el líder técnico), el estilo de comunicación recomendado (para otros).
Pequeño guardián
Quizás el pecado mortal más popular de los ejecutivos en TI. El superintendente toma la frase común "¿Quiere que se haga bien? Hágalo usted mismo" para el lema y trata de tomar parte activa en absolutamente todas las tareas que realizan los subordinados, lo que los atormenta a ellos y a ellos mismos. Incluso delegando tareas formalmente, nunca deja a los empleados "solos" con el trabajo, interfiriendo constantemente en el proceso con instrucciones, controles intrusivos y un sinfín de nuevos requisitos.
Puede haber varias razones subyacentes para este comportamiento. Primero, algunos tecnólogos están seriamente convencidos de que nadie en el departamento puede hacerles frente mejor (en casos especialmente descuidados, excepto ellos). Rainwater le da el nombre en clave "sabelotodo" a tales representantes de tipo y, dado que los líderes de los equipos técnicos a menudo nominan precisamente a aquellos que han demostrado ser programadores talentosos, no hay razón para sorprenderse de su omnipresencia. Además de los sabelotodos, también hay "déspotas" que intentan establecer una dictadura tecnológica: prescriben estrictamente métodos específicos para resolver problemas, rechazando cualquier intento de pensamiento independiente. La atmósfera en el equipo del "déspota" generalmente está envenenada por su presión constante: todos piensan solo en lo que le gusta o no le gusta al jefe, mientras que los intereses del producto se dejan de lado. Finalmente, los recién llegados a menudo privados de formas tiránicas, pero aterrorizados por los fracasos, suelen caer en una tendencia a la tutela excesiva. Por su intrusión, se esfuerzan por minimizar el riesgo de que algo se salga de control y arruine todo el proyecto.
Consecuencias: control mezquino - una espada de doble filo. Por un lado, mata en sus subordinados la motivación para invertir profesional y emocionalmente. Debido a la presencia constante del jefe entre ellos y la tarea, no sienten ninguna participación en los éxitos o fracasos del proyecto, y la comprensión de que se les considera incapaces de un trabajo independiente los amortigua aún más. Por otro lado, el propio líder finalmente alcanza el límite de su productividad. Una persona no puede llevar todo el departamento, incluso las tareas administrativas diarias comienzan a sufrir, y las manos del supervisor nunca alcanzarán el liderazgo técnico que se mencionó anteriormente.
Formas de resolver: la clave está en el contexto psicológico que lo empuja a un estilo de comportamiento similar. Si eres propenso a la omnisciencia, trata de mirar las cosas objetivamente. ¿Sus desarrolladores son realmente tan incompetentes que no pueden hacer nada sin su ayuda? Si realmente lo crees, entonces es hora de reclutar un nuevo personal. Si no, deja que la gente trabaje con calma. Además, a veces no está de más recordar que un experto en programación es una criatura mítica. El volumen de conocimiento está creciendo tan rápidamente que es imposible comprenderlo todo perfectamente. Si observa detenidamente, puede descubrir que otros empleados tienen más conocimientos en algunas áreas con las que no está familiarizado.
Si el miedo al fracaso lo impulsa, tendrá que revisar seriamente sus expectativas y acostumbrarse a la idea de que las fallas son inevitables y es imposible estar a salvo de ellas. Acepte esta tesis como un axioma; tal percepción ayudará a equilibrar el estilo de trabajo.
Si encuentra en usted los rasgos de un "déspota" que busca el control total irracionalmente, y no en virtud de ninguna estimación y razón, entonces todo será más complicado. Tiene un trabajo largo y arduo para construir relaciones de confianza con sus subordinados, o más bien, desarrollar la capacidad de confiar en ellos. Este proceso será de varias etapas. Para comenzar, formule un plan mínimo: asigne a todos una tarea pequeña, no demasiado importante, y brinde la oportunidad de enfrentarlo usted mismo. Luego, en función de los resultados, expanda esta zona de inviolabilidad. Cuanto más independientes sean los desarrolladores en su trabajo, menos necesitarán tu supervisión, más confiarás en ellos y más populares se sentirán.
Estilo de comunicación recomendado: si trabaja bajo la supervisión de un guardián, tiene dos formas: con un alma tranquila, deje que se encargue de todo o demuestre que usted mismo es apto para algo. En casos especialmente severos, es posible que ni siquiera tenga la oportunidad de probarse a sí mismo, pero tales situaciones aún son raras. Como ha sido contratado para realizar ciertas funciones, tendrá al menos una oportunidad para mostrar su capacidad legal. Tan pronto como el líder establezca una tarea para usted, haga todo lo posible para resolverlo mejor de lo que espera. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos que practican salas pequeñas prestan atención a los resultados sobresalientes. Están esclavizados por el miedo al fracaso, pero si logras acostumbrarlos al éxito, los miedos desaparecerán poco a poco.
Líder desorganizado
Popularmente conocido simplemente como gubia. Uno tiene la impresión de que, en principio, están flotando pensamientos en algún lugar lejos del trabajo y fundamentalmente no quieren aceptar la responsabilidad de lo que está sucediendo en el equipo. De hecho, todo suele ser un poco más complicado: la desgracia de los techlides es la "falta de comprensión" que no está en completa indiferencia ante el destino de los subordinados y los proyectos; simplemente tienen algún tipo de bloqueo que les impide realizar sus funciones correctamente y causar una impresión más favorable. En general, este es un personaje muy variopinto con una variedad de motivaciones intrínsecas, pero el autor identifica varias variaciones particularmente comunes.
Una variación de "Scarlett O'Hara" son aquellos que están indebidamente imbuidos con el lema de la heroína del mismo nombre: "Lo pensaré mañana", y lo convirtieron en un refrán de toda mi actividad profesional. Su punto débil es la incapacidad de tomar decisiones a tiempo; como regla general, debido a la sensación de que no están bien versados en el tema, o al miedo a elegir no lo que se necesita. Como resultado, otras personas toman decisiones por ellos o, lo que es peor, toda la situación queda suspendida en el aire hasta que tenga graves consecuencias.
En cuanto al tipo "novato", todo se dice en un nombre. Cuando parece que desde el exterior el "recién llegado" no está pensando en nada en absoluto, lo más probable es que esté tratando de pensar en todo de una vez: la inexperiencia hace que sea difícil determinar a qué dar prioridad y qué dejar para más adelante. Todas las tareas le parecen igualmente importantes y complejas, y todo termina con el hecho de que está inmerso en problemas administrativos, dejando que los aspectos estratégicos importantes se desvíen.
La tercera especie, la "temporal", es mucho más tóxica. A diferencia de los tipos anteriores, los "trabajadores temporales" en principio no están interesados en hacer bien el trabajo técnico; lo perciben solo como una etapa de transición de su carrera y esperan comenzar con un mínimo de esfuerzo. Por lo general, no están ubicados para profundizar en las características del equipo y el proyecto, y las decisiones se toman con la voz de otra persona, obteniendo información de empleados competentes. Lo que es más triste, el "trabajador temporal" puede, a pesar de todas sus ambiciones y nombre, estar atrapado en su puesto actual durante mucho tiempo; irónicamente, el descuido en el cumplimiento de sus deberes actuales impedirá el progreso.
Consecuencias: obvio y triste. Con su incapacidad para controlar la situación y actuar, los líderes no organizados rompen los plazos, crean puntos muertos, traen el caos a los procesos y la confusión en las almas de los subordinados.
Formas de resolver: es fácil notar que los principales problemas de este tipo, la incertidumbre y una comprensión deficiente de los detalles del trabajo, se corrigen fácilmente mediante una simple acumulación de experiencia. Para no esperar hasta que esto suceda por sí solo, el autor aconseja una vez más revisar las secciones del libro dedicadas a los conceptos básicos de la actividad organizacional. Si la inexperiencia definitivamente no puede justificarte y, sin embargo, te encuentras en negligencia involuntaria y desorganización, esta es una ocasión para tener cuidado. Quizás la razón radica en un simple agotamiento y usted necesita salir del negocio por un corto tiempo para "recargar la batería".
Estilo de comunicación recomendado: para aquellos que tuvieron la suerte de estar en el equipo con la "falta de agarre", el autor aconseja tratar de convertirse en una variedad moderada de "pequeño supervisor". Aproveche la libertad que le brinda la lentitud del jefe: establezca tareas para usted mismo, si ve que hay que hacer algo con urgencia, llame la atención sobre los problemas si su líder los ha eliminado y ofrezca soluciones razonables, en general, tome la iniciativa. En el mejor de los casos, todo puede terminar en una promoción para usted, en el peor de los casos, al menos para salvar los nervios y la reputación de su departamento nativo.
El genio no está en su lugar
En esta y otras partes de la sinopsis, hemos mencionado repetidamente el hecho de que en el sector de TI a menudo hay una sustitución de conceptos: un desarrollador brillante se confunde con un líder prometedor. Esto está lleno de muchos problemas, y uno de ellos es la aparición de genios fuera de lugar. Honestamente, estos líderes intentan trabajar por el bien del equipo, pero al mismo tiempo continúan pensando en el marco anterior, sin darse cuenta de que su situación ha cambiado mucho. Los "genios" se esfuerzan por resolver problemas de organización, evitando el trabajo con recursos humanos (que simplemente no les interesa), a través de la tecnología. Muy a menudo, esto resulta en la introducción activa de esquemas uniformes, pilas y plantillas, supuestamente adecuados para cualquier producto y tarea. De una manera tan simple, estos clientes potenciales quieren compartir su experiencia con sus subordinados sin la necesidad de capacitarlos directamente.
Por lo general, es muy difícil construir un diálogo constructivo con un "genio". En el campo de la tecnología, realmente está montado en un caballo y no se le puede discutir; simplemente descarta los aspectos administrativos de sus propias decisiones, tratándolos como algo que no merece atención. Como resultado, el equipo mismo establece una especie de dictadura tecnocrática de una persona, cuyas decisiones (a menudo poco prácticas) no se revisan.
Además de todo, a pesar de estas deficiencias, tales líderes a menudo tienen un gran crédito de confianza por parte de sus jefes, que conocen su mérito de ingeniería y continúan considerando infalible simplemente por defecto.
Consecuencias: al presentar sus plantillas, los "genios" generalmente no consideran las consideraciones de una asignación razonable de recursos. Como resultado, el trabajo se lleva a cabo de manera irracional; por ejemplo, el equipo se ve obligado a apegarse a esquemas innecesariamente complejos y voluminosos, incluso en proyectos pequeños donde no es necesario. El desarrollo de nuevas tecnologías es lento: este tipo está celoso de su stack. Privados de los derechos de voto en la discusión de productos, los desarrolladores se sienten como títeres en un baile, del cual nada depende realmente.
Formas de resolver: el primer y principal paso para superar el problema aquí es la conciencia y la aceptación del hecho de que el problema es. El "genio" debe inspirarse en la idea de que las personas no son menos importantes que la tecnología, y sus responsabilidades ahora también cubren aquellos aspectos puramente organizativos a los que está acostumbrado a considerar el alboroto del ratón, por ejemplo, la asignación de recursos y la comunicación. Cuando llegue esta conciencia, las prioridades comenzarán a cambiar y equilibrarse.
Estilo de comunicación recomendado: bueno o malo, pero la única forma conocida de sobrevivir en el equipo de "genio" es aumentar el nivel de su conocimiento y no dejarle olvidar que otros a veces también generan buenas ideas. Si un equipo fuerte capaz de hablar su idioma se selecciona de dicho líder, esto puede suavizar las deficiencias de su estilo. Además, para aquellos que son más altos y confían en su versatilidad, existe otra opción. El autor se reunió más de una o dos veces con tándems peculiares, formados por un "genio" y su asistente administrativo, que llenaron los vacíos en las actividades del jefe y actuaron como intermediario en la comunicación con el equipo. La combinación, por supuesto, es muy arriesgada, pero, como lo demuestra la experiencia real, a veces funciona.
Señor oscuro
Al igual que el "temporal", el "señor oscuro" pone sus propias ambiciones por encima de todo lo demás, pero, a diferencia del "temporal", es prudente y perspicaz. Al principio, incluso podría ser agradable trabajar bajo su liderazgo: los líderes que construyen su imperio, por regla general, al principio intentan ganarse el favor de los empleados con buen liderazgo y todo tipo de "golosinas". Sin embargo, poco a poco el equipo se ve envuelto en una guerra de guerra con otros líderes, equipos o departamentos, y luego se revelan las prioridades reales del "señor". El objetivo principal de este rasgo es mantener sus posiciones o ascender, y todas sus acciones, desde la distribución de tareas hasta la elección de una pila, están subordinadas a ella. La necesidad de producir buenos productos lo preocupa en el mejor de los casos.
Rainwater señala que este tipo puede considerarse límite en cierto sentido: las ambiciones no son tóxicas en sí mismas, e incluso el "soberano" más egoísta puede seguir siendo un buen líder hasta que su política vaya en contra de los intereses de la causa común. Aquí debe observar la atmósfera general en el equipo y rastrear cualquier signo de un culto a la personalidad emergente. ¿Se permite el pluralismo de opiniones en el departamento, o las personas tienen miedo de defender su punto de vista para no caer en opiniones desagradables? ¿Cómo se distribuyen los incentivos (dinero, oportunidades, buen equipo), en función de méritos y necesidades reales o de manera arbitraria? ¿Qué se valora más: productividad o lealtad al líder? ¿Aparecen otros equipos como enemigos contra los que debes luchar e intrigar?
Consecuencias: el peligro de este enfoque radica en el hecho de que, según sea necesario, se puede sacrificar cualquier cosa por las ambiciones del "gobernante": las relaciones de las personas en el departamento, buenas ideas para la implementación técnica, objetivos estratégicos de toda la empresa, incluso empleados talentosos. Cuando todo gira en torno a los intereses personales de una persona, la atmósfera en el equipo se vuelve poco saludable y se destruyen las condiciones para el trabajo productivo.
Formas de resolver: como ya se mencionó, los desarrolladores no deberían renunciar a las ambiciones en absoluto: este es un motivador poderoso y un deseo puramente humano para obtener el reconocimiento por el buen trabajo. Pero si conoce la tendencia al profesionalismo y la competencia, debe mantenerlos constantemente controlados. Vigílese cuidadosamente y evalúe críticamente sus propias decisiones para no perderse el momento de transición al lado de la Oscuridad.
Estilo de comunicación recomendado: seremos honestos, si el "señor oscuro" te domina, prácticamente no tienes oportunidad de hacer una gran diferencia. De hecho, solo puede decidir por sí mismo si está listo para permanecer en el equipo, consciente de todos los riesgos. Tal vez realmente valga la pena: algunos líderes de este tipo han permanecido en "remisión" durante años hasta que entran en la fase activa de construir su imperio. Si decide quedarse, el consejo principal del autor es jugar honestamente y mantenerse alejado de la intriga. Esto no solo es ético, sino que también le brinda más seguridad a largo plazo: los "soberanos" están lejos de ganar siempre la guerra desatada.
Por lo tanto, hemos analizado una serie de patrones administrativos negativos que estropean la vida de equipos completos y nos hemos asegurado de que se basen en cosas simples y completamente inofensivas: miedo a los errores, confianza en las habilidades de uno, ambición, actitud seria para trabajar. Una vez más, esto muestra hasta qué punto ninguno de nosotros está a salvo de prácticas viciosas y lo importante que es reflexionar sobre nuestro estilo de liderazgo de vez en cuando.