Cómo tomar decisiones y priorizar tareas al crear un producto

La ocupación principal de un gerente de producto es tomar decisiones sobre un tema en particular. En este artículo, hablaremos sobre qué decisiones se toman en función de cómo se forma un conjunto de hipótesis para estas decisiones y qué herramientas se utilizan mejor.

Dos bloques principales:

1. Dónde obtener la idea (comentarios, métricas, competidores).
2. Cómo elegir la idea correcta, priorización.

¿Cómo va el proceso?

Construimos una jerarquía de objetivos. En el nivel superior están:

1. Objetivos de la empresa: lo que la empresa desea actualmente (propietarios, gestión estratégica), incluso de usted, como uno de los líderes. Además, la compañía tiene un conjunto de servicios, internos o externos, y el siguiente nivel es
2. objetivos y métricas del servicio específico que representa. En el tercer nivel definimos
3. Las ideas para objetivos y métricas de servicio son características que le gustaría implementar y que están correlacionadas con las métricas de su servicio. Etapas:
   
   a) colección
   b) categorización,
   c) priorización.
   
   Después de eso tenemos
4. lanzar planes que ya se están enviando al desarrollo.

1. Objetivos de la compañía

Los objetivos cambian con el crecimiento del producto. El producto pasa por varias etapas (desde la nucleación hasta el estancamiento), y en cada etapa las métricas focales cambian junto con los objetivos.

Etapa 1: un buen producto

Teníamos algún tipo de idea, y hay un objetivo: hacer un producto de calidad, asegurarnos de que tenga demanda y que la gente esté dispuesta a pagar por él. El objetivo tiene métricas que la empresa está analizando: estos pueden ser indicadores:

• activación: cuántos de los que vienen comienzan a usar el servicio,
• retención de la audiencia, cuántos de los que vinieron, permanecieron,
• métricas de conversión y análisis de cohortes.

Estos son ejemplos de buenas métricas de productos en una etapa temprana. La empresa necesita encontrar algo que sea interesante para el usuario, por el cual los usuarios estarían dispuestos a pagar.

Etapa 2: buen crecimiento

Ya tenemos un buen producto, ahora debemos asegurarnos de que venga más gente, para que podamos crecer más rápido. Las métricas están cambiando hacia un aumento en el número de usuarios:

• atracción: qué tan bien llegan los nuevos usuarios,
• recomendación: qué tan bien los usuarios actuales traen a sus amigos
• Prueba A / B: viste que 100 personas fueron a la página y solo 2 realizaron la acción objetivo, luego cambias algo y 50 personas envían a la versión anterior, y la otra mitad a la nueva, y comparas,
• optimización de conversión: trabaje con un embudo de clientes potenciales pagados,
• probando varios canales y audiencias.

Esta es la etapa de reestructuración del producto desde un público principiante hasta un usuario masivo.

Etapa 3: monetización

La empresa ha crecido, ha ocupado parte del mercado, hay muchos usuarios. La empresa quiere ser más rentable, ganar más dinero con un solo usuario. En esta etapa, los objetivos clave son:

• ingreso en primer lugar
• Escalabilidad global
• asociaciones que deben ampliarse y
• infraestructura que necesita ser resuelta para un crecimiento de ingresos aún más rápido. Por ejemplo, puede construir un centro al que se conectarán otras aplicaciones, y la compañía tendrá algo de esto.

Es importante comprender en qué etapa se encuentra su empresa.

2. Objetivos y métricas de servicio. Son parte de los objetivos de la empresa.

Ahora, veamos cómo correlacionar los objetivos de la empresa y los objetivos de un servicio en particular. Tome el servicio de video VKontakte como ejemplo. La propia empresa se encuentra en la tercera etapa, los objetivos clave de la empresa:

1. métrica de monetización: la cantidad de dinero que ganamos y
2. actividad, muestra cómo el servicio sigue siendo interesante para retener y atraer usuarios.

Ajustamos las métricas del servicio de video a estas métricas de la compañía, estas son:

1. monetización de video y
2. tiempo promedio para ver un video.

En general, esto se puede visualizar: se utiliza la herramienta de jerarquía de métricas.



Tomamos una métrica global: actividad del usuario, y vemos en qué partes consiste, lo que afecta esta métrica y refleja la actividad, por ejemplo, la frecuencia de creación de publicaciones o la frecuencia de envío de mensajes o el tiempo que escucha música en el servicio.

De las opciones para las actividades del usuario, el tiempo de visualización del video se refiere específicamente a nuestro servicio de video. ¿Qué afecta a esta métrica de servicio? ¿De qué depende el tiempo promedio de visualización del usuario? Depende de:

1. cuántos videos vio el usuario hoy y
2. la duración de ver cada video, en promedio.

Estas son las métricas de primer nivel. Nos preguntamos qué influencia ya tiene estas métricas, por ejemplo, la duración de la visualización se ve afectada por:

1. duración del video y
2. % de búsqueda de cada video.

Estas son las métricas de segundo nivel.

A continuación, pintamos cada una de las métricas en profundidad, la dividimos en métricas compuestas que detallan los componentes del servicio. Al lanzar una función, ya podemos ver qué métrica afectará directamente. Digamos que han lanzado calidad 1080 para video. Esta es una métrica de la calidad del video, afecta la calidad del contenido, lo que, a su vez, afectará la duración de la visualización y, por lo tanto, la actividad del usuario. El nivel 2 afecta al nivel 1, y el nivel 1 afecta a las métricas del servicio: esta es exactamente la dirección.

Puntos adicionales:

1. Dibujamos el esquema junto con el líder y los analistas. Esto se puede hacer usando MindMaster o Mind42; tanto allí como allí puede trabajar en línea con el equipo.
2. Si todavía no hay un producto, ¿parece que no necesita hacer una jerarquía? Es necesario, porque decidimos qué funciones se necesitarán en él: ¡la jerarquía de métricas es especialmente relevante!
3. Si la empresa es grande y el producto tiene el nivel 25, pintamos los 24 niveles desde el nivel global hasta el nivel de servicio, y luego pintamos los niveles del producto específicamente.
4. Si el producto es nuevo, es importante no adivinar los números y valores de las métricas, sino comprender de dónde vendrá el dinero y qué acciones ocurrirán. Si se trata de una tienda en línea, habrá pedidos, habrá visitas al catálogo, adiciones a la cesta, etc. Para cada pantalla del nuevo servicio, es necesario decir qué métrica clave hay: se necesita una jerarquía de métricas.
5. Para comprender exactamente qué característica influyó en las métricas, la prueba A / B es útil.
6. Las métricas cualitativas se traducen mejor en cuantitativas, si es posible.
7. Las métricas se pueden tomar prestadas de empresas de otras industrias, con embudos similares.

3. Ideas para objetivos y métricas

A. Colección de ideas. Donde conseguir ideas

1. Usuarios: lo son, conocen el producto y quieren obtener algo del producto.
2. Equipo: vive en un proyecto durante mucho tiempo, escucha al usuario durante mucho tiempo y, en el buen sentido, es uno de los usuarios del servicio que creamos.
3. Competidores, otros mercados, muchachos de nuestra área: puedes espiar, pensar por qué están haciendo esto o aquello, qué características lanzan.

Ideas de usuarios

¿Cómo puedo comunicarme con ellos? ¿Cuáles son las herramientas? Los principales:

- Una retroalimentación que llega en retroalimentación: en correos electrónicos, llamadas, mensajes de soporte técnico, y que se procesa e, idealmente, se estructura en la empresa.

- Revisiones en tiendas donde los usuarios pueden expresar lo que piensan sobre el producto, lo que les gusta o no les gusta y por qué.

- Tula:

• Userbrain.net (comprar tráfico: el usuario recibe una tarea y usted puede ver cómo usa el producto, comprender qué tan bien maneja los casos y recibir comentarios instantáneos)
• Flinto.com (dibuje un prototipo en Photoshop, suéltelo en la barra de herramientas y coloque áreas en las que se pueda hacer clic; observe el comportamiento)
• UserVoice (colóquelo en el sitio y recopile comentarios: la gente vota por las funciones y las populares suben)
• KanoSurvey (priorización de funciones)
• optimizely.com (experimentos A / B)
• wootric.com (encuestas sobre el servicio)
• Revisiones y foros
• Llamadas (mensajería instantánea, Skype)

¿Qué necesitas entender en esta etapa?

• Es importante no solo recibir comentarios de los usuarios, sino también darles comentarios: para comenzar un ciclo de comentarios, cuando el usuario le sugirió algo, lo escuchó, lo grabó y respondió al usuario. Puede hacer esto tanto pública como personalmente, lo principal es dejar en claro que tiene en cuenta los deseos, de lo contrario el flujo de retroalimentación se agotará con el tiempo, por lo que es importante mantener el canal y tratarlo con cuidado.
• Esté preparado para que todos estén contentos con las características (la mayoría no está contenta). ¿Qué hacer al respecto?
  
  
  1. si la característica es pequeña, debe implementarla suavemente sin romper el script del usuario;
  2. si es grande, prepare a las personas con anticipación; la apertura es solo una ventaja para usted. Incluso para grandes cambios, generalmente son suficientes 15-20 toques del producto por parte del usuario.

Existen métodos cualitativos y cuantitativos para recopilar información de los usuarios.

Métodos de calidad para 10-20 personas:

• grupos focales: reunimos de 5 a 10 usuarios para trabajar en grupo y ver cómo discuten; el método ayuda a ganar en la velocidad de obtención de información
• observaciones: al iniciar transmisiones en vivo, los VC les dieron a los usuarios un teléfono y observaron cómo se comportaron, qué sucede y qué sucede, qué discuten entre ellos y también es útil
• CustDev (entrevista + UX): muestre el producto y solicite al usuario que ejecute algunos casos, o cuando no haya un producto, pruebe los problemas y pregunte cómo solía resolver su problema.

Métodos cuantitativos de 100-1000 personas.

• Encuesta: por qué usar esta funcionalidad + opciones de respuesta que no puede ver por métricas.
• Las pruebas A / B, ver qué comentarios aportan los usuarios + un reflejo cuantitativo del comportamiento del usuario.

¿Cómo obtener probadores gratuitos si el servicio aún no se promociona? - Puede encontrar grupos temáticos de VK o en otras redes sociales y hacer solicitudes allí: estamos diseñando un nuevo servicio, desea ver y decir cómo y qué sucede, ya sea sin razón o por un pequeño bono. La observación debe realizarse en la atmósfera más cómoda para el usuario. Si estamos haciendo un producto B2B, nos sentamos a visitar al desarrollador y ver cómo utiliza su entorno de programación.

¿En qué se diferencian los métodos cualitativos de la investigación cuantitativa? En primer lugar, hay diferentes objetivos; En segundo lugar, los de mejor calidad. Es mucho más rápido entrevistar a diez personas y obtener comentarios, lo que es más probable que amplíe el embudo de ideas, sin embargo, en base a 10 personas, tomar algún tipo de decisión es incorrecta, porque la muestra es pequeña. Sin embargo, puede echar un vistazo a las ideas no estándar en las que no pensó y que tal vez sean necesarias para otros usuarios. Los métodos cuantitativos son más acerca del estrechamiento y la definición. Se están fabricando a gran escala y ya se puede confiar en ellos.

Ideas de equipo

Importante: el equipo debe tener a) interés yb) la capacidad de expresar sus ideas sobre el producto, esto se ve facilitado por una atmósfera amigable y, a veces, el equipo necesita una pausa para obtener ideas. ¿Cuáles son las herramientas?

• lluvia de ideas: seleccione un tema o métrica específica y discuta durante una o dos horas cómo bombearlo. Primero, llevamos a cabo la generación de ideas, luego seleccionamos gradualmente las ideas que más nos gustan o que pueden revelarse. Después de eso, ya priorizamos las tareas y formamos parte de ellas en el lanzamiento. A veces es útil mirar un ángulo diferente cuando no está muy claro cómo bombear hipótesis más fuertes. Para estos fines, se utiliza una herramienta.
• La asignación de impacto se realiza junto con el equipo y tiene este aspecto:
  
  

Tenemos objetivos clave que cumplen con los principios de SMART y una comprensión de lo que nos gustaría hacer con nuestro servicio. Por ejemplo, para aumentar el número de vistas de video en un 30%, entonces nos hacemos la pregunta:

• quien? ¿Quién en todo el mundo, no necesariamente en el equipo de desarrollo, puede influir en este objetivo? A menudo en esta etapa extrañamos a alguien. Al hacer una pregunta, puede encontrar que los autores de marketing y blog influyen. Expandimos el número de grupos de influencia en la métrica. Siguiente:
• ¿Cómo, de qué manera pueden afectar esto? Los autores pueden subir contenido con más frecuencia. Pueden decírselo a sus colegas. Después de eso, ya estamos buscando
• ¿Qué podemos hacer para esto? Y pintamos cuál es el siguiente paso. Para que los autores carguen contenido con más frecuencia, puede valer la pena posponer la publicación cuando preparan muchos videos, y luego, cuando están ocupados, no pueden perderse la publicación de sus publicaciones terminadas. Si queremos que compartan con sus colegas, debemos hacer, por ejemplo, estadísticas disponibles para que puedan compartirlo, etc.

Ideas de competidores, sus usuarios y de otros mercados.

Hacemos una lista de competidores. ¿Dónde verlos? Fuentes:

• consultas principales de los motores de búsqueda, este es el más estándar;
• tienda principal para nuestra aplicación: encontramos un competidor importante;
• Las recomendaciones de la tienda, por lo general aparecen proyectos más pequeños, no tan famosos, pero con una funcionalidad interesante y interesante para destacar;
• encuestas de audiencia y
• Revisiones de mercado.

También hay un par de herramientas para rastrear noticias y competidores.

El primer servicio se llama Feedly, con la ayuda de este puede suscribirse a los temas necesarios, por ejemplo, transmisiones en vivo, o a una palabra específica, como "transmisión", y realizar un seguimiento de las publicaciones solo con este tema. Esto es muy conveniente, puede ver todas las publicaciones de aquellos recursos en los que confía en un feed, es decir, con una palabra determinada, en la mañana o una vez a la semana que abren, lea todo lo que necesita.

La segunda historia es Owletter, donde puedes ver lo que tus competidores les dicen a los usuarios cómo se comunican con ellos. El servicio se suscribe a todos los correos de una gran cantidad de servicios grandes y medianos, y puede ingresar el nombre de la empresa de un competidor y ver qué correos electrónicos envía a su audiencia: una forma genial de espiar a los competidores, descubrir qué características usan y cómo promoverán estas funcionalidades.

La tercera historia trata sobre informes abiertos publicados por todas las empresas públicas. Y si uno de sus competidores es una empresa pública, puede espiarlos. Por ejemplo, sobre el tema de las transmisiones en vivo, un servicio chino de citas por video, Momo, fue de interés. Se vio en sus estados financieros cómo la compañía ganaba una cantidad constante cada año, y luego, de repente, en 16 ganó mucho, resultó que incorporaron una característica que trajo mucho dinero. Es útil saber sobre esto: puede rastrear la mecánica que los competidores han implementado y que les han generado importantes ingresos.

B. Categorización

Hacemos una mesa con características.



Determinamos las métricas clave de la jerarquía que queremos impulsar: la cantidad de vistas, autores, espectadores únicos y tiempo de visualización. Ahora, para cada métrica en la tabla, determinamos el indicador cuantitativo que queremos obtener por la métrica y, además, presentamos ideas / proyectos del grupo de acuerdo con las métricas seleccionadas, haciendo la ponderación por proyectos. Luego, debe priorizar las funciones, hacer un plan para los meses y determinar cuál de ellas irá a la próxima versión.

B. Priorización

La priorización se divide en 2 pasos: rápido y lento. La rápida ayuda a descartar las más inapropiadas, de 100 características resulta 10, las más importantes, y con una lenta de diez, determinamos dos o tres que lanzaremos en el próximo trabajo.

1 paso Priorización rápida

Para rápido, la herramienta de planificación de póker es útil. Beneficios versus trabajo.

1. Para cada característica, los miembros del equipo (productos, líderes de equipo y desarrolladores, si entienden el producto en el contexto de los escenarios de usuario) otorgan una calificación de 1 a 3 para el beneficio de la característica.
2. Para cada característica, los desarrolladores dan una estimación del tiempo dedicado.
3. Se consideran los valores promedio, y al final, la columna 4 muestra la relación de beneficios a costos, qué características tienen un porcentaje más alto, y tomamos uno más lento en la segunda estimación.

Hay un formato aún más largo para la forma rápida: además, se utilizan más factores que deben calcularse: la puntuación del arroz.



Entramos en las columnas

• proyecto / característica
• la cantidad de personas afectadas por esta funcionalidad es Reach,
• qué tan útil será para ellos, del 1 al 3 - Impacto,
• ¿Qué tan seguro está de esta idea? Confianza, en porcentaje, y
• los costos desde el lado del desarrollo, en horas o días, es el esfuerzo, y consideramos el puntaje de Rice, multiplicando los primeros tres indicadores entre sí y dividiendo su derivada por los costos.

Nos fijamos, cuál de las características vuela a la cima. De 50-100, 10-15 permanecerán.

Además, para una evaluación rápida, podemos usar una jerarquía de métricas. Observamos la función y lo que afecta, a qué nivel. Cuanto más cerca de lo global, más útil será la función.

También hay un modelo de cano. Se utiliza para que podamos dividir las características en varios tipos y recolectar cestas de ellas. Las características se dividen en obligatorias, lineales, wow-features, características no deseadas. Huimos del usuario por dos cuestiones: cómo se siente acerca de esta característica que no está en el servicio, y el hecho de que estará en el servicio. Como resultado, obtenemos una matriz de interpretación de los resultados de la encuesta.

2 pasos Priorización lenta



Con esta herramienta, calculamos cuánto generará beneficios una característica en particular, teniendo en cuenta los posibles riesgos, comparamos los valores obtenidos y decidimos qué características tomaremos como resultado para el desarrollo. El algoritmo es el siguiente:

1. Elaboramos una fórmula para evaluar la rentabilidad de las funciones, establecemos la cantidad de personas y dinero. Las probabilidades de que no sepamos exactamente, por ejemplo, cuántas personas probarán una nueva función, resaltamos en amarillo: las pasaremos a través de las probabilidades.
2. Con la ayuda de expertos o colegas, estimamos escenarios para resultados pesimistas, realistas y optimistas, lo que sucederá y cuál es la probabilidad de lo que sucederá exactamente, después de lo cual consideramos el valor promedio y lo sustituimos en las fórmulas, ya sabiendo cuánto aportará una característica en términos de probabilidad.
3. Estime el costo de desarrollo.
4. Consideramos el ROI y, si nos conviene, incluimos la función en el plan de lanzamiento mensual.

Resumen de priorización

1. Seleccionamos las 3 principales métricas clave, durante un mes o un trimestre, vemos que estas métricas afectan el dinero y entendemos que podemos bombear estas métricas.
2. Recopilamos hipótesis para su bombeo (usuarios, análisis, equipo, competidores).
3. Si el mercado es nuevo y no hay análisis, nos centramos más en el método cualitativo, nos comunicamos con los usuarios y observamos a los competidores.
4. Hacemos una evaluación rápida y descartamos candidatos débiles.
5. Realizamos una evaluación detallada de los candidatos restantes (por ejemplo, por ROI).

Sobre esto, el material principal llegó a su fin. Además, hemos preparado para usted preguntas y respuestas interesantes que no están incluidas en el texto.

Preguntas y respuestas

• ¿Cómo salir si el CEO y los inversores quieren ser finalizados, pero sé que el proyecto no despegará? - 1) comunicarse con más detalle y comprender sus motivos; 2) ofrecer una alternativa que pueda ser útil tanto para usted como para ellos 3) caminar a lo largo del modelo de puntuación de arroz.
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• ¿Cómo motivar a los evaluadores externos? - 1. Reconocimiento de tu equipo. 2. Una cierta fiesta de chicos geniales. 3. Si usted es el mejor, la oportunidad de llegar a su personal será la motivación. 4. Recuerdo. 5. Atención, a cambio de profesionalidad.