Imagine que, junto con su colega, un programador líder, que trabajó con el banco durante los últimos 4 años, se le ocurrió algo inimaginable, tan necesario para el mercado. Has elegido un buen modelo de negocio y muchachos fuertes se han unido a ti como equipo. Su idea ha adquirido características bastante tangibles y el negocio casi ha comenzado a ganar dinero.
Si no sigue las reglas de higiene, es tóxico, no es consistente, egoísta, engaña a los demás, entonces no puede obtener el primer dinero. Imagina que todo está bien, que estás bien hecho y que no está lejos el momento en que se irá la primera ganancia seria. Aquí los castillos en el aire, que fueron construidos de manera tan meticulosa por cada miembro del equipo, colapsan. El primero pensó que él era el principal y que tomaría el 80% de las ganancias, ya que fue él quien vendió el automóvil y todo el equipo vivió de su dinero por primera vez. El segundo pensó que los dos fundadores recibirían el 50% cada uno, ya que él era el programador y creó la misma aplicación que ahora todos ganan. El tercero y el cuarto pensaron que obtendrían una participación en el negocio tan pronto como se fuera el dinero, porque trabajaban casi todo el día y recibían mucho menos de lo que podían en el mismo banco.
Como resultado, las empresas están en peligro de colapso. Pero todo esto podría haberse evitado acordando correctamente en la orilla. Como? A través de la comunicación y la preparación conjunta de un acuerdo de asociación.
El acuerdo de asociación es la base de las relaciones y la base para la preparación de los documentos legales necesarios. En este artículo no abordaré cuestiones legales, ya que lo principal es estar de acuerdo, y los abogados ayudarán a firmar los documentos necesarios. Por experiencia propia, le diré a qué pueden conducir las consecuencias del incumplimiento de las normas de higiene empresarial. Después de todo, la tarea principal del acuerdo de asociación es recordar los acuerdos. Si algo comienza a salir mal, siempre puede obtener un documento y decirles a sus socios cómo acordó. Esto suele ser suficiente.
Probablemente todo el mundo escuchó que no puede iniciar un negocio con amigos, no puede ponerse de acuerdo en la orilla, no puede contratar amigos como empleados, etc. Entonces, ya cometí todos estos errores y puedo decir que esta es una experiencia invaluable que me gustaría compartir con ustedes.
Dima
Éramos mejores amigos Juntos estudiaron en el Liceo de Física y Matemáticas, fueron a los Juegos Olímpicos, fueron a conciertos, escucharon a Metallica. Ingresó en el Instituto de Física y Tecnología de Moscú, estoy en MEPhI. Todo este tiempo hablamos, hicimos amigos, escribimos canciones, kebabs a la parrilla en el país. Después de graduarse de los institutos, ambos, por cierto, con honores, fueron juntos a la misma escuela de posgrado. Pero no había dinero en su bolsillo. Ninguno de nosotros planeó entrar en la ciencia. Y, sentados en mi casa de campo, y pensando cómo ganar dinero, permaneciendo libres, decidimos: debemos hacer negocios. Un mes después, la LLC se registró, a los 22 años, me convertí en el CEO. Comenzamos a vender nuestras competencias en la implementación de sistemas de gestión de documentos electrónicos a pequeñas empresas, que recibimos mientras trabajábamos en los últimos cursos del instituto. Más precisamente, estas eran las competencias de Dima, no trabajé mucho en mis últimos cursos, estudié más.
El primer año fue bueno, pero el segundo nos dio la crisis del octavo al noveno año y una fuerte disminución en la demanda de flujo de trabajo, especialmente en las pequeñas empresas. Es bueno que tuviéramos un programador y un seoshnik en el personal y cambiamos completamente al desarrollo de sitios web y al marketing en Internet. En la crisis, la publicidad creció bien y hubo muchos pedidos. Pero un día Dima viene a mí y me dice: "Kolya, registré mi empresa, estamos divididos". Para mí fue un shock. Como dijo la amada: "Kolya, encontré otra, ¡salgamos!" Era inútil discutir. Hicimos todo de manera civilizada y sin mucha tragedia. Se sentaron en mi casa, escribieron en un papel lo que me estaba dejando y lo que le iba a pasar. Ahora Dima tiene un negocio exitoso que va más allá de las fronteras del país, y seguimos siendo amigos de él, lo cual estoy muy satisfecho.
En pocas palabras : menos 5 de cada 9 personas, menos 5 grandes clientes de cada 8 y menos toda la dirección de marketing en Internet, solo queda el desarrollo de sitios.
Conclusión : tuvimos poco contacto entre nosotros, lo cual es importante para cualquiera. No sabía que es importante para Dima ser el primero, ser el rostro de la marca y ser totalmente responsable de su dirección. Si hubiéramos hablado con él por adelantado, acordado a dónde íbamos, así como en qué tipo de asociación, no habría brecha. Continuamos comunicándonos como amigos, pero tuvimos que comunicarnos como socios. La comunicación es la clave de todo.
Sasha
Después del "divorcio" con Dima, tuve la suerte de trabajar con un maravilloso estudio web, cuyo jefe y copropietario era Sasha. Nos sentamos juntos en una oficina, tienen 10 personas, yo tengo 4, y comenzamos a hacer proyectos conjuntos. Vendí y gestioné proyectos. Los recursos de los desarrolladores y diseñadores fueron esencialmente compartidos. Tengo programadores que crean sitios web en MODx, tienen en Bitrix. No puedo decir que éramos amigos íntimos, sino que organizamos regularmente fiestas conjuntas y fiestas corporativas. Como pensé entonces, éramos buenos socios y nos entendíamos bien. Luego realizamos varios proyectos interesantes: un sistema de aprendizaje a distancia, un sistema de video conversación para el Ministerio de Educación de la Región de Moscú, una tienda en línea para el mayor proveedor de productos de recuerdo en Rusia. Además, comencé a trabajar con Moscú y proporcioné servicios de soporte para sus sitios. Me llevó el 110% de mi tiempo y la línea de producción de sitios en MODx tuvo que cerrarse. Pensé que estamos haciendo un negocio en el que hay apoyo y desarrollo, que son mis socios y que el dinero normal está a punto de irse y comenzaremos a compartirlo juntos. Pero de alguna manera, después de hablar con Sasha, me di cuenta de que en realidad somos dos organizaciones independientes. Ambas compañías estaban creciendo y una oficina no era suficiente, nos separamos.
En pocas palabras : menos la dirección del desarrollo del sitio web, más un negocio en crecimiento para la operación de sistemas de información.
Conclusión : nuevamente, el problema era la falta de comunicación, mis expectativas eran diferentes de lo que realmente sucedió. Además, nunca discutimos nada por adelantado. Y esa fue la fuente de pequeños conflictos.
Artyom
Artem y yo éramos amigos, tomamos fotos juntos, participamos activamente en el club de fotos. Él tenía su propio negocio "construido", yo tengo el mío. Consideraba a Artem un gerente muy bueno. Y le envidié sinceramente que en algún lugar tiene una fuente constante de ingresos, donde no hace casi nada, donde su esposa lo ayuda, donde tiene un par de programadores y un administrador de sistemas en un sitio remoto, y el negocio genera buenos ingresos. Mi negocio estaba creciendo muy rápido entonces y necesitaba ayuda. Me lo ofreció "de manera amistosa". Dicen que no necesito nada, tengo dinero, tengo mi propia compañía, quiero trabajar juntos y quiero ayudarlo. Por supuesto, en la orilla no discutimos nada. Ha pasado un año. La compañía ya ha empleado a más de 30 personas. La facturación fue inferior a 50 millones por año. Y aquí fuimos visitados por satélites de rápido crecimiento: brechas de efectivo. Asumimos nuevas obligaciones, pero no recibimos dinero sobre ellas, porque nos pagamos con un retraso de hasta un año. De hecho, hubo una crisis en la empresa y sentí que tenía la culpa. No pudimos pagar los salarios a tiempo. Fue muy doloroso y duro. La carga de financiar los pagos de salarios cayó sobre mí, estaba girando lo mejor que pude, amigos lo saben. Como resultado, dejé el negocio, Artem se convirtió en su CEO. Dejé las operaciones. Sinceramente, creía que Artem sería capaz de rectificar la situación, tranquilizar a la gente, diversificar el negocio. Pero sucedió de manera diferente. Artem con varias personas creó una nueva compañía, sin contratos estatales sangrientos, sin problemas y lastre innecesario. El resultado es otra pequeña empresa "construida" que puede trabajar de manera estable y puede generar un ingreso estable.
En pocas palabras : menos 15 personas, menos el departamento de desarrollo, menos todo el equipo de gestión, todavía tengo casi arruinado el negocio y una pequeña escisión con nuestro desarrollo dentro
Conclusión : mi confianza, egocentrismo y lentes rosados no me permitieron reconocer síntomas claros. Además, no vi que el equipo realmente solo quería una cosa: dinero aquí y ahora. Construí un negocio en el futuro, están en el presente. Teníamos intereses muy diferentes y, de nuevo, no se establecieron acuerdos en otros lugares.
Ivan
Trabajando con Moscú con sus portales y sistemas de información, siempre soñé con hacer algo similar y no menos significativo para otras áreas. Varias veces en las exposiciones me reuní con gobernadores y sus diputados, ofrecimos nuestra tecnología. Luego, dentro de la compañía, desarrollamos una plataforma con el nombre en código "AIST" basada en el marco Java Spring y varios otros enlaces de Java que eran populares en ese momento, y recibimos un certificado para ello. En 2013, llevamos a cabo una implementación piloto exitosa en Dubna, lanzando la automatización de algunos procesos de administración pública. Además, deliberadamente hicimos todo con nuestro dinero. Unos meses más tarde recibimos una carta de agradecimiento del jefe y una carta del gobernador. Pero entonces no había dinero para la implementación en la ciudad. Siempre me sentí como un técnico que no puede vender, especialmente a los funcionarios, pero sabe cómo hacer bien los proyectos. Mi amigo Ivan decidió apoyarme, y junto con él creamos una empresa donde invertí tecnología, él invirtió su fuerza, experiencia y tiempo. Junto con él, implementamos un gran proyecto en una de las áreas. Luego se gastaron muchos nervios y esfuerzos, hubo conflictos laborales normales con él. Fue muy difícil para mí trabajar personalmente con Ivan debido a nuestras diferencias interpersonales. Ambos son líderes fuertes con sus propias opiniones. Nos culpamos mutuamente por los fracasos, y rara vez nos regocijamos en las victorias. Al final, me di por vencido. El proyecto se completó y comencé a trabajar en otro lugar en paralelo. Era hora de irse. Esta vez todo se hizo sin problemas. Nos sentamos en un restaurante en Novoslobodskaya, miramos un pedazo de papel, que firmamos hace un año. Recibimos informes de la gerencia y decidimos a quién debería hacerlo.
En pocas palabras : menos la participación en la empresa, más un buen caché, y seguimos siendo amigos.
Conclusión : la primera vez hicimos todo bien. Hemos firmado un acuerdo de asociación. En él, describimos quién tiene qué área de responsabilidad y quién obtiene en caso de abandonar la empresa.
Resultados clave
Si en la costa, antes de iniciar un negocio conjunto, cada vez que firmara un acuerdo conceptual, habría muchos menos problemas en la vida. Mucho más tarde, asistí a una conferencia de Gor Nakhapetyan en Skolkovo sobre tándems y asociaciones en los negocios, leí el libro de David Gage "Acuerdo de asociación. Cómo construir un negocio conjunto de manera confiable ". Mis historias solo confirman que hay varias secciones obligatorias en el acuerdo de asociación y no deben descuidarse.
A continuación, describiré las secciones principales del acuerdo de asociación, como base tomé el acuerdo de asociación del libro de David Gage. También daré las preguntas principales que recomiendo hacernos mutuamente al preparar el acuerdo, de modo que, después de preguntarles, sería más fácil elaborar este acuerdo.
Guía de acuerdo de asociación
Preámbulo
- ¿Por qué necesitas un acuerdo de asociación?
- ¿Qué pasó antes de que decidieras compilarlo?
- ¿Qué puede cambiar después de su compilación?
- ¿Con qué frecuencia revisaremos un acuerdo de asociación?
Sección uno: aspectos comerciales
1. Visión y dirección estratégica.
- ¿Cuál es nuestro negocio?
- ¿Cuáles son nuestros valores centrales?
- ¿En qué nos estamos centrando?
- ¿Qué queremos lograr?
- ¿Por qué es esto para cada uno de nosotros?
- ¿Qué problemas necesitamos resolver?
- ¿Cuál es el criterio para lograr el objetivo?
- ¿Cuál será la salida para cada uno de nosotros?
- ¿Compraremos otros negocios?
- ¿Creceremos orgánicamente o no?
- ¿Estamos listos para unirnos a un negocio más grande?
2. Propiedad
- ¿Quién recibe qué acciones en el negocio?
- ¿Quién está invirtiendo en qué (dinero, tiempo, experiencia, conexiones, etc.)?
- ¿Cómo es la valoración de la empresa?
- ¿El titular de la opción es el propietario y el socio?
- ¿Cuáles son las reglas para transferir una acción en caso de abandonar la empresa (considere diferentes opciones)?
- ¿Cuáles son los objetivos de ser propietario de un negocio en pos de un objetivo común?
- ¿Cuáles son las reglas del programa de opciones, si las hay?
- ¿Quién está financiando si hay un déficit de efectivo?
- Cuales son las reglas?
- ¿Cómo están contribuyendo los nuevos miembros?
- ¿Quién tiene alguna preferencia?
- ¿Quién actúa como administrador en las negociaciones con los inversores?
3. Gestión operativa: puestos, roles y principios.
- ¿Quién es responsable de qué y qué está haciendo?
- ¿Cuáles son las delimitaciones claras del área de responsabilidad?
- ¿Cuál es la estructura administrativa de la organización (junta, director general, formularios de votación y toma de decisiones)?
- ¿Qué principios nos guiarán en la construcción de una estructura gerencial?
4. Trabajo y compensación
- ¿Quién trabaja y cuánto?
- ¿Se le permite trabajar en otro lado o en forma independiente?
- ¿Qué se debe acordar con los socios y qué no?
- ¿Se permite trabajar para un competidor si una persona abandona la sociedad?
- ¿Quién tiene qué salario y otros pagos?
- ¿Cómo se consideran las primas?
- ¿Qué privilegios tiene alguien (por ejemplo, usar un automóvil corporativo)?
5. Gestión estratégica
- ¿Cómo pueden los propietarios influir en la toma de decisiones en una empresa?
- ¿Dónde están los límites de las áreas de responsabilidad?
- ¿Qué asuntos son competencia de los propietarios dentro de la junta directiva?
- ¿Cuál es la frecuencia de las reuniones?
- ¿Qué formas de gestión estratégica utilizamos?
Sección dos: relaciones entre socios
6. Nuestros estilos personales y colaboración efectiva
- ¿Quiénes somos según la tipología de DISC?
- ¿Quiénes somos en tipología Myers - Briggs?
- ¿Cuál es nuestro estilo de gestión?
- ¿Cuáles son tus miedos?
- ¿Cuáles son tus puntos fuertes?
- ¿Cuáles son algunas de las debilidades?
- ¿Cuál es la mejor manera de comunicarse con cada uno y qué medios de persuasión usar?
7. Valores
- ¿Qué es importante para nosotros ahora?
- ¿Qué es importante a largo plazo?
- ¿Cuál es mi equilibrio trabajo-familia?
- ¿Cuáles son los valores personales de cada persona?
- ¿Cuáles son nuestros valores corporativos?
8. Justicia afiliada
- ¿Qué contribución hace cada uno de nosotros al negocio?
- ¿Qué cambiará con el tiempo?
- ¿Qué sociedad y compañía nos dará a cada uno de nosotros?
9. Expectativas de los socios.
- ¿Qué esperamos cada uno de cada uno?
- ¿Qué esperamos de nosotros mismos?
Sección Tres: El Futuro de los Negocios y la Asociación
10. Desarrollo de reglas de conducta en situaciones inusuales.
- ¿Qué pasa si llega el loco éxito?
- ¿Qué pasará si comienzan las pérdidas serias?
- ¿Qué sucede si nos hacen una oferta para comprar una empresa antes de la evaluación planificada?
- ¿Qué sucede si uno de nosotros se enferma gravemente?
- ¿Qué haremos en caso de muerte de una pareja?
- ¿Qué haremos si un compañero entra en un conflicto interpersonal con otro compañero?
- ¿Qué pasa si una pareja comienza una crisis en la familia o problemas familiares?
- ¿Qué sucede si el fundador decide abandonar el negocio?
11. Resolución de conflictos y comunicación efectiva.
- ¿Cómo resolveremos los conflictos?
- ¿Dónde está la frontera del conflicto laboral y el conflicto interpersonal?
Recomiendo encarecidamente, antes de establecer una sociedad en un negocio nuevo o existente, sentarse juntos y hacerse preguntas u otras similares. Según las respuestas, puede crear un acuerdo de asociación. Nuevamente, este no es un documento legal. Para cada negocio, será único. Las preguntas anteriores son solo mi ejemplo. Y recuerde: lo principal es la comunicación.
Enlaces utiles:
- La plantilla del acuerdo de asociación se encuentra en el libro de David Gage "Acuerdo de asociación: cómo construir un negocio conjunto de manera confiable".
- Sobre las diferencias interpersonales y la tipología de DISC está bien escrito en el libro de Tatyana Shcherban, "El resultado con las manos equivocadas"