El cambio organizacional tiene dos problemas clave: comenzar y no renunciar. Y, curiosamente, no dejar de fumar es más difícil que comenzar.
Es difícil comenzar si los cambios se planean en grande. Este problema se resuelve simplemente: debe comenzar un poco, en pedazos. Para los expertos, les recuerdo, esto se llama ágil y también, fallan rápido, fallan barato. Dio un pequeño paso, lo apreció, lo tiró o lo dejó, y usted hace el siguiente. Le diré a las personas con una educación más seria que este es un ciclo banal de Deming, y no una ficción hipster de moda.
Pero luego los cambios se desvanecen. El entusiasmo desaparece, no se dan nuevos pasos, ni siquiera se inventan. Gradualmente, los cambios que se hicieron también se revierten. Y todo vuelve al punto de partida.
Según mis observaciones, "tirar" casi siempre ocurre en el segundo mes.
De la vida de la planta, recuerdo que allí ocurrió la misma basura. El primer mes es e-gay, todos corren, se preocupan, dan eficiencia, entusiasmo junto a la fuente, "¡bueno, ahora todo será diferente!".
Y en el segundo mes, el fracaso casi siempre ocurre. Los indicadores se deslizan constantemente hacia los valores anteriores. El entusiasmo se desvanece, el agotamiento ocurre, todos juran, juran y abandonan unánimemente los cambios iniciados. Para deleite de los críticos y observadores. Por supuesto, los iniciadores de los cambios, posteriormente, ya no lidian con tales tonterías.
Esta es la maldición del segundo mes. Gracias a él, los cambios cesan. Pero, lo peor, los participantes en los cambios rechazan no solo lo que hicieron en el primer mes, sino también en general la idea de cualquier cambio. Hasta el punto de que se unen a las filas de críticos y observadores ("No tuve éxito, entonces no deberías ir demasiado lejos").
De hecho, no hay maldición si lo pones en los estantes. Probémoslo.
Primero, ¿de dónde vino el mes? Aquí todo es cursi: la mayoría de las empresas tienen informes mensuales tradicionales. El propósito de los cambios se establece para un mes ("este mes necesitamos ..."). Es fácil de superar: trabajar durante semanas (lo hicimos en la fábrica), durante décadas (por lo que una fábrica familiar trabajó), o usar sprints de la longitud adecuada.
El segundo es el inicio de los cambios "a mano". En el primer mes, los procesos, el sistema y las herramientas aún no se han alineado. Todo se hace a pie, rápidamente, con los métodos más simples, "vamos, vamos", etc. El resultado es rápido, pero no sistémico. La verdadera perestroika aún no ha ocurrido, todos simplemente apretaron los rollos y corrieron hacia la línea de meta.
El segundo mes se da cuenta de que correr con rodillos comprimidos es incómodo. Quiero sistemática, orden, claridad y transparencia. Además, quiero a todos. El iniciador del cambio estaba cansado de correr en el jabón, hacer microgestión, hacer un seguimiento de todas las tareas y rebotar debido a cualquier desviación. La gente está cansada del cambio constante de rumbo, las reglas que cambian a diario, la presión constante y la urgencia.
Tercero: algunos métodos del primer mes tienen que descartarse. Desafortunadamente, estos son a menudo métodos que dan un aumento sustancial al resultado. A corto plazo, fueron efectivos, pero es imposible usarlos de manera continua.
Todo se suma a la maldición del segundo mes. Hay una opción: continuar corriendo con un punzón en la parte trasera, o detenerse, pensar y organizar actividades. Es fácil adivinar qué elige la gente.
Pero aquí sucede una nueva molestia: resulta que organizar la experiencia de correr con obstáculos no es tan simple. Una cosa es dibujar un proceso que brinde eficiencia. Es completamente diferente
ser este proceso usted mismo. Esto a menudo se conoce como "inmerso en la gestión operativa".
Mientras corres y golpeas la parte posterior de la cabeza, todo funciona. Tan pronto como se fue de vacaciones o se sentó a descansar, la gente dejó de trabajar con el mismo retorno. Porque no hay proceso, instrucción, metodología, cómo actuar. Solo está usted con su bofetada, persuasión y ayuda.
Y que hacer Toma la maldición del segundo mes como un mal inevitable. Por supuesto, trate de no fallar, o no falle demasiado.
Pero lo principal es convertir la experiencia del primer mes en un sistema. Se necesita el primer mes para esto: experimentos, pruebas de hipótesis, lo mismo ágil y fallar rápido, fallar barato. Su propósito es comprender rápidamente qué métodos funcionan y cuáles no. No gaste mucho tiempo y dinero en automatización, medios técnicos, conversaciones. Haz un reparto, una imagen de un proceso viable.
Y en el segundo mes conviértalo en un sistema. Sin preocuparse por el hecho de que el resultado se hundirá.
Es cierto que también está el segundo lado: los clientes de los cambios. Como que entiendes que en el segundo mes habrá una falla, debes arreglar todo y ponerlo en los rieles. Y los clientes no lo saben y requieren un nuevo crecimiento.
Deje que los clientes lean este texto. Si quieren resultados instantáneos y grandes pérdidas, continuarán presionándote. Si quieren un crecimiento sostenible, le darán tiempo para sistematizar los cambios.
Es cierto, no olvides que la maldición del tercer mes no existe.