"- Dime, por favor, ¿a dónde debo ir desde aquí?" "¿A dónde quieres ir?" - respondió el gato. "No me importa ..." dijo Alice. "Entonces no importa a dónde ir", dijo el gato. "(C)" Alicia en el país de las maravillas "Baja productividad laboral en Rusia
Creo que aquellos de ustedes que han estado en Grecia nunca aceptarán que los griegos trabajan mejor que los rusos. Sin embargo, según estudios de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), Rusia con su indicador de productividad laboral de $ 26.5 por hora es inferior a todos los países de la OCDE (esencialmente todos los países desarrollados), incluida Grecia, excepto México, donde es de $ 21. 6) El promedio de la OCDE es de $ 54.8, y los líderes, Irlanda y Luxemburgo, a $ 99 por hora.
Estos indicadores no significan que los rusos trabajen poco, sino que funcionan de manera ineficiente. Se trata de la baja eficiencia de la organización y gestión laboral. Por lo general, entre las razones principales se encuentra la baja calificación de los gerentes rusos, un sistema legislativo rígido e incluso un clima hostil. Todas estas razones son importantes, pero hay una más que casi nunca se menciona: la prevalencia del tipo de cultura corporativa "roja" en los negocios rusos.
Para aquellos que no están familiarizados con el color de la diferenciación cultural, inserté una imagen con un esquema general para una breve introducción. También puede leer el maravilloso artículo
@ Mark Rozin sobre este tema (
"Viajando en una espiral 2.0" ) si desea profundizar un poco más.
Desafortunadamente, sin darse cuenta del problema de un bajo nivel de cultura corporativa, es imposible resolver un solo problema sistémico de eficiencia empresarial. Esto es exactamente lo que dice la cita del trabajo inmortal de Lewis Carroll al comienzo del artículo: si no sabes cuál es tu problema, entonces no puedes resolverlo. Si no sabe a dónde ir, donde sea que vaya, no habrá resultado.
¿Qué es una cultura corporativa "roja" y por qué es mala?
Muy a menudo, al describir los tipos de cultura corporativa, los consultores hacen la reserva de que no existe una mala cultura corporativa y que cualquier cultura puede ser efectiva según el contexto.
A pesar de que, puramente formalmente, tienen razón, esta reserva, desafortunadamente, tiene un impacto negativo en los gerentes que primero se familiarizan con el concepto de dinámica en espiral. En mi opinión, esta reserva es similar a los artículos médicos sobre los beneficios del alcohol. Un alcohólico no escucha las palabras "con consumo moderado", todo lo que escucha es "El alcohol es bueno". Además, muchos líderes en la reserva sobre la utilidad de cualquier tipo de cultura solo escuchan las palabras “Todo está bien para mí. No hay necesidad de cambiar ".
El problema es que una "cultura de poder" que es buena en el campo de batalla o en una sociedad feudal es completamente ineficaz en la era de la digitalización, aumentando la velocidad de toma de decisiones y la transición de la competencia por la calidad del producto a la competencia por la calidad del equipo.
¿Qué es la cultura "roja" en general? Doy una breve definición a continuación:
Cultura "roja" - "Cultura del poder". Principios: "El fuerte siempre tiene la razón", "Yo soy el jefe, tú eres un tonto", etc. El líder de la empresa se convierte en el líder más poderoso, duro y autoritario, en el lenguaje de la biología, "macho alfa". Él toma la máxima autoridad y obliga a otros a seguirlo, además, sus decisiones son a veces de naturaleza arbitraria. La respuesta a la pregunta sobre las razones de esta o aquella decisión aquí a menudo suena así: "Porque dije eso". El resto está subordinado al líder y, a su nivel, copia su comportamiento. El sistema de gestión líder (si no el único) es un orden directo, lo que implica una obediencia incuestionable ".
En el marco de la cultura corporativa "roja", el clásico modelo de gestión jerárquica directiva se utiliza siempre para la gestión empresarial:
Algunas de las desventajas de la cultura corporativa se enumeran en la figura anterior, pero las dos más perjudiciales para el desempeño de una empresa son dos:
1) El poder como valor central
2) Baja iniciativa del personal
Veamos estos dos factores con más detalle.
El primero es "El poder como valor principal". Nunca lo escuchará en las reuniones o en las comunicaciones corporativas oficiales, pero el tema del poder en dicha organización es siempre el principal. Las decisiones comerciales se toman no a través del prisma de su efectividad, sino a través del prisma de la autoría: la idea de un jefe siempre será reconocida como más valiosa que la idea de un subordinado. No importa cuán valiosa sea la idea para la eficiencia y la rentabilidad del negocio, primero se examinará a través del prisma de la política: si infringe los intereses de alguien fuerte, no va a contradecir su posición. Y si contradice, entonces esta decisión puede dar paso a una decisión que es francamente desastrosa desde el punto de vista empresarial, pero políticamente correcta. Esto crea una atmósfera de "doble rasero" cuando se proclaman metas y valores a nivel oficial, pero en realidad la imagen es completamente diferente. Por ejemplo, "Gente y Eficiencia" - principios formales, "Poder personal y obediencia incuestionable" - principios informales por los cuales la organización vive en la realidad.
Tal atmósfera de doble rasero forma un cierto modelo aprobado de comportamiento de los empleados en la organización: no haga nada más que lo que su jefe ordenó directamente, pero no lo haga demasiado bien para no arrojar una sombra sobre él.
Naturalmente, no se aceptan iniciativas de mejora en ese paradigma, y aunque los lemas para la mejora continua se escuchan en todas las comunicaciones oficiales, todos entienden que este es solo un juego corporativo.
En el trabajo diario, esto se manifiesta en forma de opacidad total, informes ficticios, constante alboroto y políticas de extinción de incendios. La corrupción y el robo pueden florecer. Teniendo en cuenta que los empleados son evaluados no por la eficiencia, sino por la lealtad, en lugar del trabajo productivo, se produce "imitación de actividad violenta", mientras que las principales fuerzas de los gerentes y empleados gastan en intriga, "política" y esfuerzos dirigidos a fortalecer el poder personal y el bienestar. Los objetivos de la compañía en este ambiente se quedan en el camino.
En el contexto del personal, la cultura corporativa roja exprime a cualquier profesional de la iniciativa que confíe en su propia experiencia y quiera trabajar en un resultado comercial, en lugar de en la política. Cualquier iniciativa para mejorar la eficiencia laboral, sistematizar datos operativos, implementar herramientas de gestión o cualquier otro intento de mejorar el rendimiento de la empresa a nivel del sistema se sabotea y fracasa. La razón es simple: todas estas mejoras sistémicas, si se implementan correctamente, conducen a una mayor transparencia en la toma de decisiones comerciales, lo que revela instantáneamente una baja eficiencia de gestión en todos los niveles y que nadie necesita en el marco de la cultura corporativa "roja". La sumisión incuestionable y la lealtad como el valor más alto da lugar a la responsabilidad mutua, la responsabilidad mutua hace imposible el reconocimiento abierto de los errores y, por lo tanto, no deja ninguna posibilidad de mejora.
"¡No tenemos una cultura roja!"
A pesar del hecho de que todos los investigadores rusos en el campo de la cultura corporativa están de acuerdo en que predomina la cultura corporativa “roja” en Rusia, es poco probable que se encuentre con un líder, especialmente cuando se trata de una gran empresa que cree que la cultura corporativa “roja” - Se trata de ellos. Por un lado, la cultura corporativa es realmente heterogénea; por ejemplo, la cultura del departamento de TI de una empresa de fabricación puede ser realmente superior a la cultura de los departamentos de fabricación. Sin embargo, aquí, como dicen, "una excepción a las reglas solo confirma la existencia de la regla".
Por otro lado, el "Aura del Líder Rojo" impide que el líder vea los asuntos de la compañía, un fenómeno en el cual, sin importar lo que el líder le pida a sus subordinados, sin importar las críticas honestas que requieran, solo escuchará elogios y aprobación incondicional de sus decisiones. Todo es bastante simple: en una cultura en la que la carrera del empleado depende de la ubicación del jefe, y no de la efectividad del empleado, el jefe no tiene posibilidad de escuchar una crítica sana de sus acciones. Esto lleva al hecho de que los líderes "rojos" eventualmente se sumergen en el mundo de las ilusiones, donde todas sus decisiones gerenciales son infalibles, y cualquier falla se explica por la mala calidad del personal.
En este sentido, recuerdo un caso de mi práctica cuando, en la misma empresa de fabricación, como parte de la implementación del proyecto de transformación Lean, la gerencia decidió lanzar la herramienta "Junta de resolución de problemas" para obtener comentarios directos de los trabajadores sobre los problemas existentes.
El director dio la orden de colgar los tableros, los consultores realizaron varias sesiones de capacitación para empleados sobre cómo trabajar con DRP.
Al día siguiente, lleno de impaciencia, el director personalmente fue a inspeccionar las Juntas para resolver problemas y en la primera de ellas vio una gran inscripción: "¡Director - **** carreras!"
Enfurecido, ordenó que se quitaran todos los tableros, y la persona que escribió esto debería ser encontrada y despedida.
Este es un buen ejemplo de cómo, bajo la influencia del "Aura del Líder Rojo", el líder ni siquiera estaba preparado para la idea de que los empleados podrían sentir emociones negativas hacia él. En consecuencia, se llegó a la conclusión de que en nuestro excelente equipo comenzó una "oveja negra", y se perdió la oportunidad de ver el problema sistémico y comenzar a trabajar con él.
Con la misma frecuencia, los gerentes cuando se les pregunta “¿Su organización es“ roja ”?” Comience a hablar sobre qué sistemas y herramientas de alta cultura han implementado.
“Hemos implementado Lean, Agile, tenemos KPI, OKR, tenemos 360 grados, tenemos una encuesta anual de empleados y medimos el compromiso de los empleados y el índice de compromiso está creciendo. ¡Definitivamente no somos una organización "roja"!
Hablaremos
en la segunda parte del artículo sobre por qué la participación del personal profesional y la motivación de los profesionales llaman a tales encuestas y mediciones "tácticas de alimentación de osos", y por qué la presencia formal de todos estos sistemas no hace que su organización "no sea roja".
También hablaremos sobre cómo entender de manera fácil y confiable qué tipo de cultura corporativa prevalece en su organización, cómo deshacerse del "Aura del Líder Rojo", dónde comenzar la transformación de la organización "roja" y qué tipo de "color" de cultura debe esforzarse por conseguir. y por que