Hablamos sobre las deficiencias de la cultura corporativa "roja" en la
primera parte del artículo. Pero debe comprender que su vitalidad se explica por el hecho de que este tipo de cultura no solo es el obstáculo más grande, sino también el más invisible para el desarrollo de los negocios rusos.
Sistema Jurásico 5C
Quiero dar un caso de mi práctica. En una de las empresas de la empresa industrial, la nueva gerencia anunció pomposamente la implementación de Lean Production. Mucho se ha dicho acerca de cómo este nuevo enfoque llevará a la empresa a un nuevo nivel de eficiencia. Y la primera herramienta de PS para la implementación fue el sistema 5C en la sección piloto del almacén de producción.
El gerente del almacén nos recibió con gran entusiasmo y junto con su equipo pasamos a la primera etapa, clasificando, pero bajo los escombros de la basura vieja y los detalles innecesarios, de repente nos topamos con un interesante descubrimiento arqueológico: viejos signos descoloridos con instrucciones y carteles 5C y los restos de marcas específicas con pintura en El piso.
- ¡Así que ya implementamos 5C una vez hace tres años! - explicó alegremente el jefe del sitio, viendo una pregunta tonta en mis ojos. - Es solo que de alguna manera todo se olvidó con el tiempo ...
Pregunté si esta herramienta debería implementarse si no la usa de todos modos.
“Bueno, ¿cómo no presentarlo? Esto es algo bueno ”, respondió.
No encontrará estadísticas oficiales confiables sobre la efectividad de la implementación de proyectos relacionados con cambios culturales en Rusia. Pero, si profundiza en las publicaciones occidentales, encontrará varios estudios que dicen que del 60% al 75% de los proyectos
no tienen éxito . Francamente, si alguien calificara el número de proyectos fallidos en Rusia en un 90%, no me sorprendería, e incluso encontraría esta estimación exageradamente optimista, debido a las docenas de proyectos para implementar la manufactura esbelta en empresas grandes y medianas, los detalles de los cuales estaba familiarizado con, ya sea directamente oa través de una fuentes confiables, 100% de los proyectos fueron fracasos, y ya sea naturalmente autodestruyó, dejando un fragmentos fósiles de placas y carteles, o degeneraron en interno
cul de carga Alrededor del cual se organiza toda la burocracia de su estructura de apoyo continuo, PR y reproducirse.
Los largos estudios del problema me llevaron a la conclusión paradójica de que el liderazgo de las empresas que comienzan a introducir cambios culturales a gran escala no está realmente interesado en su éxito.
Más precisamente, no estarían en contra de cambiar el comportamiento de sus subordinados, pero al mismo tiempo no querrían cambiar su comportamiento. Además, después de numerosos intentos en conversaciones para llevar a los altos ejecutivos de varias organizaciones a la idea de que ellos, como gerentes, tienen mucho que mejorar, me enfrenté al rechazo más profundo de esta idea. Bueno, es decir, ellos, por supuesto, con ambas manos para el desarrollo profesional personal: asisten a muchos entrenamientos, leen mucha literatura de negocios, mientras que su estilo de gestión sigue siendo rojo y no experimenta absolutamente ningún cambio. Sí, por supuesto, se dan cuenta de que no todo funciona para ellos, porque, desafortunadamente, se ven obligados a trabajar con personal muy inerte, en su mayor parte, incompetente y no involucrado, y es por eso (!) Es necesario cambiar la cultura de estos subordinados, pero usted mismo En general, no tienen quejas. Es obvio que el "aura del líder rojo" solo los fortalece en esta confianza. Naturalmente, la idea de que todos los problemas de baja eficiencia de sus subordinados y todo el negocio que manejan es una consecuencia directa de su estilo de gestión personal "rojo" no tiene oportunidad de visitar sus cabezas.
Daré un caso más de la práctica.
Para resolver uno de los problemas clásicos de las organizaciones "rojas" - la falta de información de abajo hacia arriba - se desarrolló y propuso un sistema al director de una compañía para la mejora continua de la producción usando "comunicación a través de un nivel", que llamé
"Equipos pequeños de dos niveles" . Estaba encantado y ordenó la implementación inmediata, garantizando una carta blanca completa en las acciones de los implementadores.
Las primeras sesiones conjuntas de trabajadores y gerentes superiores arrojaron excelentes resultados: los trabajadores se inspiraron en el hecho de que la gerencia resultó capaz de escuchar y escuchar, y los altos gerentes honestamente admitieron que no representaban el estado actual de las cosas en muchos asuntos, y recibieron de la gerencia de línea Otra iluminación.
Thunder golpeó en la próxima sesión, cuando el equipo pasó de problemas generales al análisis de problemas reales de producción sistémica. Cuando los procesos se visualizaron en diagramas, y las preguntas "difíciles" se expresaron públicamente, la ineficiencia de la administración de la empresa en algún momento se hizo tan evidente que el director saltó en medio de la discusión y anunció el cierre inmediato de este proyecto.
"¡Entiendo todo, solo estamos perdiendo el tiempo!", Dijo. - "¡Necesitas trabajar, no hablar!"
El shock doloroso de darse cuenta de la propia no idealidad de uno resultó ser demasiado fuerte. Algunos psicólogos llaman a este desguace de complementos de su propia seguridad psicológica la "Caída de la Corona" y consideran que es un paso doloroso pero necesario para comprender sus propios problemas y, por lo tanto, para corregirlos.
Como resultado, el secreto de implementar Lean Manufacturing (y cualquier enfoque y herramientas similares como Agile, 6 Sigma, etc.) en organizaciones rojas resultó ser simple y triste: nadie necesita las mejoras del sistema en estas organizaciones, excepto el propietario y los entusiastas raros, lo que significa y todos los proyectos para su implementación sin un trabajo profundo preliminar para transformar la cultura de gestión están condenados al fracaso, al menos en términos de eficiencia financiera. Los gerentes no necesitan eficiencia, ya que esto lleva a una restricción de su poder, los empleados comunes no la necesitan, porque en las condiciones de las organizaciones "rojas" solo conduce a un aumento en el plan, reducciones de personal y un aumento en el nivel de absurdo y estrés en el trabajo.
¿Por qué dije acerca de la eficiencia financiera, porque es muy común que los signos externos de una nueva cultura en la forma de tales
"pueblos Potemkin" sean apoyados por la administración únicamente para informar a los propietarios de la empresa como una demostración de su propia efectividad.
Está claro que el costo de esta demostración es el enorme costo de mantener esta implementación de ficción. Bueno, entonces el clásico: escribimos hermosos informes, llevamos a cabo la contabilidad doble y triple, y atribuimos cualquier falla a individuos específicos, generalmente desde el nivel más bajo.
Pero probablemente la mayor pérdida de tales proyectos es la pérdida de confianza y entusiasmo de los empleados.
Habiendo sorbido tales "mejoras", los empleados comienzan a mostrarse tímidos ante la mención de cualquier "proyecto de implementación" o reaccionan como el jefe del sitio que está listo para implementar 5C al menos una vez más, sin sentido y sin piedad, tomando una visera con una sonrisa.
Como usted mismo comprende, el síndrome de impotencia aprendida y una sensación de absurdo de lo que sucede a su alrededor no hace que el empleado esté más involucrado e inspirado por las hazañas laborales.
Cómo alimentar a un oso o un aumento exitoso en la participación del personal
A pesar del hecho de que el sistema de comunicación en las compañías rojas está construido de tal manera que casi no hay posibilidad de que la alta gerencia se enfrente a una descripción honesta de lo absurdo de lo que sucede en los niveles más bajos (en tales casos, podemos hablar sobre el "aura colectiva del líder rojo", donde se alimenta la fe en su propia infalibilidad y compartido por otros compañeros de trabajo rojos), pero la totalidad de este fenómeno y los bajos resultados de producción a menudo sugieren que los empleados comunes podrían responder Más relevante para el trabajo.
En esos momentos, aparecen consultores inteligentes (en su mayoría occidentales) junto a ellos, informándoles sobre el compromiso de los empleados. La idea básica simple de este concepto es que si un empleado está involucrado y motivado, toma su trabajo de manera responsable y con la cabeza, y tiene cuidado con los recursos de la empresa como si fuera suyo. Además, el empleado siempre está contento y tiene menos probabilidades de lesionarse.
Y a pesar del hecho de que, conceptualmente, los consultores tienen toda la razón, el trabajo correcto con la participación del personal puede conducir a excelentes resultados en todas estas áreas, pero, como probablemente ya comprenda, como en el Reino de los Espejos Torcidos, cualquier buena empresa en una empresa "roja" La cultura pervierte y se convierte en un teatro de lo absurdo.
Por el momento, absolutamente en todas las empresas rusas (sí, 100%) se aplica el mismo esquema de trabajo con la participación del personal, que se encuentra entre los países occidentales.
Los profesionales se llaman acertadamente "alimentar al oso". El esquema es bastante simple:
- Interesados en un nuevo concepto de participación del personal, la gerencia ordena a los consultores que evalúen el nivel de participación del personal
- Basado en los resultados del estudio, está desarrollando un programa para aumentar la participación en el principio de "riqueza material, propaganda y un tablero de mensajes a cambio de aumentar la participación". Típicamente, tales programas incluyen mejorar las condiciones de vida y algún tipo de sistema de bonos tangibles e intangibles. Se expresan las consignas de que la compañía ha establecido una meta para aumentar el nivel de participación del personal por el N-ésimo número de puntos.
- Como uno de mis conocidos, el capataz, dijo: "Algunas personas aquí no saben leer, escribir, y no importa qué complicado sistema de cálculo de salarios y bonos haga, piensan en un segundo cuánto les debe un centavo". Las personas entienden las reglas de este juego y, después de haber recibido, reparado dormitorios y oficinas, gimnasios y baños calientes, la próxima vez que obtuvieron un puntaje más alto en los cuestionarios sobre participación, manipularon el sistema para obtener el próximo "nishtyak" de la compañía.
- Los resultados de producción, sin embargo, siempre permanecen al mismo nivel, y a veces empeoran, porque algunos empleados solo se vuelven amargados. Ven en esta hipocresía el intento de los líderes de "comprar" su confianza y perdón por sus "bajíos" de control rojo.
Y no hay nada malo en mejorar las condiciones de vida, así como en bonos tangibles e intangibles. Lo único malo es que estas medidas por sí solas nunca pueden garantizar la participación del personal.
La clave para el compromiso de los empleados es simple: poder y confianza. Si desea que sus empleados se conviertan en empleados involucrados, solo tiene que hacer dos cosas: comenzar a confiar en ellos y comenzar a compartir el poder con ellos.
Estos principios no solo son simples, sino que, además, son inherentes al hombre por la naturaleza misma.
Principios fisiológicos de la motivación humana.
Una pequeña ciencia inevitable para una comprensión adecuada de lo que nos impulsa en nuestro trabajo.
La motivación fisiológica de una persona es parte del mecanismo de "mejora continua" y el deseo de desarrollo continuo. Una especie de persona kaizen fisiológica y psicológica.
Al crear un organismo efectivo, la naturaleza se enfrentó a la tarea de asegurarse de que cada individuo en una población se esfuerza continuamente no solo por multiplicarse y fortalecer su seguridad, sino también por desarrollar y mejorar continuamente todos los aspectos de la existencia de la población.
Al igual que con otros instintos básicos, la naturaleza resolvió este problema con la ayuda del cerebro humano reptil + sistema hormonal.
Con el comportamiento humano "socialmente incorrecto", el cerebro reptiliano da la orden al sistema hormonal de aplicar el "palo" en forma de liberación de la hormona de la depresión y la autodestrucción, el cortisol y la "zanahoria", en forma de secreción de la hormona de la motivación y la anticipación de la felicidad, la dopamina con un comportamiento "socialmente correcto". .
La decisión de entender qué comportamiento social de una persona es correcto (dirigido a desarrollar una población) y cuál es incorrecto (dirigido a cualquier cosa que no sea desarrollar una población) también fue simple, confiable y elegante, como todo lo que hace la Naturaleza.
Nuestro aburrido cerebro "reptiliano" simplemente lee lo que las personas que nos rodean piensan sobre nuestro comportamiento, utilizando nuestro cerebro recién formado más avanzado: el neocórtex, con su capacidad de evaluar críticamente lo que está sucediendo o, si es más simple, leer nuestros pensamientos sobre este tema. Si consideramos que la reacción de la sociedad a nuestras acciones es aprobatoria, es decir, las personas que nos rodean consideran que nuestras acciones son útiles, entonces el antiguo cerebro abre grifos de dopamina que nos llenan de alegría, anticipación de la recompensa, así como energía y la incansable voluntad de superar los obstáculos en el camino hacia la meta.
Recuerda el momento en que comenzaste un proyecto importante, los resultados, que, como sabes, podrían avanzar mucho y fortalecer tu posición profesional, y con cada paso exitoso tu cerebro te inundó de alegre anticipación. Solo quería pensar en el proyecto y sus objetivos, podía trabajar incansablemente durante 20 horas al día y despertarse lleno de energía hirviendo positiva, a pesar de la falta de sueño y una dieta poco saludable.
Pero probablemente no será difícil recordar esos momentos en los que estaba en juego el éxito del proyecto: estrés, ansiedad y miedo, si los riesgos de fracaso no eran fatales. Y con un completo fracaso, cuando te diste cuenta de que el éxito del proyecto era prácticamente inalcanzable, te sentiste deprimido, apatía, la incapacidad de forzarte a hacer al menos algo y el deseo persistente de "dejar todo y partir hacia Gagra".
Además, su cerebro comprenderá que está involucrado en un negocio sin fines de lucro, si usted mismo comprende que el éxito es imposible en principio, y usted trabaja exclusivamente formalmente para obtener dinero. En realidad, lo que sucede como parte de los proyectos en las organizaciones "rojas".
El cortisol y la dopamina son las herramientas de la naturaleza, que está lista para someternos a cualquier sufrimiento si no beneficiamos a la población, pero no rechazará una recompensa si somos útiles.
Es por eso que una persona que está inactiva, inevitablemente gravita hacia la generación artificial de dopamina en forma de placeres rápidos como drogas, alcohol, glotonería, etc. Con la ayuda de un neocórtex, nuestro cerebro reptiliano comprende que nuestras acciones para la población de la especie son inútiles y bloquea los toques de placer. La depresión se apodera de una persona y se ve obligado a entrar en el sistema hormonal con la ayuda de llaves maestras artificiales.
¿Cuáles son los principios de la motivación de la dopamina que necesita saber para que la participación de sus empleados sea lo más alta posible, sin costo para la empresa, permanente y renovable?
Estos principios son simples:
“Metas ambiciosas pero alcanzables”: el “cerebro reptiliano” le dará al empleado mucha motivación energética de dopamina solo si él mismo cree que la meta es importante. Pero el objetivo también debe ser alcanzable, porque el miedo al látigo de "cortisol" no le permitirá actuar en caso de una alta probabilidad de falla.
La “autoorganización” - “cerebro reptiliano” abrirá los grifos de dopamina solo si la tarea establecida enfatiza el alto valor de una persona a los ojos de la población - compare la configuración de la tarea por parte del jefe: “Edward, la compañía decidió lanzar un proyecto importante para la compañía, y creemos que solo usted puede llevarlo al éxito, pensar y sugerir la mejor opción para su implementación "y" Edward, el proyecto es muy importante, así que escribí un plan detallado aquí, donde dibujé todo hasta el más mínimo detalle, lo seguí escrupulosamente e informé sobre promoción todos los días, mañana y tarde ".
Obviamente, en el primer caso, el cerebro reptiliano considera la gran importancia de la persona para la población y la inunda con motivación de dopamina, y en el segundo comprenderá sin dudar que el líder es importante para la población, y Edward es solo una herramienta tonta que solo puede seguir las instrucciones de alguien. En realidad, y en lugar de energía en el segundo caso, Edward recibirá un club de cortisol, del cual cualquier pensamiento de completar tal tarea hará que se rinda, un bostezo persistente y el deseo de cumplirlo de la manera más formal posible, y es mejor evitarlo por completo.
Dado que la microgestión y el control total son los métodos más comunes en las organizaciones rojas, el resultado son empleados inertes, no involucrados, bajos resultados de producción y una atmósfera eterna de estrés.
En la siguiente parte del artículo, hablaremos sobre casos de transformación cultural exitosa en organizaciones "rojas", cuando el nivel personal de cultura de los líderes resultó ser más alto que el nivel de organización, por qué métodos lo lograron, y también cómo determinar su nivel de cultura como líder y cómo construir una cultura transformación individual