Hola a todos! Soy Anna Khatsko, Directora de Recursos Humanos de Omega-R. Mi trabajo está relacionado con el fortalecimiento de la estrategia de capacitación y desarrollo en la empresa, y quiero compartir mi experiencia y conocimiento sobre cómo gestionar el crecimiento profesional y profesional de los empleados de tal manera que respalde otras prioridades comerciales clave.
Según un
estudio de KPMG , el 50% de las empresas rusas informan que no cuentan con empleados de TI calificados con el perfil correcto y el 44% informan que no tienen calificaciones para los candidatos. Por lo tanto, cada empleado vale su peso en oro, y esto se refleja automáticamente en la calidad de los productos a los que imponemos un requisito de desarrollo obligatorio sobre la base de las plataformas e idiomas más modernos.
Inicialmente, la capacitación en Omega-R no es un requisito de gestión, sino un requisito del mercado. Si un empleado no tiene la nueva tecnología de TI que se requiere para completar un nuevo pedido, la compañía no podrá completar el pedido. Encontrar un nuevo empleado con la habilidad adecuada puede llevar meses, y esto es inaceptable. Es bastante realista, conveniente y
rentable enseñar independientemente a los empleados existentes que ya están integrados en los procesos comerciales. Nos adherimos al punto de vista de que los empleados valiosos no solo son posibles, sino que también necesitan crecer dentro de la empresa.
Omega-R ya es una "fragua de personal", muchos de nuestros empleados han crecido dentro de la empresa desde pasantes hasta especialistas altamente calificados o incluso líderes de equipo, y ellos mismos son mentores y un ejemplo para principiantes. Nos complace aceptar estudiantes para pasantías, evaluar el nivel de participación y ayudarlos a adaptarse y convertirse en profesionales. Entre los estudiantes hay muchachos con mucho talento, y es importante distinguirlos a tiempo. No importa cuánto invierta la empresa en capacitación y desarrollo, estas inversiones son la garantía del éxito.
¿Por qué capacitación en el lugar de trabajo?
La capacitación interna en Omega-R no tiene como objetivo obtener certificados, sino que forma parte de la estrategia de capacitación y desarrollo y se centra en el desarrollo de nuevas tecnologías y la calidad de las tareas laborales. Se lleva a cabo directamente en la oficina de la empresa y difiere significativamente de la capacitación externa del proveedor de servicios educativos.
En el proceso de capacitación, el empleado recibe no solo conocimiento y experiencia práctica, sino que percibe simultáneamente los valores, estrategias y objetivos de la empresa.
Por lo tanto, la capacitación se lleva a cabo de acuerdo con el modelo "
70:20:10 ":
El 70% del tiempo es capacitación en procesos de trabajo y tareas diarias: aquí el empleado desarrolla su propia experiencia, comete y corrige errores, trabaja en el proyecto, capacita a colegas, realiza auto-reflexión;
20% - aprendizaje social a través de la comunicación con colegas y gerencia;
10% - formación teórica tradicional: conferencias, cursos, libros, artículos, seminarios, reuniones, seminarios web, certificación.
Determinar el nivel de preparación para contratar y planificar una carrera profesional
El solicitante primero realiza una tarea de prueba para confirmar el conocimiento y las habilidades, y solo entonces es invitado a una entrevista para una evaluación experta. Los medios y adultos mayores con experiencia pueden pasar la etapa de la tarea de prueba.
Es importante para nosotros que cada uno de nuestros empleados comprenda su plan de desarrollo individual en la empresa. Malo es el soldado que no sueña con ser general. La imagen de un futuro exitoso debe ser transparente y clara desde los primeros días de trabajo.
Por supuesto, la planificación de la trayectoria profesional es un proceso que atraviesa la escuela durante toda la vida, y no el resultado, por lo que el plan individual a veces cambia. Sin embargo, la elección de la carrera profesional depende de cómo se llevará a cabo la capacitación. Por lo general, la elección va entre trayectorias profesionales técnicas o gerenciales.
Para determinar una carrera profesional, en mi opinión, es suficiente seguir 5 pasos:
- Establecimiento de un círculo de personas que emiten una opinión sobre un empleado;
- Desarrollo, distribución y recopilación de cuestionarios con una encuesta sobre la matriz de competencias para determinar los indicadores por posición;
- Análisis de cuestionarios y coordinación de los resultados de todos los empleados con la gerencia;
- Informar al empleado sobre los resultados de su evaluación;
- Planificación profesional y desarrollo de un plan individual.
Según Josh Bersin , fundador y CEO de Bersin & Associates, un indicador de un pobre sistema de desarrollo profesional es el hecho de que las empresas están invitando a los empleados a puestos de gerentes desde el exterior. Por lo tanto, seguir un plan de carrera individual es importante no solo para el empleado, sino también para la empresa.
Aumento sistemático del conocimiento.
El desarrollo, la capacitación y el aumento del nivel de competencias se realiza de manera sistemática y regular. Cualquier profesional pasa por
7 etapas de desarrollo , independientemente de su posición y edad:
Etapa 1 -
fase de opción : la elección de una profesión por un estudiante o un profesional en otro campo;
Etapa 2 -
Fase adecuada : dominar la profesión, desde una breve sesión informativa hasta años de capacitación o trabajo;
Etapa 3 -
fase de adaptación : el adaptante se acostumbra al trabajo, el equipo, las tareas, las dificultades y forma una cierta lealtad al equipo;
Etapa 4: la
fase del interno : el empleado ingresa a la profesión como un colega de pleno derecho y realiza las tareas principales de forma independiente;
Etapa 5 -
fase de dominio : el empleado recibe el estado informal de un empleado irremplazable o universal capaz de realizar tareas complejas;
Etapa 6: la
fase de autoridad : el maestro se hace conocido en los círculos profesionales;
Séptima etapa:
la fase de tutoría (en el sentido más amplio): el maestro reúne a personas de ideas afines y estudiantes a su alrededor no solo debido a su alta profesionalidad, sino también al educar a los mejores profesionales en su campo.
En Omega-R, para un principiante, se determina un mentor y un adaptador específicos entre los especialistas altamente leales a la compañía que tienen experiencia profesional de al menos medio y cierta duración de servicio en la compañía. Durante el período de adaptación, es importante no solo comprender las tecnologías específicas y los detalles del trabajo, sino también absorber las características de la cultura corporativa y formar parte del equipo. Comprender los objetivos y la misión es un componente importante de una adaptación exitosa, un trabajo largo y fructífero y una alta lealtad a la empresa.
Cuanto más claros y estructurados son los primeros días y semanas en la empresa, más rápido se une el recién llegado al proceso y muestra el resultado. El primer día, el recién llegado es presentado al mentor y se le entregan materiales para su estudio, una "carpeta para novatos" con información útil, un plan de prueba aprobado por el supervisor inmediato. La certificación cero se lleva a cabo después de 2 semanas de trabajo del empleado en la empresa, luego se establece el siguiente punto de control.
Transición al siguiente nivel de desarrollo
Para determinar el momento de la promoción de los empleados, el papel del desencadenante principal para el crecimiento profesional es la certificación exitosa.
Entre certificaciones, hay ciertos intervalos de tiempo identificados por los resultados de la evaluación anterior, y cada empleado tiene información sobre las fechas de la próxima certificación. El gerente de recursos humanos monitorea estos plazos e inicia la capacitación por adelantado.
Cada empleado tiene el derecho de contactar independientemente a las personas responsables para una certificación extraordinaria. La motivación en la certificación extraordinaria depende no solo del hecho de la transición. Tales razones pueden ser, por ejemplo, la complejidad del proyecto o el nivel de salario. Y, de hecho, valoramos la responsabilidad y el interés en el crecimiento personal y profesional: el desarrollo profesional está integrado en la cultura corporativa.
Cada líder de equipo está involucrado en el proceso de desarrollo de sus empleados, de esta manera muestra tanto el nivel de experiencia, como el interés en la capacitación y las ventajas del sistema de capacitación y desarrollo, por ejemplo. Por iniciativa de quién no se aprueba la certificación, el líder del equipo y otros líderes sobre la base de una matriz de competencias y su propia experiencia determinan la voluntad de un especialista para pasar al siguiente nivel de desarrollo profesional. Si el empleado no logró aprobar la certificación la primera vez, se puede volver a tomar el examen.
Objetivos de certificación:
- Determinar el nivel actual de especialista;
- Averigüe en qué direcciones está interesada en desarrollarse una persona;
- Dar comentarios de los empleados;
- Identificar áreas de crecimiento;
- Indique la fecha de la próxima certificación.
Todos conocen la situación en el mercado laboral, por lo que el objetivo de la certificación no es juzgar a un empleado, sino ayudarlo a crecer.
Revisión de desempeño
La revisión del desempeño es un procedimiento sistemático y periódico que evalúa la eficiencia laboral y la productividad laboral de un empleado individual de acuerdo con criterios predeterminados y objetivos organizacionales. Una revisión de desempeño de un siglo de duración surgió de los principios de gestión científica de Frederick W. Taylor y fue
utilizada por primera vez por el Ejército de los EE. UU. Durante la Primera Guerra Mundial para identificar a los actores débiles.
La revisión del desempeño es útil para el empleado porque identifica las razones de la falta de crecimiento profesional y soluciones. La empresa puede determinar de manera transparente y objetiva a los empleados dignos de promoción, aumento o aumento de los salarios. Vale la pena señalar que esta herramienta de evaluación es bastante compleja y tiene muchas "trampas".
La evaluación del desempeño se lleva a cabo en varias etapas:
Etapa 1 -
preparación . Es extremadamente importante discutir todo el procedimiento, sus objetivos con personas interesadas, gerentes. El proceso de recopilación de comentarios y el procedimiento para su uso deben comunicarse claramente a todos los participantes en las reuniones o en la lista de correo. Como muestra la práctica, sin esta etapa, la revisión del desempeño puede ser una pérdida de tiempo.
Etapa 2 -
autoevaluación . El empleado debe recordar y anotar lo que hizo en los últimos meses o un año: tareas y cualidades que se esperan del empleado, incluso cuando desempeña funciones inusuales; proyectos, actividades centrales y otras actividades; logros y éxitos laborales; deficiencias, fallas en tareas específicas por parte del empleado y el departamento, autocrítica de los hechos. Dado que recordar detalles hace un año es bastante difícil, es mejor realizar una revisión de desempeño al menos una vez cada seis meses.
Etapa 3:
identificación de los encuestados . El empleado solo o los gerentes de evaluación de desempeño escriben a quienes lo evaluarán: gerente directo; jefes de otros equipos que participan o participan periódicamente en proyectos individuales junto con el empleado, los clientes; fiestas (colegas del departamento, equipos de proyectos intermitentes o permanentes); subordinados, incluidos aquellos para quienes el empleado es solo un mentor.
Etapa 4 -
distribución de cuestionarios . Uno de los líderes de la revisión del desempeño, por ejemplo, el jefe del departamento, analiza la evaluación que el empleado se da a sí mismo, solicita una aclaración de la información, si el empleado la especificó de forma no específica, prepara un cuestionario y lo envía a los encuestados. Dado que cada empleado de la empresa recibe varios cuestionarios, es necesario establecer un plazo razonable en cada hoja, lo que permitiría tiempo para leer y completar detenidamente.
Etapa 5 -
evaluación . Cada encuestado ve la autoevaluación del empleado, ofrece una cierta evaluación general de cómo ve la calidad esperada de las tareas que realiza el empleado, hace un comentario que revela los motivos específicos de la evaluación y posibles recomendaciones detalladas para el desarrollo.
Etapa 6 -
análisis de datos . La discusión de los resultados puede causar malentendidos, por lo tanto, es importante mantener un cierto nivel de confidencialidad, ya que cada calificación dada, ya sea positiva o negativa, es subjetiva y algunas veces provocativa. En cualquier caso, es mejor que el organizador de la evaluación del desempeño comience una discusión de los resultados con el jefe del departamento con datos generalizados sobre la compañía y el departamento. Se usa el mismo patrón cuando se comunica dentro de un departamento. Además, para algunos empleados, se pueden encontrar estimaciones deliberadamente injustas de las preferencias personales. Esto se puede ver en la formalidad del llenado, la falta de especificidad o la presencia de una emocionalidad excesiva en los comentarios sobre la evaluación en el cuestionario.
Etapa 7 -
plan de desarrollo . Con base en los resultados, se debe desarrollar un plan de acciones específicas que conduzca a cada empleado al crecimiento: capacitación específica, transferencia temporal o permanente a otro puesto, trabajo en un nuevo proyecto, liderazgo de un nuevo mentor, vacaciones, ajuste en el administrador de tiempo, otras actividades.
Etapa 8 -
seguimiento de cambios . De hecho, esta etapa puede llamarse preparación y realización de la próxima revisión de desempeño, ya que en anticipación los empleados comienzan a rastrear por adelantado todo lo que tienen que indicar en los cuestionarios y prestar más atención a sus actividades.
11 razones por las cuales la revisión de desempeño puede fallar
Durante la revisión de desempeño, puede cometer pequeños errores, algunos de los cuales solo pueden corregirse durante la próxima revisión de desempeño. Por lo tanto, la primera etapa de preparación es tan importante como todos los demás. Entonces, las desventajas y fallas más comunes son:
- Preguntas inapropiadas en la encuesta . Una gran encuesta de más de 10 preguntas que aborde problemas comunes a la empresa debe estar separada de la encuesta de evaluación de desempeño clave para un departamento o empleado específico.
- Evasión del gerente de temas difíciles . En una autoevaluación, se pueden rastrear las perspectivas de un empleado, departamento o empresa que requieren un acalorado debate, pero la evaluación de su líder pasa por alto esto. En este caso, podemos concluir que el gerente necesita capacitación en un punto crítico.
- Falta de especificidad en las respuestas y comentarios . Esto puede indicar preguntas incorrectas, falta de trabajo explicativo con los participantes, que debe corregirse. Las actitudes psicológicas persistentes del encuestado, que afectan las calificaciones de todos los cuestionarios completados por él y lo obligan a dejar calificaciones y comentarios similares, deberían reducir la relevancia de sus calificaciones en el análisis.
- Falta de evaluación directa del gerente . Es él quien sabe literalmente todo acerca de los deberes formales y no escritos en el departamento y puede dar la evaluación más rigurosa y objetiva. Además, en el caso del liderazgo informal incondicional de uno de los empleados en el departamento horizontal, no debe confiar plenamente en las estimaciones de sus colegas en el departamento.
- Sesgo intencional o no intencional . En la masa de evaluaciones compiladas por empleado, puede haber algunas extraordinarias que no siempre vale la pena confiar, por lo tanto, la evaluación promedio se tiene en cuenta principalmente. Además, la evaluación puede basarse en gustos y disgustos personales, el deseo de evitar conflictos, lo que se puede ver en ausencia de hechos e indicadores cuantitativos en los comentarios.
- Nihilismo legal . Si se ha creado un sindicato en la empresa, tiene sentido acordar con él los procedimientos de revisión del desempeño y sus consecuencias para los empleados, ya que el efecto del personal, por ejemplo, el despido, la transferencia a otro puesto, el aumento o la disminución del salario, está regulado por la legislación laboral y los estatutos.
- Los objetivos de productividad no coinciden con los objetivos de evaluación del rendimiento . Si el objetivo de aumentar la productividad conduce a una violación de las normas éticas, los requisitos de la ley o la calidad del producto y los servicios, entonces definitivamente obstaculizará la capacitación que sigue a la revisión del desempeño.
- Preguntas no serias / serias . Si a los empleados no se les dice toda la esencia y el propósito de una evaluación de desempeño, entonces no pueden tomarlo en serio y formalmente o demasiado en serio por temor a perder un trabajo o un nivel salarial y tratar de mejorar artificialmente las calificaciones.
- Traducción incorrecta de calificaciones a primas . El sistema de calificación no debe garantizar la consolidación de bonos en pequeños o grandes volúmenes. Si el premio es para todos, la evaluación del desempeño será una señal para que los empleados se relajen.
- Lista incompleta de encuestados . Un empleado no puede incluir intencionalmente en la lista de encuestados aquellos con quienes trabajó periódicamente o continuamente. En este caso, es necesario aclarar que si hay justificación, cualquiera puede ser incluido en la lista de encuestados.
- Estilo directivo . Algunos gerentes tienen tanto miedo de estar en una posición incómoda que no discuten los resultados de la evaluación, sino que simplemente les dicen a los subordinados qué y cómo hacer. La revisión del desempeño se refiere a la comunicación bidireccional para la eficiencia.
La evaluación del desempeño es una parte preparatoria para configurar una estrategia de aprendizaje y desarrollo. Cada empresa crea su propia estrategia, en cualquier caso, la tarea principal de la estrategia de capacitación y desarrollo es gestionar el desarrollo de los empleados de tal manera que respalde otras prioridades comerciales clave. La función de aprendizaje y desarrollo en una organización desempeña un papel estratégico en cinco áreas:
- Desarrollo de empleados;
- Atraer y retener talento;
- Motivación y atracción de empleados;
- Crear una marca de empleador;
- Creación de valores de cultura corporativa.
Por lo tanto, la estrategia de capacitación y desarrollo implica la creación de 8 componentes principales de un ecosistema cíclico cerrado de capacitación y desarrollo en una empresa, cuya construcción vale la pena alinear la capacitación y el desarrollo con la estrategia comercial.
Como muestra la investigación de McKinsey , solo el 40% de las empresas confirman que las estrategias de capacitación y desarrollo están alineadas con los objetivos estratégicos, mientras que el 60% de las empresas no coinciden claramente con las estrategias de capacitación y desarrollo con los objetivos comerciales. Es por eso que los programas de capacitación no deben ser desarrollados independientemente por el departamento de recursos humanos, sino por unidades bajo supervisión organizacional y en colaboración con el departamento de recursos humanos.Se puede suponer que la introducción de un sistema de capacitación y desarrollo eliminará no solo los recursos financieros de la empresa, sino también el tiempo de trabajo de los empleados. De hecho, el costo de capacitación y desarrollo es mucho menor que el beneficio real para la empresa:- Mejora de la eficiencia laboral del empleado : la capacitación fortalece su confianza en sí mismo y ayuda a la empresa a tomar una posición de liderazgo.
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El sistema corporativo de capacitación y desarrollo no se puede implementar de la noche a la mañana. En el proceso de implementación, puede cometer muchos errores. El principal es el desajuste entre la estrategia de desarrollo y la misión empresarial. Con una implementación adecuada, la compañía fomenta una sana rivalidad y una marca de liderazgo que crece en el crecimiento de las ganancias de una compañía, fortalece su posición en el mercado de servicios de TI, inclusión en la competencia externa real con líderes del mercado y flexibilidad estratégica.