Hola, mi nombre es Gregory. Trabajo como jefe de equipo de un equipo distribuido en Positive Technologies. Esta es mi historia, cómo me convertí en el líder de un equipo distribuido, qué problemas encontré, cómo los resolví y qué experiencia obtuve. Dos hechos se convirtieron en los motivos para escribir el artículo: en primer lugar, alguien ahora puede lidiar con problemas similares, y mi experiencia será útil, y en segundo lugar, aquellos que ya han ido más lejos que yo pueden decirme qué puede venir después. .
Como empezó todo
Teníamos tres pequeños equipos de desarrollo. Cada uno vivía de acuerdo con sus propias reglas, cada uno tenía su propia lista de tareas, sus objetivos y su liderazgo, uno de los cuales era yo. En algún momento, los tres grupos se combinaron en un solo equipo, y fui nombrado jefe de equipo de este nuevo equipo. El equipo, distribuido, disperso por zonas horarias, desde Moscú hasta Novosibirsk, de 11 personas, solo dos se sentaron cerca en la oficina, 5 personas, incluyéndome a mí, trabajaban de forma remota. En tales circunstancias, existía el peligro de convertirse en un grupo de programadores, cada uno de los cuales recibe una tarea y entrega un código. Y quería formar un equipo en el que las personas participaran en la vida del producto que fabricamos.
Problemas con listas de tareas
Lo primero con lo que tenía que lidiar era limpiar las tareas y los planes. Las listas de tareas no coincidían. En algunos lugares, las tareas se llevaron a cabo no en el rastreador principal, sino en archivos separados, porque en el rastreador general había una confusión con las prioridades y los estados.
Para poner las cosas en orden, comencé a negociar con cada persona del equipo para volver al rastreador común y no anotar en los estados. Por mi parte, prometí que en 2-6 semanas pondría las cosas en orden en el rastreador. Y para que la historia continuara, introdujo varias reglas. En primer lugar, el desarrollador pone en funcionamiento la primera tarea de la lista. No es necesario mirar las prioridades, en la gravedad, leer comentarios o preguntar nada. Si la tarea está arriba, entonces debe hacerse. Por lo tanto, logré reducir la carga en los chicos, ahorrándolos de perder tiempo descubriendo lo que hay que hacer. En segundo lugar, asumí la responsabilidad por el hecho de que se realizó una tarea innecesaria. Es decir Si una tarea innecesaria está en la parte superior de la lista, entonces el líder tiene la culpa, es decir yo Sin ninguna reserva
El sistema en sí no era (y no debería haber sido) estático. Si a alguien le pareció que valía la pena cambiar el orden de las tareas o agregar una nueva tarea a la lista, entonces esto se discutió. Si esto estuviera justificado, entonces la lista cambiaría; si tuviera una objeción, entonces explicaría por qué. El caso más común fue cuando realicé algunas tareas supuestamente sin importancia, porque complementaron el trabajo en otras tareas importantes.
Nota importante. Si alguien tiene que resolver un problema similar, entonces debe comprender que sin el apoyo del equipo, este problema no puede resolverse. Por lo tanto, lo más importante es convencer a las personas para que lo apoyen y luego hacer lo que prometió. Ninguna normativa no puede hacer frente aquí.
El problema de diferentes contextos y formas de tratarlo
Debido a que nuestro producto consta de 7 proyectos que se complementan entre sí, pueden ser suministrados con diferentes composiciones y desarrollados en diferentes momentos y por diferentes personas, nos enfrentamos al hecho de que 1-2 personas conocen algunos proyectos y dónde más personas obtuvieron conocimiento; existe un problema de fragmentación del conocimiento.
Resolvimos este problema con llamadas diarias de todo el equipo durante 30 minutos. Formalmente, era una reunión diaria donde discutíamos tareas. Quién hace qué, qué problemas enfrentó, qué ayuda se necesita. Después de presentar tales reuniones, resolví dos de mis problemas: difundir el contexto general sobre los proyectos, construir relaciones entre las personas dentro del equipo para reducir la cantidad de situaciones en que "las balas salieron de nuestro camino".
Ahora ya no tenemos estas reuniones porque ya no son necesarias. Pero luego, al principio, nos ayudaron mucho.
Chats como una forma de construir conexiones
Un equipo es un sistema cuyas partes son personas vivas. Y como cualquier otro sistema, sus características cambian de qué tipo de conexiones se forman entre sus elementos.
En el trabajo remoto, no hay otra forma de formar las conexiones necesarias que crear chats. A menudo puedes escuchar "tenemos demasiados chats". A veces esto es cierto. Pero si cada nuevo chat ayuda a resolver el problema, entonces tienes que aguantar su número. En general, puede crear varios chats permanentes, y el resto se puede formar al momento de resolver un problema específico. A menudo noté que para resolver un problema de trabajo, es suficiente crear un chat, llamar a las personas que se necesitan para resolver el problema, describir el problema y esperar. Cada participante comienza a hacer esfuerzos para resolver el problema. Es decir Mi tarea consistía en determinar la composición necesaria del grupo para resolver el problema y comenzar a formar relaciones entre las personas. En la oficina, las conversaciones informales en los lugares de trabajo o las reuniones formales sirven para esto, y en el trabajo remoto, las comunicaciones se forman en chats.
Puede intentar tomar un camino diferente: una descomposición completa de la tarea y la distribución de subtareas, pero luego se pierde el efecto acumulativo obtenido de la manifestación de la iniciativa personal de cada persona.
1: 1 más importante que nunca
Las reuniones individuales se han vuelto críticamente importantes. Yo mismo no llegué a esto de inmediato, probablemente después de casi un año.
Si en la oficina siempre tuve la oportunidad de secuestrar a una persona para conversar de pasada, entonces no existe ese obsequio. En general, un rasgo característico del trabajo remoto es que es necesario hacer esfuerzos conscientes para obtener resultados que se pueden obtener de la caja en la oficina. Por lo tanto, para recibir y dar retroalimentación, debe dedicar tiempo y esfuerzo.
Cuando comenzaron a llamar uno a uno, las conversaciones tomaron toda la hora asignada, y al final todavía había ganas de hablar. Después de unos meses, las reuniones se volvieron menos saturadas y, a veces, incluso las extrañamos, si es conveniente para una persona. Cancelo tales reuniones solo si estoy en un viaje de negocios.
En algún lugar escuché la idea de que la forma más efectiva y rápida de aprender cómo ser un líder es hacer crecer otro líder. Además, debe comenzar a crecer el día después de obtener esta posición.
En mi opinión, un pensamiento útil. Si el tamaño del equipo y los deseos de las personas lo permiten, es mejor crecer inmediatamente 2 o 3, entonces es mejor comenzar a notar sus propios problemas, a lo que no presté atención antes. Para el trabajo remoto, esto es muy importante, porque obtener una retroalimentación para usted es mucho más difícil que trabajar juntos, porque mi jefe también se sienta a 1000 km de mí y también enfrenta problemas similares cuando quiere hablar conmigo.
La segunda ventaja es observar los problemas de las personas a las que ayuda a convertirse en un líder, observar sus errores, buscar problemas similares en el hogar y comenzar a solucionarlos.
Total
Durante el trabajo como líder en un sitio remoto, llené mi conjunto de conos, lo que nos permitió resolver algunos de nuestros problemas. Lo principal que aprendí es que los procesos y las herramientas deben cambiarse en el curso del cambio del equipo en sí, y que sin el apoyo de las personas no se puede construir un equipo, lo máximo que se puede esperar es solo un grupo de programadores, cada uno de los cuales no ve más su tarea. Y si confía en las personas, puede lograr buenos resultados, incluso si las personas trabajan en diferentes zonas horarias y durante varios miles de kilómetros entre sí.