“Intenta cambiarte y te darás cuenta de lo insignificantes que son tus posibilidades de cambiar a los demás” (C) Voltaire¿Puede un líder rojo ser efectivo? (Spoiler: Sí, si no es rojo).
En la
primera parte, hablamos sobre las deficiencias de la cultura "roja", en la
segunda parte mencionamos el mecanismo fisiológico de motivación de los empleados.
La tercera parte del artículo, me gustaría comenzar con una cita de la discusión en los comentarios sobre una de las dos primeras partes en
habr.com .
"Solo el" éxito "naranja es el valor más alto, el" rojo "el valor más alto es el poder, el éxito no es importante para él, y aún más, no se esfuerza por una historia de éxito.
Con "azul", "rojo" tiene aún más diferencias, porque el poder es un valor individual, y las reglas y el orden son colectivos.
El líder del estado ideal "rojo" puede decir con seguridad: "el estado soy yo", y en el estado ideal "azul" no hay ningún líder, la vida fluye allí como la famosa novela de Franz Kafka "El proceso". (c) KonkovVladimir
Son estas leyes del sistema las que se convierten en un obstáculo para la implementación de cualquier proyecto para mejorar la eficiencia empresarial y la participación del personal.
Sin embargo, no todo es inútil en la organización "roja". Hoy hablaremos de aquellos líderes que, estando en el sistema "rojo", todavía saben cómo lograr altos resultados.
Primero, debe tenerse en cuenta que, aunque la eficiencia o el éxito no es el valor más alto en las organizaciones "rojas", siguen siendo valiosos, simplemente porque mejorar la eficiencia del negocio es un aumento en la base de recursos distribuidos, cuyo acceso es proporcionado por el principal recurso: el poder.
Por lo tanto, algunas personas activas, en virtud del deseo de disfrutar de la dopamina de actividades creativas útiles en lugar de la felicidad "serotonina" por el reconocimiento de su autoridad y alto estatus, comienzan una transformación cultural dentro de su área de influencia, generalmente un departamento o departamento, y a veces una unidad de negocios completa. .
Principados iluminados
Tales ejemplos del deseo de eficiencia dentro del marco de la organización "roja" casi siempre están determinados por la personalidad de los líderes individuales. Especialmente a menudo, estos son líderes que han surgido desde abajo y tienen una idea clara de lo que está sucediendo en todos los niveles de la empresa.
Si analizamos el enfoque de los líderes que demuestran la alta eficiencia de su equipo subordinado dentro de la organización "roja", la imagen siempre es similar: aceptaron formalmente todas las directivas de arriba, pero dentro comenzaron a implementar herramientas del siguiente nivel de cultura utilizando los métodos de cultura existentes. Quizás no pensaron en términos de transformación cultural, pero actuaron intuitivamente con el patrón correcto:
- Establecen autoritariamente sus propias reglas, según las cuales todos los empleados de la unidad deben vivir bajo la amenaza de represalias inminentes por desobediencia.
- Cuando las personas se acostumbraron a la nueva forma de vida y aceptaron los valores de la cultura de las reglas, comenzaron a alentar a los más avanzados y exitosos en el marco de la nueva cultura, creando competencia y avanzando hacia una cultura de éxito.
- Y, habiendo crecido líderes reconocidos bajo su ala, no tenían miedo de delegarles decisiones y pedirles consejo sobre todos los temas clave de la unidad, cultivando cuidadosamente una cultura de armonía.
En cada caso, era un poco diferente, como correspondía a un método improvisado o intuitivo, pero todos estos líderes exitosos tenían una línea de comportamiento común, siempre fueron un modelo impecable para sus empleados. Eligieron una posición que en Occidente se llama "Practica lo que predicas" (Practica lo que predicas).
Si establecen las reglas, primero las siguen hasta el más mínimo detalle de la manera más rigurosa. Si exigieron éxito, entonces apoyaron las manifestaciones de entusiasmo por cada empleado, promoviendo sus ideas, independientemente de los rangos y rangos, y si pidieron el consejo y el consentimiento de iguales, entonces en ningún caso utilizaron su poder para persuadir al equipo de su decisión. Además, estaban listos para aceptar una decisión que consideraron un fracaso de antemano, si esta es la decisión a la que llegó todo el equipo.
Inteligencia emocional, ambición y autodisciplina. Esto es lo que distingue a tales líderes.
Y sí, ese modelo de principados separados e iluminados administrados por representantes puede encajar en la ley principal no escrita de la jerarquía roja: autonomía completa a cambio de lealtad total. Sin embargo, en tal enclave, puede haber intentos de asalto interno, especialmente por parte de nuevos líderes ambiciosos, atraídos por el éxito interno en el que les gustaría poner su nombre. Sin embargo, tales líderes exitosos generalmente siempre tienen patrocinadores entre los altos ejecutivos que creen sabiamente que cortar una "gallina que pone huevos de oro" es miope.
A primera vista, la existencia de tales "principados" exitosos dentro de las organizaciones "rojas" puede en cierto sentido justificar la existencia del modelo clásico de gobierno "rojo" con la ayuda de "representantes". Como, "¡también puedes lograr un gran éxito con las herramientas rojas!" Sin embargo, en primer lugar, después de un examen más detallado, resulta que el éxito de estos líderes "rojos" se debe al hecho de que ellos mismos se "repintaron" en un color diferente. En segundo lugar, lejos de todos los "representantes" pueden ser tales líderes. Además, sin un trabajo constante y constante en su posición de liderazgo, la gran mayoría de los gerentes se están deslizando hacia la gestión "roja". Simple, porque la gestión al estilo de una cultura "roja" es el estilo de gestión más simple y psicológicamente más cómodo para un líder.
El hombre siempre está inclinado a seguir el camino de menor resistencia. Y es por eso que la administración en el espíritu del liderazgo rojo es la más simple y psicológicamente atractiva. Sus órdenes son obedecidas sin falta, sus errores nunca son criticados, sin esfuerzo, sin autocontrol.
¿De qué color es la cultura real en su organización?
Muy a menudo, al evaluar el nivel de cultura corporativa en una organización, los expertos se inclinan hacia un veredicto "multicolor", que evalúa la cultura de la empresa por las características formales de las herramientas de gestión existentes.
Para entender esto, veamos cómo se forma una cultura corporativa en una empresa. A menudo la gente piensa que la cultura corporativa es algo que se ha construido y cambiado a lo largo de los años.
Respuesta: dependiendo de dónde se mueva, arriba o abajo. Elevar su cultura a un solo nivel casi siempre requiere mucho esfuerzo y tiempo. Simplemente se deslizará hacia el nivel de cultivo rojo si deja de trabajar conscientemente para asegurarse de no rodar. ¿Recuerdas el mensaje de Lewis Carroll "Necesitas correr tan rápido para mantenerte en su lugar, pero para llegar a algún lado debes correr al menos el doble de rápido"? Este es el caso de la cultura corporativa. Por ejemplo:
¿El líder informa a los empleados por sus errores, pero no dijo nada en una situación en la que su propio error se hizo evidente para todos o, lo que es peor, lo culpó por otro empleado?
En respuesta a la pregunta del empleado: "¿Por qué necesita hacer exactamente eso?" El gerente responde "Porque dije eso", etc.
En respuesta a la indignación de tal comportamiento, el líder reprime firmemente la "rebelión", amenazando con destituir y otros métodos enérgicos?Felicidades Exactamente un segundo después de eso, todos los empleados que presenciaron esto viven en la organización "roja". Muy a menudo, es posible que el gerente ni siquiera vea un rastro de descontento o indignación en los rostros de los empleados, pero asegúrese de que cada uno de ellos en la cabeza concluyó que no hay reglas, vivimos por orden del líder.
Las personas son muy adaptativas, así que asegúrese de que exactamente un segundo después de tal acto, haya lanzado un nuevo mecanismo de comportamiento en la cabeza de cada empleado. Alguien decidirá de inmediato que no pertenece aquí e irá a actualizar el currículum en hh.ru. Alguien se apresurará a sonreírle más a menudo y a saludarlo, y alguien comenzará a hablar de tóxicos sobre usted en las habitaciones para fumadores. Pero, de una forma u otra, la motivación para lograr un resultado disminuirá. ¿Por qué buscar resultados si su progreso y éxito en la organización no depende de sus resultados, sino de la ubicación de su jefe?
Y no importará que tenga un código corporativo y que se establezcan reglas para todos.
Y después de eso, solo mirará impotente a través del "aura del líder rojo" al deteriorar la producción y los informes financieros en una atmósfera de aprobación universal de sus acciones y disposición para tomar de inmediato cualquiera de sus decisiones estratégicas: ¿recuerda la expresión inmortal de Peter Drucker: "La cultura come una estrategia para el desayuno"?
¿Cómo deshacerse del aura de un líder rojo y comenzar a desarrollarse como líder?
La herramienta ideal de autoevaluación sobre el tema “¿Soy un líder rojo?” Es un cuestionario anónimo sobre el tema de la observancia de valores. Califíquese usted mismo en esta encuesta, luego realice una encuesta anónima entre sus subordinados. Preste especial atención a garantizar el anonimato y la comunicación de este anonimato a los empleados que participan en la encuesta. Dígales que no se sacarán conclusiones sobre ellos en función de los resultados de la encuesta y que realizará esta encuesta exclusivamente para su propio desarrollo como líder.
¿Qué valores necesita para verificarse como un líder que quiere evitar el estancamiento "rojo" y crear una atmósfera de desarrollo y éxito en el equipo?
Para comprender la observancia de los valores que lo salvarán del “aura del líder rojo” y le permitirán crear una atmósfera para transformar el “equipo de trabajo” en un equipo altamente efectivo, veamos brevemente los pros y los contras de cada nivel de cultura en el contexto del mercado moderno y las tendencias existentes.
Hemos hablado mucho sobre la cultura "roja" del poder. ¿Cuál es la buena y mala cultura de la regla "azul"?
La cultura
azul da a los empleados más poder y limita el poder de los líderes. Los empleados saben que dentro de los límites de la descripción del trabajo, sus derechos son inviolables. Los gerentes no pueden tomar decisiones "porque así lo desean", deben evaluar cómo estas decisiones cumplen con las reglas adoptadas. Las herramientas de esta cultura incluyen estándares ISO, gestión de procesos y otros
Pros: los empleados están mucho más inclinados a lograr altos resultados que en la cultura "roja", ya que entienden que su prosperidad en la organización depende de cuánto cumplan con las reglas y logren resultados claramente definidos, y no exclusivamente de la ubicación de su supervisor inmediato .
Contras: procesos lentos, alta burocracia, alta desunión: en su trabajo, los empleados no piensan en el valor comercial, centrándose exclusivamente en sus KPI. La efectividad de tal organización también puede ser baja.
La cultura
"naranja" les da a los empleados aún más poder, pero de manera más selectiva: solo los empleados altamente eficientes que logran altos resultados reciben más poder. Todavía siguen las reglas, pero el enfoque ahora no está en el cumplimiento escrupuloso de las reglas y el aislamiento burocrático, sino en lograr el éxito para la empresa. Las herramientas de esta cultura incluyen Lean Manufacturing, Kaizen, 6 Sigma y otras herramientas, cuyo enfoque principal es la eficiencia.
Pros: las organizaciones con una cultura "naranja" son incomparablemente más altas que las "rojas" y "azules" en términos de eficiencia y resultados comerciales. La cultura misma ayuda a promover personas talentosas y efectivas a posiciones de liderazgo (compárese con el principio de promoción en la cultura "roja", donde la lealtad es el criterio principal para la promoción).
Contras: los empleados y gerentes de "Orange" están comprometidos con el éxito, pero este es un éxito personal, y si la solución comercial es beneficiosa para la empresa, pero entra en conflicto con los intereses profesionales personales, la elección se hará en términos personales. La alta competencia interna también se convierte en la causa del "agotamiento" moral de los empleados (el estrés de la competencia, el procesamiento constante), todo esto a la larga reduce el rendimiento. A pesar del nombre de "cultura del éxito", la cultura "naranja" también es mucho menos exitosa que la cultura "verde" debido a su alta competencia interna, que interfiere con la cooperación, perjudica la comunicación y afecta la velocidad de la toma de decisiones y su calidad.
Debes haber notado que cuanto más alto es el nivel de cultura, más bajo desciende el poder y la autoridad a lo largo de la escala jerárquica. De acuerdo con el esquema fisiológicamente hormonal de la motivación humana. Cuanto mayor sea el éxito de un empleado depende del empleado, mayor será la motivación para actuar y actuar de manera efectiva.
Una cultura
"verde" es una cultura de Concord y aquí el poder de cada uno termina donde comienzan los límites de la otra persona. El valor de cada empleado es alto. Las decisiones se toman en el marco de sesiones de lluvia de ideas, debates y discusiones, y el lema se puede llamar: "Una cabeza es buena y dos son mejores". Las herramientas de esta cultura incluyen Agile, Scrum, Management 3.0, Liderazgo Promocional, etc.
Pros: la mayor transparencia en comparación con las anteriores y, en consecuencia, la eficacia de la comunicación y la toma de decisiones, asegurando su calidad y velocidad. A este respecto, a menudo se puede escuchar que una cultura "verde" no es efectiva, porque cada decisión debe ser negociada. Estoy totalmente en desacuerdo con esto y quiero recordar el dicho a este respecto: "Para cada problema complejo y complicado, hay una solución simple, rápida e incorrecta". Muchas veces, en mi práctica, vi cómo las decisiones rápidas tomadas en un círculo estrecho se convierten en una pérdida de dinero y tiempo tan grande para cientos de personas que durante este tiempo fue posible discutir y coordinar este problema con todos los participantes muchas, muchas veces, tomar una decisión informada y logre excelentes resultados muchas veces superiores a todos los KPI y antes de todos los plazos. ¿Por qué la gente sigue llamando a la cultura "verde" ineficaz? La razón de esto es ella ...
Contras: la cultura "verde" es una cultura en la que no solo crecen equipos altamente efectivos. Es una cultura que crea compañías legendarias sobre los mitos que se describen, que se describen en los libros y se discuten en las conferencias como los mejores ejemplos. El único inconveniente de tal cultura será la complejidad de su construcción. No porque la cultura en sí misma sea compleja. El desafío es que para construirlo debes avanzar con éxito en todos los pasos de la espiral cultural:
- Debe desarrollar el respeto por el cumplimiento de todas sus reglas hasta el más mínimo detalle, persiguiendo absolutamente cualquier violación tanto de otros empleados como de la suya.
- Debe aprender a valorar y alentar los éxitos individuales de los empleados y al mismo tiempo demostrar la eficacia personal y el desarrollo continuo.
- Debe aceptar la transparencia absoluta del proceso de comunicación y toma de decisiones, aprender a explicar a cada empleado por qué la decisión del líder se tomó así, y también poder escuchar y aceptar sus objeciones y contrarrestar las propuestas.
Y, nuevamente, la complejidad de introducir una cultura "verde" es relativa y depende del nivel personal de desarrollo. Para un líder irremediablemente "rojo", todos estos principios no son solo complejos, son absolutamente ridículos y absurdos. La introducción de una cultura "verde" para tales significa la destrucción total de todos los valores y principios en los que él cree. Y si bien todos estos pasos no se han completado y los paradigmas no se han roto, es naturalmente inútil implementar las herramientas de una cultura "verde".
Sin embargo, debe reconocerse que el número de personas para quienes estos principios se dan por sentado y solo son aceptables también es grande y continúa creciendo exponencialmente. Además, analizando las tendencias actuales de altas demandas en la efectividad de los equipos, podemos decir con confianza que la transformación cultural para mejorar los niveles culturales, tanto individuales como de equipo, es lo que distinguirá a los líderes del mercado de los externos.
¿Vale la pena el juego? Motivación para ejecutivos.
Hablamos tanto acerca de lo difícil que es la transformación individual y de equipo, que surge la pregunta, ¿vale la pena para mí personalmente intentar algún tipo de "eficiencia de la empresa" ilusoria si, por ejemplo, no soy su propietario, e incluso si soy el dueño
Hablemos un poco sobre lo que obtienes a cambio cuando regalas el poder "rojo". ¿Qué obtienes a cambio, rechazando un cómodo liderazgo "rojo".
La respuesta simple es la felicidad.
Sí, además de la oportunidad de desarrollarte, convertirte en un profesional más exitoso, obtienes verdadera felicidad. Lo que ahora se llama "Felicidad en el trabajo".
Una declaración fuerte, pero tratemos de analizarla.
¿Sabes por qué el trabajo de un músico de rock o, por ejemplo, un actor es tan atractivo? ¿Sabes por qué se emborrachan sin papeles, pero están listos para tocar en el Teatro Juvenil toda su vida, solo para seguir subiendo al escenario?
Debido al flujo de endorfinas del reconocimiento por parte de otras personas. El mecanismo mismo de motivación fisiológica del que hablamos en la segunda parte del artículo.
En el caso de actores de teatro, músicos y otros artistas, este mecanismo funciona de la manera más directa y poderosa: ¡no hay mayor confirmación de su valor para la población que cientos o miles de personas que lo aplauden y aprueban sus acciones con gritos de "bravo"! Allí, este efecto es tan poderoso que es comparable al narcótico.¿No eres un artista o cantante del nivel de Freddie Mercury? Nada de qué preocuparse. Tengo buenas noticias para ti. Convirtiéndose en un líder "verde", comenzará a recibir un flujo de energía no tan destructivamente poderoso, pero fuerte y estable de un equipo exitoso, ardiente y cargado que cree en usted y en usted mismo, y con el que logra excelentes resultados, desarrollándose como profesional y cómo personalidad¿Qué debe hacerse en la práctica, cómo evaluar instantáneamente y tomar las "decisiones ecológicas" correctas que le permitirán ascender de manera constante en la escalera de dinámica en espiral, reducir drásticamente los niveles de estrés y agotamiento y aumentar la efectividad de su equipo?Hablaremos de esto en la cuarta parte final.