تحدثنا في
المرة الأخيرة عن مفهوم التعاون العقلاني من مورتن هانسن وركزنا بشكل أساسي على ما يدور حوله ولماذا يكون كل شيء سيئًا للغاية في الحقائق الحديثة. حان الوقت الآن لتقديم الجزء الثاني ، الجزء المتفائل ، الذي يحدد طرقًا لتصحيح الوضع والانتقال إلى النموذج الإداري للمساعدة المتبادلة المنتجة. يغطي الملخص تحت القطع فصولاً حول ثلاثة أذرع تأثير يقترح المؤلف استخدامها للتحول ، بالإضافة إلى قسم خاص حول تشكيل أسلوب القيادة التعاونية.
ليفر وان: بينما نحن واحد
في عام 1954 ، قام عالم النفس مظفر شريف بتنظيم معسكره الصيفي للأطفال من أجل دراسة سلوك المجموعة في بيئة خاضعة للرقابة. خلال الأسابيع القليلة المقبلة ، تشاجر بسهولة في البداية بين الفريقين في المناوبة ، ثم حشدهم بسرعة في فريق واحد. تظهر هذه التجربة بوضوح: القيادة تقرر كل شيء ، القائد يحدد الجو في الفريق إلى حد كبير. وبناء على ذلك ، يكمن على أكتافه تشكيل موقف مناسب للتعاون.
هناك ثلاث آليات رئيسية للتوحيد تسمح للقادة بإيقاظ رغبة الناس في العمل معًا:
- خلق هدف موحد ؛
- تمثيل العمل الجماعي كقيمة ؛
- إتقان لغة التعاون.
تساعد هذه الآليات على خلق وتقوية الرغبة في التعاون ، والحد من الحاجز "اخترع ليس هنا" وحاجز التراكم.
خلق هدف موحدمن الواضح أن الهدف المشترك الذي يمكن أن يتحرك الفريق من أجله بقوة كاملة هو عنصر أساسي في استراتيجية التوحيد ، الدافع الذي يفتقر إليه الناس في الظروف العادية. عند اختيار هدف ، يجب أن تعتمد على عدة معايير:
المعيار 1: يجب أن يحدد الهدف الاتجاه العام للتنميةلن يعمل التركيز إلا إذا كانت جميع المجموعات (بما في ذلك القيادة ، كما سنرى لاحقًا) بحاجة إلى الاتحاد لتحقيق أهدافها. إذا كان يؤثر فقط على جزء من المجموعات ، فقد يؤدي ذلك إلى الانفصال عن الموظفين الذين لم يتم الوصول إليهم.
المعيار 2: يجب أن يكون الهدف بسيطًا ومحددًا.من السهل على الفريق اختراق الهدف بصياغة واضحة وواضحة لا تتطلب تفسيرات إضافية. يعمل ملموسة بشكل أفضل من التجريد ، وبسيطة - أفضل من معقدة وقابلة للقياس - أفضل من لا حد لها.
أي ازدواجية سيئة لأنها تجعل العمل فوضويًا (يفهم الموظفون المختلفون الهدف بشكل مختلف). البساطة تقضي على هذه الفوضى. لكن البساطة لها تعقيدها الخاص. يختار العديد من القادة ، الذين يحاولون أن يكونوا أبسط ، غامضًا ومجرّدًا ، بدلاً من أهداف محددة.
على سبيل المثال: "أن تصبح X رائدًا في مجالك" ليس الهدف. يجب الإفصاح: ماذا يعني بالضبط موقف مقدم العرض - الربح العالي ، السمعة ، عدد العملاء؟
المعيار 3: الهدف يجب أن يحفز العملأهداف قوية حقًا تلمس الأحياء وتلهم. للقيام بذلك ، لا يحتاجون إلى أن يكونوا نبيلين أو متميزين - تجربة جديدة ، وعلى وجه الخصوص ، الإثارة والتنافس يمكن أن يحفز أيضًا على العمل.
المعيار 4: يجب أن يأخذ الهدف منافسة خارج الشركةيوحد القليل الناس بشكل أفضل من وجود عدو مشترك. لكن "الهدف" للمنافسة في هذه الحالة يجب أن يكون خارج الشركة ، وليس في أي حال من الأحوال. عندها فقط ينشط التنافس الناس دون التسبب في خسائر من الصراعات الداخلية.
يرتكب العديد من المديرين خطأ تأجيج المنافسة بين الموظفين. والسبب هو أن مبدأي "العمل ضمن فريق" و "كونك الأفضل" يعتبرانهما حصريين بشكل متبادل. لكن الأمر ليس كذلك: إن وجود "عدو خارجي" يسمح لنا بإظهار الإرادة للفوز مع الحفاظ على الوحدة.
المنافسة في الخارج ، التعاون في الداخل.
العمل الجماعي كقيمة مؤسسيةلذلك ، تم تحديد الهدف ، الآن يمكنك الذهاب إلى العمل. ولكن قبل البدء في العملية ، من الضروري النص على ثلاثة أخطاء شائعة تقوض فعالية أي جهود والتي يجب أن تحذر من البداية.
الخطأ الأول: بؤر التعاون المحليةعندما يبدأ المديرون في تنفيذ العمل الجماعي في إداراتهم ، لكنهم لا يتجاوزونهم ، يؤدي ذلك إلى ظهور بؤر محلية للعمل الجماعي ، وليس إلى التفاعل في جميع أنحاء الشركة.
للقضاء على هذا الخطر ، يحتاج القادة إلى فهم والتأكيد على أن العمل الجماعي لتحقيق هدف مشترك ينطوي على توحيد القوى في جميع أنحاء المنظمة.
الخطأ الثاني: يعمل الجميع كفريق واحد ... باستثناء المديرينمن المتطلبات الأساسية لوحدة الشركة فريق مترابط من المديرين. يجب أن يمارس القادة رفيعو المستوى أنفسهم العمل الجماعي الذي يروجون له. إذا كان هناك صراع مستمر على أعلى المستويات ، فلن يتم أخذ إعلانات عن أهمية التعاون على محمل الجد.
الخطأ # 3: العمل الجماعي يصبح معنى كل شيء"يعتقد المدير أنه يجب أن نعمل في فرق ، لذلك نعمل دائمًا بهذه الطريقة." يتوقف الناس عن التفكير في وقت التوحد ومتى يمكنك العمل بشكل مستقل. يتحول التعاون إلى سلسلة من الشكليات.
يجب على القادة الذين ينفذون التعاون المستدام بناء علاقة واضحة بين العمل الجماعي والنتائج. الهدف من العمل الجماعي ليس العمل الجماعي نفسه ، ولكن نتائج عالية.
إنشاء لغة تعاونالخطوة الأولى للانتقال إلى طريقة جديدة للعمل هي ، بشكل غريب ، الكلمات ، وليس الأفعال.
اللغة التي يفضلها القائد لها أهمية كبيرة في تشكيل السلوك. صرح جيفري بيفر وبوب ساتون ، الأستاذان في جامعة ستانفورد ، بشدة أن لغة الإدارة لها ميل خبيث: تصبح الكلمات حقيقية ، حتى لو لم تكن الحالة الحقيقية في البداية تتوافق معها.
تشكل الكلمات المعتقدات.
يحتاج القادة إلى تعزيز قيمة العمل الجماعي بنشاط. يجب تسجيل القيم الجديدة في الإعلان ، المنصوص عليها في جميع اللوائح والموضحة في قائمة متطلبات الصفات القيادية.
هنا يمكنك الاستشهاد بمثال Henrik Madsen ، الرئيس التنفيذي لشركة DNV ، الذي أحدث ثورة في نظام إدارتها. برئاسة DNV ، في المراحل الأولى ، قضى حوالي 20 ٪ من وقته في العمل على تعزيز السياسة الجديدة في الاجتماعات الداخلية وفي الاجتماعات مع العملاء. هذا النداء الذي لا هوادة فيه ، والذي كرره مئات المرات من قبل مادسن وفريقه الأعلى ، تم طبعه في نهاية المطاف في أذهان الموظفين. سمع وفهم.
من ناحية أخرى ، فإن التحدث عن الأهداف والعمل الجماعي والتعاون أمر مهم بالطبع ، ولكن بالكلمات وحدها لن تذهب بعيدًا. يجب أن تكون المحادثات مدعومة بإجراءات - قواعد تحدد إجراء التعيين والمكافأة والتقدم الوظيفي وفصل الموظفين. في تشكيل هذه المجموعة من القواعد ، يتم استخدام إدارة على شكل حرف T ، والتي سيتم مناقشتها في القسم التالي.
Lever Two: زراعة الإدارة على شكل T
كقاعدة ، يتألف فريق الشركة ، حيث لم يتم تنفيذ التعاون العقلاني بعد ، من أربعة أنواع من العمال بنسب مختلفة:
- "Laggards" هو رابط ضعيف ، الأشخاص الذين يعملون في عزلة وليس بنجاح كبير.
- "النجوم الفردية" هم الأشخاص الذين يظهرون نتائج من الدرجة الأولى ، لكنهم لا يلتزمون بمبادئ العمل الجماعي ، من حيث المبدأ أو بسبب الخصائص الشخصية.
- "الفراشات" هم ، على العكس من ذلك ، موهوبين للغاية في كل ما يتعلق بالتفاعل ، لكنهم غير قادرين على القيام بعملهم بشكل جيد.
- "المدراء على شكل حرف T" - الموظفون الذين يعملون بنجاح في اتجاهين. يشير الجزء الرأسي من T إلى عملهم على مسؤولياتهم الخاصة ، والأفقي - تبادل المعلومات والمساعدة للموظفين الآخرين في الشركة.
من السهل أن ترى الفرق بين المديرين على شكل حرف T من "الفراشات" و "الوحيدين" - فهم قادرون على تنفيذ كلا النوعين من الأنشطة اللازمة للتعاون العقلاني. هؤلاء الناس هم الذين يجب أن يكونوا العمود الفقري لشركة تعاونية. ولكن في حد ذاتها ، نادرًا ما تظهر في الفريق - يجب أن تنمو.
هناك طريقتان أساسيتان لـ "تنمية" فريق من المدراء على شكل حرف T - الاختيار والتغيير.
أي نهج أفضل؟ مجتمعة عادة. في شركة كبيرة ، يعمل أشخاص مختلفون - أولئك الذين يقاومون التغييرات الشخصية والذين يعاملونهم بشكل إيجابي. لذلك ، فإن برنامج التحول الأمثل ينطوي على كل من القضاء على الأول وتطوير الثاني.
يتكون العمل على تشكيل الدولة من أربع خطوات:
- رفض "laggards". لإنشاء وظائف شاغرة وجذب متعاونين جدد ، يمكنك إطلاق العديد من "التخلف" أو تشجيع المبيعات الطبيعية بين هذه الفئة من الموظفين.
- توظيف وترويج الأشخاص ذوي السلوك على شكل حرف T في الوظائف الشاغرة.
- شجع مالياً على السلوك على شكل حرف T من أجل سحب الفراشات والنجوم الوحيدة التي تعمل في الشركة (المزيد عن هذا أدناه)
- عقد جلسات تدريب لذوي الإمكانات الجيدة بشكل خاص
يجب ملاحظة نقطة أخرى: غالبًا ما يحاول القادة التأثير على موقف الناس - يقنعونهم بالتغيير. لكن الدراسات تظهر أن هذا النهج في الواقع ليس فعالاً للغاية. من الأكثر عقلانية عدم المطالبة بتغييرات داخلية ، ولكن بشكل تدريجي لتشكيل السلوك الضروري من الخارج. ليست الحجج ، حتى المقنعة ، هي التي تحفز العمل بشكل أفضل ، ولكن وجود خطة واضحة وشروط ضرورية. لذا ، لا يكفي تغيير آراء الموظفين - يجب أن تتغير البيئة وترتيب العمل والتوقعات من الخارج.
عادة ما تكون نقطة التحول هي عندما يبدأ الموظفون على شكل حرف T في الانتصار في الشركة ، بدلاً من الوحيدين أو "الفراشات". بعد ذلك ، تسارعت وتيرة التغيير بشكل حاد ، حيث يتكيف الموظفون الآخرون مع نموذج السلوك السائد.
غالبًا ما يحدث أن سلوك الموظفين ، الذي يسعى إليه زعيم متعاون ، لا يرتبط بنظام الحوافز القائم. لإنشاء نماذج للسلوك على شكل حرف T ، من الضروري تقديم ممارسة تقييم النتائج وفقًا لمعيارين: مكافأة الأشخاص عن النتائج الفردية ومساهمتهم في عمل الأقسام الأخرى.
قياس التعاونللتقدم في هذا الاتجاه ، يحتاج القادة إلى وضع معايير ومؤشرات للترويج المتبادل. ينبغي تحويل المفهوم الواسع "للعمل الجماعي" إلى نماذج محددة للسلوك ، والامتثال الذي سيتم رصده وتحمل العواقب.
ستكون تقنية دائرية شائعة مفيدة للتتبع. بفضلها ، يحصل الرؤساء والمرؤوسون والزملاء على فرصة المشاركة في استطلاع مجهول لتقييم الموظف. يطلق عليه التعميم ، لأن التقييم يتم من فوق (رئيس) ومن أسفل (مرؤوسين) وأفقياً (زملاء). تكمن قوة هذه الأداة في الزمالة: أولئك الذين لا يعملون مباشرة مع موظف في الشركة لديهم الفرصة لتقييم المساعدة التي قدمها لأقسام مختلفة.
يجب ألا تؤخذ هذه المعلومات "في الاعتبار" فحسب ، بل يجب معالجتها لتشكيل لاحقًا أساس قرارات الحوافز (لأولئك الذين يظهرون نتائج جيدة في كلا الاتجاهين) والعقوبات (لأولئك الذين لم يميزوا أنفسهم سواء هناك أو هناك).
تفاصيل المكافآتتعتمد أنظمة التحفيز على افتراض أنه إذا كافأ المديرون شخصًا على سلوكهم المطلوب ، فسيعمل الموظفون وفقًا لذلك. في الواقع ، كل شيء أكثر تعقيدًا. عندما يتعلق الأمر بالتفاعل ، غالبًا ما يخلق الترويج صعوبات. على وجه الخصوص ، يمكن لنظامين شائعين قمع التعاون المتبادل.
نظام التحفيز السيئ رقم 1: لنتائج القسم فقطإذا كانت مؤشرات الأداء والرواتب تعتمد بشكل كامل على نتائج الوحدة ، فستكون الأولويات مناسبة. سيبدأ الفريق في التفكير في مصالح مجموعتهم ، وليس الشركة ككل. وقد تم تناول هذا الارتباط بالفعل في الجزء الأول من الكتاب.
نظام التحفيز السيئ رقم 2: حوافز الشركاتمع هذا النهج ، يبدو نظام الحساب شيئًا مثل هذا:
- 50٪ من المكافآت بناء على النتائج الشخصية
- تستند 50٪ من المكافآت إلى النتائج العامة للشركة
وبالتالي يتم تحديد أرباح الموظف جزئيًا من خلال مدى جودة عمل الشركة ككل. من المنطقي أن نفترض أن الجميع سيعملون بجد من أجل مصلحة الشركة. ولكن هنا نعود إلى مشكلة المسؤولية الشخصية. على نطاق شركة بأكملها ، من السهل "أن تضيع" في الجهود الفردية - سيُغري البعض لوضع الحد الأدنى من الجهد ، والبعض الآخر - لإحباط.
ما البديل الذي يمكن تقديمه لهذه الأنظمة؟
نظام الدافع الصحيح: ربط الدفع مباشرة بالتعاونهنا تحتاج فقط إلى تغيير طفيف في الصيغة أعلاه. افترض أن المكافأة هي 50٪ من الراتب ، ولكنها تتكون في الوقت نفسه من المكونات التالية:
- 50٪ من المكافأة تعتمد على النتائج الشخصية ؛
- يعتمد 50٪ من المكافأة على المساهمة الشخصية في التعاون (وليس في نتائج الشركة ككل).
مثل هذا النظام الدافع يحفز التفاعل بشكل جيد. يضمن الارتباط المباشر بين نموذج السلوك ذي الأولوية ، أي التعاون الفعال ، والحوافز المادية للموظف.
رافعة الثالثة: الشبكات المرنة
وصف العتلين. كما تتذكر ، فهي مصممة أكثر لإزالة الحواجز التحفيزية - إحجام الناس عن التحول إلى بعضهم البعض. تحتاج الآن إلى التأكد من أن لديهم الفرصة للقيام بذلك.
لهذا الغرض ، تبني الشركات التعاونية شبكات ، أي علاقات عمل غير رسمية بين الناس ، تغطي قنوات الاتصال الرسمية. إذا أظهر الهيكل التنظيمي الرسمي فصلًا في المسؤوليات ، فإن الشبكات تُظهر منظمة غير رسمية - الطريقة التي يعمل بها الأشخاص معًا في الوقت الحالي.
المكونات الرئيسية للشبكات هي الموظفين الذين يعملون كجسر - أولئك الذين يستطيعون ، بمساعدة جهات الاتصال الشخصية ، توحيد العديد من جزر الشركة ومساعدة الناس على إقامة اتصالات مع بعضهم البعض. وكلما زادت الشبكة ، زادت كفاءة الشبكة وأصبح التعاون أسهل.
يعوق البناء العقلاني للشبكات المرنة العديد من الأساطير الشائعة:
الشبكات مفيدة دائمًاكما هو الحال في التعاون العقلاني بشكل عام ، يتم تحديد الحاجة إلى الاتصال بالشبكة من خلال ظروف معينة. غالبًا ما يكون لدى الموظف أو الفريق الموارد الكافية للتعامل مع المهمة بمفرده.
كلما كان ذلك أفضلالآلاف من جهات الاتصال ليست عملية دائمًا ، نظرًا لأن إنشائها وصيانتها يتطلبان الوقت والجهد. لكي تكون الشبكات ذات قيمة ، يجب أن تتجاوز الفوائد التكاليف.
الموهوبين اجتماعيًا فقط ينجحونفي الوعي الجماعي ، فإن الشخص الذي لديه مجموعة واسعة من الاتصالات المهنية هو شخص منفتح وجذاب وجذاب. لذلك ، لا يحاول الكثير حتى. في الواقع ، يعتبر ارتباط عدد الاتصالات بالصفات الشخصية ضعيفًا جدًا.
التواصل هو فنيتم إنشاء الحواجز النفسية أيضًا من خلال الاعتقاد بأن العلاقات غير منطقية ، تنشأ تلقائيًا ، ولا يمكن التنبؤ بتشكيلها أو تتبعها أو تعديلها. كل هذا يدحضه حقيقة أن الباحثين قد درسوا بالفعل بالتفصيل خرائط الشبكة وأنماطها.
وباختصار ، فإن مبادئ الشبكات تكرر مبادئ التعاون العقلاني: فهدف التشبيك ليس التشبيك بحد ذاته ، بل تحسين النتائج. هناك حاجة إلى عدد من القواعد التي من شأنها أن تحد من الشبكات التلقائية وتساعد على بناء شبكات مرنة وموجهة نحو تحقيق النتائج.
ست قواعد للشبكةيجب على القائد الذي يسعى إلى تعاون رشيد أن يفهم أولاً الفوائد التي توفرها الشبكات. أولاً ، تساعد في تحديد إمكانيات التعاون (تعرف على التقنيات والأفكار والخبراء والشركاء في الشركة ككل). ثانيًا ، تتيح لك الشبكات استخدام قيمة الموارد الموجودة في السياقات التي تحتاج إليها والاستفادة منها.
تتعلق القواعد الأربعة الأولى من ما يلي بتعريف الفرص ، أما القاعدتان المتبقيتان لتعظيم الفوائد.
قاعدة الشبكة رقم 1: الخارج وليس الداخليميل بعض الموظفين إلى التواصل بشكل أساسي مع الزملاء من إداراتهم. ونتيجة لذلك ، يتم تشكيل نظام من الشبكات المعزولة ، يتم توصيله بواسطة الجسور الفردية فقط. لتجنب ذلك ، من الضروري تطبيق القاعدة الأولى والأساسية تقريبًا للشبكات: تحتاج إلى إنشاء اتصالات في المقام الأول مع الأقسام الأخرى في الشركة.
ومع ذلك ، لا يمكن للمرء أن يبالغ هنا. إذا كان الموظف لديه اتصالات في أقسام أخرى أكثر من إدارته ، فإنه يخاطر بالتحول إلى "فراشة" - لإبعاد نفسه عن عملية العمل.
مصفوفة التفاعل ، التي تمت مناقشتها سابقًا ، ستكون مفيدة للموازنة - على أساسها ، يمكنك بناء خريطة شبكة تعرض جميع العلاقات القائمة بين الفرق. بمساعدتهم ، يمكن للمديرين تحديد الثغرات الواضحة وفهم أين تكون الثغرات مقبولة (أي ليست هناك حاجة للتفاعل) ، والتحقق أيضًا مما إذا كان الناس يشاركون في تعاون غير منطقي.
قاعدة الشبكة رقم 2: التنوع ، وليس الكميةكما ذكرنا من قبل ، لا يهم عدد الاتصالات. الأهم من ذلك هو التنوع: إنه أمر جيد عندما يتم إنشاء اتصالات مع أشخاص ذوي تخصصات وخبرات ومهارات ووجهات نظر مختلفة. يمكن أن تكون معايير الاختيار في هذه الحالة مختلفة تمامًا ، اعتمادًا على تفاصيل القسم: من الجنسية إلى أساليب العمل.
قاعدة الشبكة رقم 3: اتصالات ضعيفة ، ليست قويةعلى مستوى بديهي ، قد تعتقد أن الأصدقاء المقربين - أي علاقاتنا القوية - أكثر فائدة ، لأن العلاقات الجيدة تشجعهم على مساعدتنا. ولكن في الواقع ، تعد الاتصالات الضعيفة أكثر فائدة في تتبع الشبكة لسببين: فهي تستهلك موارد أقل وتعمل كجسر إلى مناطق لم نتقنها بعد (عادةً ما يكون للمعارف القريبة تقاطعات أكثر). بعبارة أخرى ، من الأفضل أن يكون لديك اتصال سطحي مع مجموعة واسعة من الأشخاص من مجموعات مختلفة من أجل معرفة كيف تسير الأمور ومن يستطيع المساعدة.
قاعدة الشبكة رقم 4: استخدم الجسور وليس الأصدقاءتظهر الدراسات أنه في المواقف الصعبة ننتقل إلى المعارف أو ببساطة إلى من هم في متناول اليد. هذه استراتيجية غير فعالة - عادة لا يعرف هؤلاء الأشخاص أكثر من استراتيجيتنا. للتواصل الجيد ، تحتاج إلى تحديد جسور الشركة - أي الأشخاص الذين يعيدون توجيه الطلبات بكفاءة - واستخدام خدماتهم. عادة ، هؤلاء هم من الموظفين ذوي الخبرة الذين عملوا في فرق مختلفة وذوي الخبرة في مجموعة واسعة من القضايا.
يحتاج القادة الذين يبنون شبكات قوية في الشركة إلى التأكد من أن لديهم ما يكفي من الموظفين للعمل كجسور. , .
№5:, , , — . : , .
№6: ,, . — . - , , , , . .
, . . , , — .
:
, . — .
, . , . , , . , , , . .
: -, . — . .
Nissan, . , , — « ». , : , -, , .
« » — , 16% . , , — :
; . . , , — «» «».