كما يوحي الاسم ، هذا استمرار لسلسلة من المقالات حول الأدوار في سكروم ( الجزء 1 والجزء 2 ). اليوم سننظر في الدور التالي - سيد سكروم . ومن المفارقات أن نجاح سكروم يعتمد إلى حد كبير على سيد سكروم. لذلك ، أريد أن أعيد قوة الخيال مرة أخرى وإعطاء استعارة ( إخلاء المسؤولية: لا ينبغي أن يسيء المثال بأي حال من الأحوال إلى مشاعر أي شخص ). هناك ثقافة لها طقوسها الخاصة ، طقوسها ، هناك وزراء لهذه العبادة. يمكن تقسيم الوزراء إلى فئات مختلفة:
- أولئك الذين ، مع ثقافتهم ، يفضلون أن يكونوا على إنفراد - نساك ، يعيد ، يستنير ؛
- أولئك الذين تعلموا جميع القواعد ، ووجدوا ثغرات ، ويفهمون ماذا وكيف يفعلون ، ويستخدمون العبادة لأغراض أنانية ، ويستفيدون من الناس ، ومخاوفهم وتحيزاتهم ؛
- المتعصبون الذين يحاولون زرع ثقافتهم داخل وخارج المكان. لمن عدا علمهم ، كل شيء آخر بدعة ؛
- أولئك الذين يؤمنون بصدق ويشعرون ويحاولون المشاركة والمساعدة وتقديم هذه المعجزة للناس ؛ يتحدثون ويشرحون ، يستمعون ويحاولون المساعدة.
يبدو لي أن قصة مشابهة جدًا تحدث مع Scrum و SMs. حاول أن تنظر إلى SM المألوفة من خلال مثل هذا المنشور. ما SM التي ترغب في العمل معها؟
دعونا نرى ما هي الأعراض المزعجة التي قد تكون لدى SM.
التفاعل مع صاحب المنتج
العَرَض : لا يعمل SM مع تراكم البقالة. يتركها بالكامل لضمير ص. ويتوقع أن يتلقى الفريق تراكمًا وعناصره بالشكل الذي يحتاجونه دون مشاركة SM.
ما هو السيئ : تتمثل إحدى مهام SM في بناء عملية فعالة وشفافة يكون فيها جميع المشاركين مرتاحين في العمل. تحتاج SM إلى تتبع جميع عناصر سكروم لتكون قادرة على تحسينه ، ويعتبر تراكم المنتج قطعة أثرية مهمة جدًا لا يمكن تجاهلها من قبل SM.
كيفية المعالجة : يجب أن تتفاوض SM مع PO على العمل معًا على الأعمال المتراكمة وفهم عمل PO تحليل العملية ؛ اقتراح التحسينات ؛ اعرض مساعدتك. يجب على SM أن يسأل الفريق عن التوقعات التي لديهم من المتأخرات وكيفية تحسينها. لاتخاذ قرارات جماعية لتحسين الأعمال المتراكمة ، وعناصرها ، وعملية وأنشطة التفاعل معها ، يمكننا أن نكرس بأثر رجعي منفصل لذلك. والعودة إلى هذا السؤال بتواتر معين ( تذكر أن أساس سكروم هو عملية تجريبية ).
العَرَض : SM لا تستمع إلى أفكار / رغبات أمر الشراء. يتناقض معه. هناك حرب بلدة صغيرة على النفوذ. لا يوجد تفاعل بناء بين SM و PO.
ما هو السيئ : أحب مقارنة فريق سكروم مع عائلة ، غالبًا ما يساعد هذا الاستعارة على فهم وشرح سبب حاجتك للقيام بذلك وليس خلاف ذلك ( فقط قم بنقل الموقف إلى العائلة ، اطرح السؤال: "كيف ستتصرف في العائلة؟". غالبًا ما يمكنك تجد الطريق إلى الجواب ). من الصعب الاتصال بأسرة سعيدة حيث يتشاجر الأم والأب باستمرار ، لأن الأطفال يعانون كثيرًا من هذا ( مهم : SM و PO ليسوا "آباء" للفريق ). عندما لا يكون هناك تفاهم متبادل وتفاعل بناء بين SM و PO ، سيعاني الفريق: الألعاب السرية وتخريب الانفتاح والشفافية. إذا لم يتمكن SM من الاتفاق مع PO ، فلا يمكنه حل إحدى مهامه الأكثر أهمية: " يساعد Scrum Master الجميع في تغيير هذه التفاعلات لزيادة القيمة التي أنشأها فريق Scrum " .
كيفية العلاج : نحتاج إلى ميسر ذي خبرة يكشف عن أسباب النزاع من أجل البدء في تحسين الوضع. يمكن أن يبدأ الفريق النشط نفسه في جمع الحقائق حول التأثير المدمر للاختلافات بين SM و PO على نتائج الفريق - ببساطة عن طريق تسجيل حالات العمل. ثم في وقت لاحق ، حيث يوجد كلا المشاركين ، قدم هذه الحقائق وناقشها وحاول إيجاد الحلول. إذا لم يكن من الممكن بناء حوار وكل ذلك يعود إلى العثور على المذنب وليس الحل ، فأنت بحاجة إلى البحث عن ميسر خارجي وتصعيد المشاكل خارج الفريق.
في الوقت نفسه ، من المهم أن لا يتحيز الفريق: "لا تجرنا إلى النزاعات ، كما توافق ، لذا أخبرنا عن الحل". سيكون هذا الموقف مؤشرا على المشكلة الحالية ل SM و PO.
تفاعل الفريق
العَرَض : سيد سكروم لا "يكرز": فهو لا يشرح جوهر عناصر سكروم ، ولا يجري تدريبات ، وألعاب ، وتدريبات تسمح للفريق بفهم سكروم والانخراط بشكل أفضل في الثقافة الرشيقة. لا يشرح أو يعطي الفريق إجابات على الأسئلة المتعلقة بالعملية. لا يعرف المستوى الحالي لقبول وفهم أعضاء فريق سكروم.
ما هو السيئ : إذا لم تكن هناك اجتماعات منتظمة للفريق حيث تتم مناقشة scrum ، ثم يزول التفاهم والإيمان بالإطار. أي ثقافة ( رشيقة ليست استثناء ) تتطلب التعزيز ( لا يتم الخلط بينه وبين عبادة البضائع ) ، على الأرجح لن يعمل المخطط: لقد تم تدريبنا ، نحن نعرف سكروم ، خلع سكروم. بمرور الوقت ، يراكم الناس الخبرة ، ولديهم أسئلة جديدة تتطلب الاهتمام والشرح. إذا لم تساعد الناس على الفهم ، فسوف يتوقفون عن العيش مع هذه الأفكار ، وسوف يغرقون في المشاكل وسوء الفهم ، في نهاية المطاف ، سيصابون بخيبة أمل.
كيفية العلاج : يجب أن تتعلم SM ، أولاً وقبل كل شيء ، بنفسها طوال الوقت ، والتواصل مع الزملاء ، وقراءة المقالات ، وحضور الاجتماعات ، والمؤتمرات ، وما إلى ذلك. يجب عليه مشاركة هذه المعرفة بانتظام مع / PO / فريق منظمته: إجراء التدريبات والألعاب التي توضح مبادئ رشيقة / سكروم. يتطور الفريق / الشركة ، ومن الضروري إعطاء المعرفة ذات الصلة التي تلبي الاحتياجات والمتطلبات الحالية. لتحقيق هذه الاحتياجات ، تحتاج إلى التواصل أكثر مع الناس حول العمليات والصعوبات في العمل. يجب على SM إجراء محادثات شخصية بانتظام مع كل عضو من أعضاء الفريق من أجل فهم ما هي التوقعات والمشاكل ومستوى فهم scrum في الفريق. كما هو الحال مع سكروم في كثير من النواحي ، من المهم تحديد إيقاع الأنشطة لتطوير ثقافة رشيقة و سكروم داخل فريق / شركة.
العَرَض : SM جزئيًا ، على سبيل المثال ، بالاشتراك مع دور آخر. علاوة على ذلك ، فإنه يتقن الصفن ، عندما يكون هناك في هذا الوقت ، وفقًا للمبدأ المتبقي.
ما هو السيئ : إذا لم تستسلم SM تمامًا لمهمة تطوير scrum في فريق / شركة ، ولكنها تجمع بين هذا والأنشطة الأخرى ، فستعاني جميع النتائج على الأرجح. كونك SM جيدًا ليس سهلاً ، وإذا قمت بذلك في نوبات وبدايات ، فمن المحتمل أن يتحلل سكروم. على سبيل المثال: إذا كان الشخص يجمع بين أدوار المطور و SM ، في حالة وجود مشاكل في تحقيق هدف العدو السريع ، فإنه سوف يندفع للقيام بالمهام بنفسه لتحقيق الهدف. وهذا أمر سيئ! السلوك الأكثر صحة لـ SM في هذه الحالة هو تشكيل فريق لتحقيق نتيجة ، وتطوير فريق ، ومساعدته على أن يصبح أفضل.
كيفية العلاج : إذا كنا نتحدث عن عمل SM في فريق غير ناضج ، نحتاج إلى محاولة إيجاد طرق لتحرير SM من أي عمل آخر باستثناء إتقان الصفن. يمكن تقديم ذلك كتجربة في عدة سباقات لفهم ما يمنح هذا الفريق. إذا كانت المنظمة على طريق اختبار رشيقة و scrum ، يجب أن تعطي الضوء الأخضر. بعد التجربة ، يجدر بجميع الأطراف المهتمة تقييم النتائج واتخاذ قرارات حول مصير سكروم ، SM مخصص وثقافة رشيقة بشكل عام.
يمكن لـ SM ، الذي نشأ فريقًا ناضجًا يكون فيه عامل الحافلة أكثر من واحد ويتم العمل في غياب SM ، أن يدمج أو يعمل مع الفريق الثاني ( ولكن لا ينسى الفريق الأول ، وربما يرفع بديلاً عنك هناك ).
العَرَض : SM لا يسهل الاجتماعات والاجتماعات. يمكنه إما سحب البطانية على نفسها ، "معرفة" الإجابات على جميع الأسئلة ، وعدم السماح لأعضاء الفريق بالتحدث بصراحة. أو أنه لا "يقود" الاجتماعات ، بل يجمع الناس ببساطة ، ثم يترك الأمور تسير من تلقاء نفسها.
ما هو سيئ : إذا لم تسهل SM ، ولا تساعد في بناء اتصالات فعالة ( بين أعضاء الفريق ، والتواصل مع POs ، وأصحاب المصلحة ، وما إلى ذلك ؛ وعقد اجتماعات ؛ وما إلى ذلك ) ، عندئذٍ يمكن إنفاق الكثير من الطاقة على الاتصالات التي يمكن توجيهها لتطوير المنتج. قد لا تصل الاجتماعات إلى المهمة المسندة إليهم. قد تنشأ الصراعات بسبب سوء الفهم. ومن أداة فعالة لصنع القرار ، من المرجح أن تتحول الاجتماعات إلى مصدر ضغط. وهيمنة SM في الاجتماعات العامة ستحبط الفريق وتؤثر سلبًا على المبادرة والتنظيم الذاتي.
طريقة العلاج : يجب أن تكون SM قادرة على تسهيل العلاج . تتمثل مهمته في بناء تواصل مفتوح داخل الفريق. إنشاء تفاعل جماعي مع العالم الخارجي ؛ علم فريقك لعقد اجتماعات مفيدة. يجب أن تكون SM مدركة للحاجة إلى اجتماع ، وصياغة الغرض من الاجتماع وجدول أعماله ، وتحديد المدة مقدمًا. خلال الاجتماع ، تحتاج إلى متابعة جدول الأعمال بالإضافة إلى الأطر الزمنية المخصصة ، ومقاطعة المناقشات حول الموضوعات المجردة ، على سبيل المثال: "سنعود بالتأكيد إلى هذا الموضوع لاحقًا ، وقد تم تسجيله ، والآن دعونا نواصل مناقشة قضيتنا الحالية". يمكنك أن تطلب من أحد المشاركين المساعدة في الاجتماعات ( أو تفويض جزء من الاجتماعات للفريق ). في نهاية كل اجتماع ، من المهم تلخيص وتسجيل النتيجة. من المفيد تنفيذ أدوات تقييم الاجتماع بحيث يقضي المشاركون في النهاية بضع ثوانٍ إضافية ويقدمون التعليقات ( نحن نبني عملية تجريبية حيث يمكن أن تكون مفيدة ). يجب نقل جميع النتائج إلى جميع الأطراف المعنية في نهاية الاجتماع ، على سبيل المثال ، عن طريق رسالة.
العَرَض : SM لا تشكل فريقًا حقيقيًا من مجموعة من الأشخاص. لا يبني علاقات مهنية موثوقة ، ولا ينعم الزوايا.
ما هو السيئ : عدم الرغبة في التواصل ، والصراعات ، وجو عدم العمل - يؤثر سلبًا على نتائج الفريق. تعطي الفرق المترابطة أفضل نتيجة ، بينما تتساوى الأمور الأخرى.
كيفية العلاج : إحدى المهام المهمة لـ SM هي جعل مجموعة من الأشخاص يصبحون فريقًا ، أي لتنمية الفريق وجعله ناضجًا ( عندما يقف SM ويلامس ). للقيام بذلك ، اقض أكبر وقت ممكن مع الفريق ، ولاحظ التضارب ، بحيث يمكن حلها وعدم السماح لها بالتطور ، وفهم كيفية بناء الاتصالات ( إذا كان الأشخاص الجالسون بجانب بعضهم البعض لا يتحدثون ويكتبون بريدًا إلكترونيًا إلى بعضهم البعض - فهذا أمر مثير للقلق ). يجب أن تُظهر SM في مواقف حقيقية فوائد التواصل المباشر على المراسلات. إنه يحتاج إلى الوصول إلى الأسباب الجذرية للصراع والخلاف ومساعدة الناس على التفاوض مع بعضهم البعض. إحدى الأدوات المفيدة للتحليل هي إنشاء رسم بياني للتواصل ( ضع رؤوس كل عضو في الفريق ، والحواف هي كل حقيقة من وسائل الاتصال ) ، وتحليلها ، يمكنك البحث عن نقاط الضعف في الاتصالات ( على سبيل المثال ، الاتصال من خلال أحد أعضاء الفريق - إنها " رقبة ضيقة " ؛ أو نقص الاتصال بين أزواج معينة من الناس ). على أساسها ، يمكنك إنشاء حالات لـ "محاذاة" الاتصالات التي تجمع فيها الأشخاص "غير المتصلين" ؛ والعكس بالعكس ، تستبعد من بعض الحالات الشخص الذي تم إغلاق الاتصال عليه. من المفيد والمثير للاهتمام اتباع ديناميات تطوير مثل هذا الرسم البياني.
العَرَض : لا تقوم SM بتطوير الفريق ، ولا تقدم تغييرات مستمرة ، ولا تخرج الفريق من منطقة الراحة ، ولا تدعم المبادرات ، وهي راضية عن النجاحات الحالية: "نحن رائعون! نحن فريق! "
ما هو السيئ : إذا لم تكن وكالة SM محرك التغيير ( والتطوير ) ، فمن المرجح أن يتحلل فريقه. يمكن لأي مشارك في العملية الضغط من أجل التغييرات ، ولكن لا ينبغي الاعتماد على ذلك. بدون تغييرات في محاولة التحسين ، سيتخلف الفريق عن المتطلبات بمرور الوقت. رشيقة حول القدرة على التكيف بسرعة للتغيير.
كيفية العلاج : يجب أن يكون SM هو البادئ بالتغييرات ، وعرض تجربة أشياء جديدة في العمليات والمهام وتنفيذ الممارسات الهندسية. لا يمكنك البقاء في الراحة ، تحتاج إلى البحث عن فرص للتحسين. لفهم التغييرات التي يتم إجراؤها وحالتها ، يمكنك زيادة الشفافية وتصور العملية. العمل مع الفريق وتطويره هو نفس العمل مثل إنشاء منتج. يمكن لـ SM أن يكون له مجلسه الخاص الذي سيضع فيه التجارب ، وعناصر العمل من الأحداث السابقة ، والمبادرات ، إلخ. قد يكون غياب التغييرات على اللوحة مؤشرًا على ركود SM. عند العمل مع فريق لفترة طويلة ، قد يتسبب SM في طمس عينيه ، وهناك تهديد بالتوقف عن رؤية فرص التحسين ، ثم يمكنك إما ترك الفريق بمفرده لفترة ( من ناحية يكون مفيدًا لـ SM ، من ناحية أخرى إنه اختبار جيد لنضج الفريق ، وكيف يتصرفون ستؤدي في غياب SM ) ، أو تطلب مساعدة خارجية ، على سبيل المثال ، للاتفاق مع SM من الفريق المجاور للتغيير لبعض الوقت لمساعدة بعضهم البعض في العثور على نقاط النمو.
العَرَض : SM يسمح لك بالعمل ليس على سكروم ، يشير بهدوء إلى التخريب. على سبيل المثال:
"- نعم ، يبدو أن العدو مرت دون fakaps ، دعونا لا ننفذ التراجع ، ماذا نناقش بعد ذلك؟
- حسنا ، سنفعل ذلك في المرة القادمة ".
ما هو السيئ : إذا لم تدافع SM عن نقاء وضرورة السكرب أمام فريق ، PO ، شركة ، فمن غير المحتمل أن يفعله أي شخص آخر. إذا لم يتم الدفاع عن المبادئ ، فليس هناك شعور بأهميتها وفائدتها. من المفترض أن تكون SM متكيفة للغاية ومخلصة لأي تغييرات. وكالة SM الجيدة لا تقول لا ، تقول "دعنا نجرب. سنجري تجربة ". ولكن فيما يتعلق بمبادئ إطار عمل سكروم ، يجب أن تكون مثابراً وأن تفهم بوضوح ما هي التحف والأحداث والطقوس والقيم والعناصر الأخرى من سكروم ، وما هي احتياجاتهم ، وما هي المهام التي يقومون بحلها. تم تغيير الإطار بالفعل من قبل فرق ناضجة ، في مرحلة أن تصبح سكروم ، لا يمكنك التخلي عن الركود والابتعاد عن دليل سكروم ( كسر أحد القواعد يثير سؤالًا معقولًا: لماذا لا تكسر آخر؟ ).
كيفية العلاج : إحدى مهام SM هي مراقبة "نظافة" سكروم ، وحتى بلوغ الفريق مرحلة النضج ، يجب أن يقمع جميع أعمال الشغب والتخريب التي تهدف إلى سكروم. تساعد SM في القيام بتمارين تفاعلية متشككة. من الجيد أن تجد "شكاكًا" ذكيًا ، على سبيل المثال ، زميل SM وإجراء تمارين معه: اطلب منه تخريب الصفرة ، ويجب على SM التصدي. يجب أن تكون مستعدًا للإجابة على الأسئلة حول سبب قيامنا بتنظيم أحداث سكروم ، وما هو سيئ إذا فاتنا أحد الأحداث ، فلماذا (أنا عضو في الفريق ) أفعل شيئًا. إذا كان SM نفسه لا يعرف الإجابات ، فيجب عليك الاتصال بالمجتمع وحضور التدريب وقراءة الأدبيات.
العَرَض : تقوم SM بإصدار تعليمات لأعضاء الفريق ، وتعمل كمدير. يمكن أن يحدث هذا إذا تم إعطاء دور SM للمدير المباشر السابق ، دون توضيح ما الذي يجب أن يتغير في العمل والمناهج والاتصالات.
ما هو السيئ : عندما تشعر SM بالقوة وتبدأ في العمل كمخرج ( توزيع المهام ، البث في الاجتماعات ، إلخ ) ، فإنها تقتل العمل الجماعي ، وتقلل من الناس ، وهذا لم يعد خربشًا. يمكنك وضع حد للتنظيم الذاتي.
كيفية العلاج : الخيار الجيد هو إرسال مثل هذا SM إلى التدريب ، حيث سيخبرونه عن الثقافة الرشيقة ، وإعطاء أدوات جديدة للعمل مع الفريق. خيار آخر أكثر صعوبة هو أن يحاول الفريق نفسه تغيير الاتصالات مع SM: لبناء حوار ، وتحمل المسؤولية عند اتخاذ القرارات المحلية ، وتقديم بدائل لحلول SM. يمكنك أيضًا التفكير في نقل الدور إلى عضو آخر في الفريق.
تفاعل الشركة
العَرَض : لا يشارك سكروم القيم الرشيقة. هذه الثقافة ليست قريبة منه ، فهو يلتزم بآراء أخرى. يحدث هذا إذا عين SM شخصًا ، وليس هو نفسه أظهر رغبة في أداء هذا الدور.
ما هو السيئ : إذا كان الشخص لا يؤمن بالثقافة الرشيقة ، ولا يشارك القيم ، ولكنه في نفس الوقت هو SM ، فمن المرجح أنه يسعى إلى تحقيق أهداف المرتزقة للغاية ، ومن غير المحتمل أن يتمكن من الاستفادة من الفريق أو المنتج أو الشركة في هذه الظروف.
كيف نعالج : نسعى / نعلم / ندرب SM ، الذي يفهم القيم المرنة ويشاركها ، ويفهم scrum: ما الذي يتم عمله ولماذا. وضعنا له مهمة تشغيل scrum ، وإعطاء الأمر ، PO ، المنتج. من المهم فهم التحديات التي تواجه scrum في مؤسستك. نحتاج أن نحدد على الفور كيف نفهم أن عمل scrum ، وكيف سنقيمه ، بمساعدة المقاييس.
العَرَض : SM لا تنظم تبادل الخبرات بين الفرق. لا يترجم نجاح الفريق إلى مستوى الشركة. لا يوفر شفافية نتائج وعمليات فريقه للمؤسسة بأكملها.
ما هو سيئ : الفريق موجود داخل الشركة ، ولديه درجة عالية من الاستقلالية ، ولكن مع ذلك يرتبط ارتباطًا وثيقًا بالشركة. إذا كان الفريق مغلقًا على نفسه ، فيمكنه أن ينفصل عن حقائق الشركة ، فقد يصبح غير ضروري أو غير ذي صلة ، وقد تنشأ توقعات غير مبررة في كلا الاتجاهين ، إلخ.
كيفية العلاج : كل هذا يتوقف على مستوى الرشاقة في الشركة والمهام التي تواجه الفريق. بشكل عام ، هذه مجموعة واسعة جدًا من الخيارات ، ولكن ضع في اعتبارك الحالات المبسطة:
- فريق تجريبي في شركة يفكر في تطبيقات scrum : يعد هذا تحديًا حقيقيًا لـ SM. فريقه تحت أنظار الشركة بأكملها. ماذا يمكنني أن أفعل:
- اكتشف ( من الممكن التطوير مع المبادرين بالتغييرات ) ما هو التحدي الذي يواجهه الطلاب في الشركة؟ لماذا أطلق "الطيار"؟ ما هي الفرضية التي يتم اختبارها؟ كيف سيتم تقييم النتيجة؟ سيتم الاتفاق على مدة التجربة وعلى نقطة القرار بشأن مصير سكروم في الشركة.
- أحضر هذه المعلومات إلى الفريق. وضع تصور للمؤشرات التي ستراقبها الشركة. تحديث المؤشرات المرئية بانتظام.
- العمل المفتوح قدر الإمكان. لإعطاء الموظفين الفرصة لمراقبة العمليات الجديدة للشركة ، ولكن ليس على حساب الفريق. إبلاغ الشركة بأكملها بانتظام عن سير العمل.
- بحلول الوقت المحدد لإعداد البيانات عن النتائج التي تم الحصول عليها أثناء التجربة ( عمل الفريق الرائد ). القيام بأثر رجعي شامل لتحديد مصير سكروم في الشركة.
- أحد الفرق في الشركة ، حيث يعمل جزء من الموظفين على سكروم ، وجزء لا : على الأرجح ، الشركة في عملية انتقال. وينبغي أن تساعد SM في تحويل الشركة بأكملها إلى سكروم. ما الذي يمكن فعله في هذه الحالة:
- الحفاظ على الشفافية فيما يتعلق بعمليات ونتائج الفريق ، ونشر هذه المعلومات داخل الشركة ( مراجعة العدو السريع ، والرسائل الإخبارية ، وما إلى ذلك ).
- تنظيم SM League ، حيث "تلقيح" بعضهم البعض بأفكار وممارسات جديدة. تبادل الخبرات ودعم بعضهم البعض.
- جنبا إلى جنب مع SM الأخرى محاربة الاختلالات التنظيمية .
- للمشاركة في عمل الموظفين غير الصفريين ، قم بتدريبهم في سكروم ، واقتراح تغييرات في عملياتهم ( إذا كان التغيير يمكن أن يؤدي إلى التحسين ).
- فريق في شركة مقرها سكرام يستخدم طرق تحجيم سكروم مختلفة: LeSS ، SAFe ، Nexus ، إلخ. : هنا تقع مسألة تزامن الفريق مع SM. ليس لدي خبرة حقيقية في هذه الشركات ، لذلك سأمتنع عن العروض. ولكن سيكون من المثير للاهتمام أن تقرأ عن تجربتك - اكتب في التعليقات.
الخلاصة
مرة أخرى ، تذكر بإيجاز ( انظر استنتاج الجزء الأول ) ماذا تفعل بالمعلومات الواردة:
- اختر الأعراض الأكثر صلة بنفسك ؛
- ناقش مع الفريق تأثيره السلبي ، كنقطة انطلاق للتفكير ، أخذ أطروحاتي ؛
- يتوصل الفريق إلى طرق لتخفيف الأعراض ؛
- افعل ما توصلت إليه ؛
- تحليل النتائج ؛
- كرر من النقطة الأولى.
في ثلاث مقالات ، تمكنت من وصف أكثر أعراض الأدوار وضوحًا في سكروم. علاوة على ذلك ، فإن وصف الأدوار في
دليل scrum يأخذ 3 من أصل 19 صفحة. يقول دليل Scrum "ما" يجب القيام به ، لكنه يترك تقدير أمر "كيف" ، لأنه يعتمد كثيرًا على الموقف المحدد. يبدو لي أنه من المهم مشاركة تجاربك وممارساتك حول ما تفعله بالضبط. أود أن أصدق أن المواد اتضح أنها مفيدة وأنك اعتمدت البطاقات "الطبية" الموضحة في سلسلة المقالات هذه.
شكرا جزيلا على التوضيح Sai Kin !