5 أخطاء شائعة في تطوير الاستراتيجيات وطرق التعامل معها

مرحبا عزيزي خابروفيتس!

اسمي فياتشيسلاف أركاروف وأنا أعمل في مجال الإدارة الاستراتيجية لسنوات عديدة. يبدو للكثيرين أن هذا أمر صعب وصعب ، وهو ضروري فقط للشركات الكبيرة. لكن هذا اعتقاد خاطئ شائع. هناك حاجة إلى الاستراتيجية الصحيحة لكل من الشركات الناشئة الصغيرة التي تطور تطبيقًا لتحرير الصور ، واستوديو ويب متوسط ​​الحجم مع مائتي طلب في السنة ، ومتكامل نظام كبير مع مليارات الثورات. بالطبع ، ستختلف استراتيجية كل منها من حيث الحجم والتفاصيل - ولكن مع ذلك ، فإن الأساليب والطرق والنتائج الرئيسية ستكون نفسها للجميع. وستكون الأخطاء متشابهة أيضًا - لأن على عكس الرأي العام ، لا يمتلك أصحاب ورؤساء الشركات الكبيرة دائمًا مهارات الإدارة الإستراتيجية أو حتى مجرد التفكير التحليلي.

في هذه المقالة ، باستخدام مثال لحالة عمل نموذجية إلى حد ما ، سأحاول إظهار بعض الأخطاء النموذجية في تطوير استراتيجية طويلة الأجل وطرق التعامل معها. آمل أن يكون هذا مفيدًا لكل من رجال الأعمال المبتدئين والمتقدمين لتحسين عملهم ، بغض النظر عن مدى بساطته أو تعقيده.

لأنه ، على الرغم من البساطة الواضحة ، فإن الصياغة الصحيحة لاستراتيجية العمل لشركة ما هي مهمة صعبة للغاية. المشكلة هي أنه من الصعب على الشخص العادي أن يتنبأ بما سيفعله حتى في الشهرين أو الثلاثة أشهر القادمة. يمكن لرئيس الشركة ، كقاعدة عامة ، أن يتنبأ بتطور الشركة قبل نهاية السنة المالية ويتخيل تطور الأحداث في العام المقبل تقريبًا. ولكن من الصعب عادةً على القائد المتمرس أن يتخيل ما سيحدث لشركته في غضون 3 أو 5 أو حتى 10 سنوات.

وليس من الصعب عليه معرفة ما يجب فعله مع موظفيه في السنوات القادمة. تكمن المشكلة في أنه على مدى فترة طويلة من الزمن ، تصبح الأهداف غامضة للغاية - وتتزايد التوقعات بشكل متزايد. كقاعدة عامة ، مع التفكير الإيجابي والحيوي ، يرى القادة ، بعد 5 سنوات ، أنفسهم في سيارة رولز رويس الفاخرة ، مرصعة بالماس ، في جزيرتهم الخاصة - وبالتالي فإنهم يضعون أنفسهم بسهولة أهدافًا رائعة وغير واقعية ، والتي تبدو لهم قابلة للتحقيق تمامًا. ومع ذلك ، بدون مهارات خاصة في العمل مع الاستراتيجية ، كقاعدة ، من الصعب جدًا فهم مدى جدوى وواقعية المهمة التي يُنظر إليها على أنها منطقية وصحيحة تمامًا.

لذا دعنا نذهب!

الخطأ الأول: تركيبات تجريدية

مع أحد عملائي ، مالك شركة تطوير مشروعات تكامل تكنولوجيا المعلومات التي يبلغ حجم مبيعاتها حوالي 300 مليون روبل سنويًا ، عملنا بطريقة أو بأخرى من خلال مهمة إنشاء استراتيجية عمل لمدة 5 سنوات مقدمًا. في الواقع ، يعتقد العميل دائمًا أن لديه بالفعل استراتيجية عمل واضحة ومفهومة. تمت صياغته ببساطة: "أنت بحاجة إلى كسب المزيد والوصول إلى عملاء جدد". كان العميل متأكدًا من أن هذا كان كافيًا ولم يول أي اهتمام خاص للاستراتيجية. في الواقع ، لقد جذبني ليس من أجل صياغته - ولكن من أجل فهم بالضبط كيف "من الضروري كسب المزيد والوصول إلى عملاء جدد".

هذا هو المكان الذي كان يكمن فيه الخطأ الأول. إن المشكلة الكلاسيكية في تطوير الاستراتيجيات هي أنه بدون القدرة على التنبؤ بالأنشطة بشكل نوعي لعدة سنوات قادمة ، فإن الناس يقتصرون على الصيغ المجردة مثل "التطوير النشط" أو "زيادة المبيعات" أو "أن يصبحوا روادًا في السوق" ، الذين يعتقدون أنهم يعتقدون أنها استراتيجية.

ومع ذلك ، فإن استراتيجية "زيادة المبيعات" تشبه الوعد بـ "إنقاص الوزن بحلول الصيف" - كل محبي الحلويات يدركون جيدًا أن مثل هذا الوعد لا يؤدي إلى أي شيء سوى شراء أحذية رياضية جديدة وعضوية في صالة الألعاب الرياضية. في المقابل ، فإن الأشخاص الذين يصيغون مهمة فقدان الوزن في شكل "3 مرات في الأسبوع للذهاب إلى صالة الألعاب الرياضية ، والوقوف في البار لمدة 5 دقائق يوميًا وإجراء 100 تمرين قرفصاء" يحققون نتائج أفضل وملحوظة من أولئك الذين يريدون ببساطة فقدان الوزن. لذلك ، فإن معيار SMART المعروف - وهو أن تكون المهمة بسيطة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وموجهة نحو النتائج ومحدودة بالوقت - هو المعيار الأول والأهم في صياغة أي استراتيجية ، من صالة الألعاب الرياضية إلى الاستثمار.

لذا سألت موكلي: "وماذا يعني لك كسب المزيد؟" كما هو متوقع ، لم يتمكن من إعطائي إجابة واضحة. رأى العديد من أعضاء مجلس الإدارة أن مهمة "كسب المزيد من المال" تتقاضى من 400 مليون إلى 1.5 مليار في السنة. لذلك ، بالنسبة للمبتدئين ، اقترحت أن يحدد مالك الشركة مهمة واضحة في شكل رقم محدد ، يبرر الحسابات.

الخطأ الثاني: المؤشرات المأخوذة من السقف

سرعان ما قدم لي صاحب الشركة رؤيته الخاصة: "بحلول نهاية العام سنكسب 300 مليون - وبالتالي ، في غضون عام يجب أن تصل الشركة إلى 500 مليون ، في عامين بـ 800 مليون وفي ثلاث سنوات لكسب مليار". كان الأساس المنطقي لهذا الرقم هو أنه على مدار العام الماضي ، تمكنت الشركة من زيادة حجم مبيعاتها بنحو الثلث تقريبًا - وكان العميل على يقين من أن البائعين يمكن أن يضغطوا وينمو الشركة إلى مليار في ثلاث سنوات. واقترح وضع هذا الرقم كهدف استراتيجي لمدة ثلاث سنوات.

هذا هو المكان الذي يكمن فيه الخطأ الكلاسيكي الثاني. مفتونًا بمعيار SMART البسيط والمنطقي ، غالبًا ما يقضي المسؤولون التنفيذيون وقتًا في الحسابات العميقة لرقم ما ثم يعرضونه بفرح بالكلمات: "حسنًا ، كل شيء وفقًا لـ SMART ، قمت بحساب رقم واضح وقابل للقياس ويجب القيام به في غضون ثلاث سنوات ، المهمة مفهومة ، ركضنا إلى العمل! " ومع ذلك ، فإن الخطوة الأكثر أهمية عندما يظهر أي رقم في استراتيجيتك هي التحقق من صحتها. أي أنه لا يكفي حساب الرقم بطريقة بارعة. من المهم أن نفهم - هل هذا هو الرقم الصحيح؟ هل أنت مخطئ في حساباتك؟ هل كنت مخطئًا في تقديراتك؟ هل أخطأت في الافتراضات الأولية؟ هناك الكثير من الخيارات التي يجب أن ترتكب فيها خطأ - لذلك ، يجب التحقق من صحة جميع المؤشرات في الاستراتيجية بدقة.

كيف تفعل ذلك؟ للقيام بذلك ، تحتاج إلى معيار - مؤشر مشابه أو مشابه ، وهو بداهة معروف والذي يمكنك من خلاله مقارنة رقمك بشكل كافٍ. بالقدر الكافي - هذا يعني أنه يجب إجراء مقارنة لنفس المؤشرات تقريبًا في نفس الوحدات تقريبًا. لا يمكنك مقارنة المبيعات مباشرة في أعمال مشروع تكنولوجيا المعلومات وتجارة السلع الاستهلاكية بالتجزئة - فهذه نماذج مختلفة بشكل أساسي. لا يمكنك مقارنة نشاط تجاري بها بنفسك - لا يعني النمو بنسبة 25٪ هذا العام على الإطلاق نفس النمو في العام المقبل. ولكن يمكنك دائمًا مقارنة معدل نمو النشاط التجاري بمؤشرات متوسط ​​الصناعة ومتوسط ​​السوق - على الأقل ، يمكن أن تكون بمثابة دليل أو تساعد في تحديد الحدود المقبولة.

ماذا نرى من مؤشرات الصناعة؟ المؤشر الرئيسي للسوق هو الناتج المحلي الإجمالي لبلدنا ، إذا كان ينمو ، فإنه بنسبة 3-4 في المائة سنويًا. ينمو سوق تكنولوجيا المعلومات في روسيا بنسبة وحدات ، في سنوات نادرة بنسبة 10-12 في المائة. كما ينمو سوق تكنولوجيا المعلومات العالمي بنسبة 8-9 في المائة سنويًا. يمكن العثور على جميع هذه البيانات في تقارير عامة مختلفة بأي مستوى من التفاصيل.
ماذا يعني هذا بالنسبة لإستراتيجيتنا ، والتي ، بناء على طلب العميل ، في كل عام قادم يجب أن تنمو الأعمال بنسبة 150 ٪؟

أولاً ، مع نمو السوق بنسبة 10٪ ، لا يمكن لأي شركة أن تنمو بنسبة 150٪. نعم ، يمكن لبعض الشركات التجارية الناشئة والشركات الناشئة أن تنمو مرتين في السنة (ولكن كقاعدة عامة ، هذا هو النمو من عملية بيع واحدة في السنة إلى عمليتين :-). لكن عمل عملائنا كان قياسيًا تمامًا - ليس مشروعًا ، بل نشاطًا تجاريًا عاديًا لمشروع تكنولوجيا المعلومات ، والذي لم يفض بأي شكل من الأشكال إلى هذا النمو المجنون. وفي الواقع ، أظهرت التجربة الكاملة للشركة على مدى السنوات الماضية أنها نمت إلى 300 مليون ليس في عام واحد ، ولكن في عشر سنوات.

ثانيًا ، إذا نظرت إلى متوسط ​​سوق تكنولوجيا المعلومات ، فلن تنمو الشركات القياسية بأكثر من 10-15٪ سنويًا. هذا بالفعل أعلى قليلاً من السوق ، وهذا هو الرقم الذي يمكن أن يعطيه قسم المبيعات العادي أثناء العمل العادي لزيادة طفيفة في الخطة. بالطبع ، هناك معلومات تفيد بأن بعض المجالات المنفصلة - على سبيل المثال ، البيع بالتجزئة عبر الإنترنت - تنمو بمعدل 30-40٪ سنويًا ، ولكن ، كقاعدة عامة ، تكون هذه الأرقام محددة للغاية وتحتاج إلى التحقق مرة أخرى والبحث العميق في أسباب هذا النمو. في حالتنا ، لم تكن هناك شروط مسبقة لهذا النمو.

هذا ، بشكل عام ، يمكننا القول أنه عند التخطيط لنمو المبيعات ، يجدر التركيز على الأرقام التي تتراوح من 10 إلى 15٪ سنويًا كنوع من معيار المتوسط ​​الواقعي - والذي يرتبط عادةً بنمو السوق في منطقة معينة. أي أن السوق ، التي تتطور ذاتيًا ، تنمو حول هذه النسبة - ويشتري المشترون أكثر بنفس النسبة. وإذا كان شخص ما يهدف إلى النمو في بعض الأحيان على مدار العام - أي أن ينمو بجدية فوق السوق - فأنت بحاجة إلى النظر بعناية فائقة وبوضوح شديد ، والذي سيعطيه هذا النمو. لتحقيق هذا النمو ، يجب أن تكون هناك بعض الاستثمارات المجنونة في المبيعات والتسويق ، ويجب إطلاق بعض المنتجات الجديدة ، أو إدخال أساليب جديدة جذرية للإنتاج ، إلخ.

الخطأ الثالث: هلوسة النمو السريع

ولكن في هذه الشركة ، لم يتم القيام بأنشطة خاصة للنمو والتنمية. وهذا يعني أن المالك افترض ببساطة نوعًا من النمو العضوي ، الذي كان من المفترض أن يضاعف العمل ثلاث مرات في ثلاث سنوات. بالطبع ، كان هذا وهمًا - أو بالأحرى ، حتى هلوسة - لأنه على عكس الأوهام ، غالبًا ما يُنظر إلى الهلوسة على أنها حقيقة موضوعية. نظرًا لأنه إذا لم يتم التخطيط لبعض الأنشطة الخاصة ، فلن تنمو الأعمال بطريقة ما.

ومع ذلك ، في هذه الحالة ، كان لدى المالك هلوسة شائعة إلى حد ما لهذا النمو. والحقيقة أنه كان يدور بين عملائه ، الذين صرحوا باستمرار أن لديهم بعض المهام الأكبر والأكثر إثارة للاهتمام. لقد نظر رجل الأعمال لدينا إلى هذا ، إن لم يكن عرضًا جاهزًا ، فعندئذ طريقة سهلة للغاية لكسب المال ، على أنها ثمار متدلية يمكن التقاطها دون القيام بأي شيء من أجلها.

ولكن ، في الواقع ، على الرغم من حقيقة أن العملاء قد قالوا مثل هذه الأشياء لسنوات عديدة ، لم تكسر الشركة بشكل خاص أي ثمار منخفضة. بالطبع ، كان لديها عقود منفصلة كانت سهلة بما يكفي وكبيرة بما يكفي. لكنها كانت قصة معزولة بالأحرى - ولا يمكن اعتبارها قصة نظامية بأي حال من الأحوال. هذه أيضًا واحدة من هذه الهلوسة الكلاسيكية - لإرباك العقود العشوائية لمرة واحدة مع أعمال النظام. العقود ، التي أتت في الواقع عن طريق الصدفة ، لم يكن لديها فرصة لتكرارها ، وكانت غير نمطية في هذه الصناعة.

في الواقع ، عندما بدأنا لاحقًا في التحقق من المعاملات ، اتضح أنه لم يكن هناك سوى 2-3 من هذه العقود الكبيرة للشركة بأكملها - وأنهم أعطوا زيادة طفيفة في الإيرادات ، ولم يتغير الملف الشخصي للنشاط التجاري. أي أنها كانت قصة ظرفية تمامًا أخذها صاحب العمل لنظام واحد. لكن هذا الموضوع هو بالفعل لمقال منفصل.

الاستنتاج بسيط: من المهم جدًا ألا تخدع نفسك ولا تعتقد أنه حتى إذا كان هناك الكثير من المشاريع والعقود الرائعة من حولك ، فغدًا يمكنك أن تأتي بسهولة وتلتقطها جميعًا. حتى لو كنت تعرف كيف تفعل ذلك. في الواقع ، السوق موجود دائمًا حولك - ولكن هذا لا يعني على الإطلاق أنه إذا كنت ترغب في استلامه ، فستأتي غدًا وتلتقطه. يعتقد العديد من العملاء: "غدًا سنستولي على السوق بالكامل ونستولي عليه ، ونخبر البائعين ببساطة أن الوقت قد حان للاستيلاء على السوق بالكامل!" لكن هذه هلوسة. للقيام بذلك ، يجب القيام بأنشطة خاصة على الأقل: تسويق خاص ، زيادة المبيعات ، تطوير منتجات جديدة ، إلخ. يجب تعزيز الفريق ، وينبغي إجراء استثمارات هادفة. بدون كل هذا ، لن يكون هناك نمو قوي.

الخطأ الرابع: إعادة تقييم قدرة الموارد

بالطبع ، في هذه المرحلة ، لم يصدقني صاحب الشركة. قال: "أنت تأتي بكل هذا - ولكن في الحقيقة نحن ننمو بشكل حاد! لدينا فريق قوي ، نستثمر في التنمية - وعادة ما نبيع بقدر الحاجة ، وسنعمل على النمو بسرعة ونكسب هذا المليار بسهولة. هيا ، لا تضخ لنا قصص الرعب الخاصة بك. لا أعرف من أين حصلت على نسبة 10٪ ، مثل المعيار - ولكن لا يمكن مقارنتنا بالسوق ، ولدينا طريقتنا الخاصة وأعمالنا وسنعمل عادةً على النمو ثلاث مرات خلال ثلاث سنوات ".

بشكل عام ، كان هذا متوقعًا - لذلك ، رداً على ذلك ، اقترحت حساب هذا الرقم في الاتجاه المعاكس ، أي بناءً على قدرة الموارد. هذه أيضًا طريقة شائعة إلى حد ما للتحقق من صحة الحسابات الاستراتيجية ، عندما يُقترح حساب ليس حجم المبيعات نفسه ، ولكن قدرة بعض النقاط الرئيسية التي يمر بها هذا الحجم - قدرة قناة المبيعات لبيع مثل هذا الحجم أو القدرة الإنتاجية لإنتاج مثل هذا الحجم.

هنا ، في الواقع ، كل شيء بسيط للغاية وحتى التقدير الأساسي يكفي.

لذا الآن تربح الشركة حوالي 300 مليون في السنة وتوظف حوالي 200 شخص. أي أن 200 شخص يتقن هؤلاء الـ 300 مليون - ومن المنطقي أن نفترض أنه مع نمو عدد الطلبات ، فإن عدد الأشخاص في الولاية سينمو بشكل خطي. وهذا يعني أنه ستكون هناك حاجة إلى أشخاص إضافيين لتطوير هذه الأموال والمشاريع - ببساطة من أجل تلبية تلك الطلبات التي ستأخذها الشركة لنفسها.

وبالتالي ، إذا كان من المفترض أن تحقق مبيعات في 3 سنوات أكثر من 3 مرات ، فعلى الأرجح ، سيحتاج الأشخاص أيضًا إلى حوالي 3 أضعاف لهذا الغرض. من الواضح أن هذا الرقم تقريبي للغاية ، وهناك الكثير الذي يجب تحسينه من حيث إنتاجية العمل ، وتحميل الموظفين ، وحتى الاستعانة بمصادر خارجية - ولكن بالنسبة لتقدير تقريبي ، فإنه يكفي تمامًا. أي أنه في هذه الحالة ، بدلاً من 200 شخص ، سيطلب 600 شخص على الأقل. لدينا 250 يوم عمل في السنة ، على التوالي 3 سنوات - هذا 750 يومًا. وخلال هذه السنوات الثلاث سنحتاج إلى تجنيد 400 شخص مفقود. وإذا قسمنا 750 على 400 ، فسوف نحصل على 1.75 يومًا للفرد - أي كل يومين تقريبًا ، سنحتاج إلى توظيف شخص جديد في الولاية.

مرة أخرى - بدءًا من اليوم ، نحتاج إلى توظيف شخص واحد في الولاية كل يومين لمجرد التمكن من إتقان مليار روبل في نهاية ثلاث سنوات. بالنظر إلى حقيقة أن الشركة لم تستطع لمدة شهرين حتى الآن توظيف بائع واحد جديد ومطورين جديدين كانا في أمس الحاجة إليهما ، سألت سؤالًا بسيطًا: "كيف سنقوم بهذه المشاريع بشكل مبتذل ، إذا لم يكن لدينا أشخاص بغباء وبغباء لا توجد طريقة لتوظيفهم - وتبين جميع مؤشرات التوظيف الحالية أنه حتى في شهرين لا يمكننا توظيف شخص - ولا حتى في يومين؟

ثانيًا - ما إذا كان سيكون هناك عدد هائل من الأشخاص في السوق يمكننا توظيفهم - نظرًا لحقيقة أن الشركة لديها نهج جاد جدًا في تعيين الموظفين ومؤهلاتهم وتسرب خطير إلى حد ما من حيث المتطلبات لنفس المطورين - عندما من بين عشرات الأشخاص القادمين ، تم توظيف الوحدات؟ بالإضافة إلى ذلك ، تم تسليم جزء من تطوير هذه الشركة إلى المناطق - حيث لا يوجد ببساطة عدد مناسب من المتخصصين ، وجميع الأشخاص المناسبين يعملون بالفعل في هذه الشركة ، أو في زوج من الشركات المتنافسة؟ إلى أين سنأخذ الناس بغباء من أجل القيام بهذه المشاريع على الأقل؟ ناهيك عن حقيقة أنه يجب بيعها وتصنيعها مسبقًا - وأن هؤلاء الأشخاص يجب أن يكونوا بالفعل في فريق العمل حتى يتم بيع المشروع! "

هذا السؤال محير للغاية من قبل صاحب الشركة. كانت مشروعات الاستعانة بمصادر خارجية في هذا العمل مستحيلة - وكانت مسألة توظيف الأشخاص بالنسبة له دائمًا واضحة ومؤلمة للغاية. هناك بالفعل عدد قليل من المتخصصين الجيدين في السوق ، وقد رافق اختيار الموظفين في هذه الشركة دائمًا صعوبات كبيرة وصداع.

عملت. غادر القائد مرة أخرى لبضعة أيام للتفكير في شخصيات أكثر واقعية. وعاد برقم ليس مليار ، ولكن حوالي 600 مليون في ثلاث سنوات. أي أنه في العام التالي كان مستعدًا للنمو إلى 420 ، ثم بعد ذلك عام إلى 530 ثم إلى 600. على الرغم من أن هذه ، بالطبع ، كانت زيادة مضاعفة في ثلاث سنوات ، لكنها كانت بالفعل أكثر تشابهًا مع الواقع وأصبح الحساب واضحًا لها على الفور خطة.

ونتيجة لذلك ، اشترك المدير التجاري بسرعة في هذا الرقم كما يلي في ظل ذلك ، كان من الممكن بالفعل التخطيط بطريقة ما للموظفين ، والأنشطة ، وحمل البائعين - لأنه كان يفهم أساسًا أين سيأخذ هذا المال والناس لهذه الفترة الزمنية. لقد أظهرت الاستراتيجية جدواها!

الخطأ الخامس: لا ينصب التركيز على ما تحتاجه حقًا

كانت المهمة التالية هي جعل الأعمال تنمو بشكل حاد. عندما قررنا صياغة المشكلة بشكل أكثر وضوحًا ، نشأ عدد كبير من الاقتراحات المختلفة على الفور حول معنى "تطوير عمل رائع". أراد الملاك دخول أسواق جديدة وزيادة حجم العقود من العملاء الحاليين ، وأرادوا تطوير منتجات جديدة وإدخال القطاعات ذات الصلة ، وأرادوا الاستثمار بشكل هادف في اتجاهات المشروع ، معتقدين أن هذه الاتجاهات ستجلب لهم أموالًا قصيرة الأجل ، أرادوا تطوير مشاريع من صناعات أخرى ، التي يؤمنون بالمال - ويذهبون إلى القطاع الحقيقي ، إلخ. الخ. أي أنه كانت هناك مجموعة كبيرة من الخيارات التي تمت مناقشتها من زوايا مختلفة ومن وجهات نظر مختلفة.

-, , , — . , , - — , , — , … , , , 12 , - .

: « , , , - , - ? — — , ? — - , — ».

, — , - . - , — , , — , . — , — , , , , . , , .

لكن الموقف ، عندما وقع عليه كل هذا ، تصرف كمحرك صحيح وفي الوقت المناسب لحقيقة أنه كان قادرًا على إدراك هذه الفكرة بشكل صحيح. لأن كل محاولاتي لنقل هذا إليه كانت تنتهي بما قاله: "لدي عمل مستقر ، كل شيء على ما يرام معه". بشكل عام ، تقاعد مرة أخرى إلى اجتماع خاص مع الملاك المشاركين وعاد إلي باستراتيجية جديدة جذرية.

: « — ! — , 3 — , ! , — , , , ».

— - , -, — , : « , , » .. – .

— , , , . . , — , , — , , . , -: - , - , - , . : PR, , - — , , .

, . , : . — . – , , , . , , , - . !

— , , — ! , . , — , . — , , .

— , — , , , — , , , . , . , , - , , – , . , , - . .