حول تصنيف المشاريع والشركات ، يتم نسخ العديد من النسخ. كنت مشغولًا دائمًا بأسباب غروب الشمس وشروق الشمس لشركات تكنولوجيا المعلومات الصغيرة ، وهناك العديد من الأمثلة. ولتوضيح بعضها ، استخدمت التصنيف بناءً على درجة عالية من عدم اليقين في البيئة الخارجية ، فضلاً عن استعارة الناقل ومعهد الأبحاث. ربما هذا النهج سيكون مثيرا للاهتمام بالنسبة لك. من المثير للاهتمام أيضًا أن الموقف لا يعتمد على ما إذا كان المنتج عبارة عن تطوير أو عرف.
النضج وظهور الناقل
ويعتقد أن لكل شركة منحنى نمو معين. نحن هنا نبحث عن ملاءمة للسوق ، وهنا نتوسع ، وهنا الربح الرئيسي.
ترتبط هذه الصورة تمامًا بأفكار الإدارة الكلاسيكية: هنا لدينا منظمة غير ناضجة ، وهنا لدينا عمليات تجارية وكل ذلك. ولكن في مجال تكنولوجيا المعلومات ، فإن وضع السوق يتغير بسرعة ، وما كان يوم أمس عملاقًا في الصناعة وكان يونيكورن شركة ناشئة بدأت بالفعل في الانحناء. على الرغم من العمليات التجارية.
بالنسبة لمعظم الرأسماليين ، يبدو أن الناقل هو قمة كفاءة الإنتاج: من السهل قياسه ، والآليات والموظفين قابلون للتبادل. وبعد أن وجدت أسواقها مناسبة ، بدأت جميع الشركات تقريبًا في بنائها.
يتميز الناقل بالعديد من المزايا حقًا ، ولكن من المهم عدم نسيان عيبه الرئيسي: يمكنه فقط إنتاج ما تم تصنيعه من أجله
الناقل والإدارة
في مراحل البحث عن ملائمة السوق ، غالبًا ما يدير المالكون الشركة. عندما تكون هناك حاجة إلى التحجيم ، فإنهم يبنون ناقلًا وسرعان ما يشعرون بالملل. هناك حاجة للمديرين.
عادة ما يصبحون عاملين عاديين في مجال تكنولوجيا المعلومات: المطورين والمختبرين والمصممين. يُعرض عليهم المزيد من المال ويطلب منهم مراقبة الجزء الخاص بهم من الشريط.
من الواضح أن الناقل يمكن أن يعمل فقط في ظروف المبيعات المتوقعة ، وبشكل عام - عدم اليقين البيئي المنخفض (سوق العمل المستقر ، على سبيل المثال). نحن بحاجة إلى المزيد من المنتجات - نفتح قسمًا / فرعًا ، ونحضر ناقلًا هناك ، ونوظف العمال. انهار العامل - استبدل.
المدراء هنا هم ماوكلي ، أطفال خط التجميع. يمكنهم حساب المعدل اليومي للأجزاء على الناقل ، وتتبع مقدار الزواج ، وركل ركلة لصديقهم أمس ، أو إصلاح موقع مكسور بطرد موظف وتوظيف آخر. لا تتطلب بساطة العملية مهارات إدارية معقدة منهم ، ولكن فقط الحماس.
عدم اليقين والإدارة
ولكن يأتي وقت يواجه فيه حزام ناقل تكنولوجيا المعلومات عدم اليقين. الطلب على السلع ينخفض ، ويستمر الشريط في التحرك. وبدأ الملاك بتعيين مديري ماوكلي مهمات تطوير منتجات جديدة وإيجاد ما يناسب السوق.
في أغلب الأحيان ، لا يعرف المالك نفسه في هذه اللحظة كيفية القيام بذلك: كان يتحول عادة إلى الناقل الأول عن طريق الصدفة. لكنه يتوقع بشكل معقول أنه لمثل هذا الراتب يجب أن يفهم مديروه هذا الأمر.
ومع ذلك ، فإن الحزام الناقل غير قادر على إطلاق منتجات جديدة. لذلك ، مدير ماوكلي ، في حالة من الذعر ، يخلط العمال في الشريط ، ويركلهم أكثر من المعتاد - بشكل عام ، يستخدم جميع الأدوات المعتادة. ولكن كما قد تخمن ، فإن هذا لا يؤدي إلى نتيجة. محاولات إعادة تعديل الناقل إلى منتج آخر لا تؤدي إلى نتيجة.
في استعاراتنا ، فإن الوجه الآخر للعملة هو معهد الأبحاث.
معاهد البحث كوسيلة للتعامل مع عدم اليقين
ما يميز معاهد البحث عن الناقل؟ بادئ ذي بدء: القدرة على العمل في حالة عدم اليقين البيئي. هذا ليس شريطًا مباشرًا مع مدخلات ومخرجات ، ولكنه دورة لا نهاية لها من "الفرضية - التجربة - التحليل". في بعض الأحيان يطير شيء جدير بالاهتمام من هذه الدوامة.
ما المنتج الذي سيطلبه السوق؟ كيف تحلل؟ من الموظفين الذين يجب توظيفهم؟ كيف تتراكم المعرفة؟ كيف تحافظ على الموظفين؟ كيف تدافع عن الفرضيات قبل الرؤساء؟ كل هذه القضايا ليست مطلوبة بشكل خاص على خط التجميع ، ولكنها حيوية للمديرين في معهد الأبحاث.
يجد المدير في معهد الأبحاث موظفين رائعين ، ويطرح عليهم الأسئلة والأفكار والأفكار ، ثم لا يتدخل. يتمثل دوره في التخلي عن أمجاد الإبداع وطموح الإدارة لصالح المساعدة في تنظيم عمل موظفيهم. يكتب التقارير ويبرر الميزانيات ويسعى جاهدًا لضمان عدم تحول دوامة اختبار الفرضيات إلى عمل من أجل العمل.
تضطر معظم الشركات الناشئة في بداية رحلتها إلى أن تكون معهدًا للبحث في المنشطات: كلهم لديهم نفس الشيء ، لكن ليس لديهم على الإطلاق الوقت والمال.
التحويل من الحزام الناقل إلى معهد البحوث
غالبًا ما يكون الموظف الذي يكون مفيدًا في خط التجميع في البداية عديم الفائدة تمامًا في معهد الأبحاث. لمجرد أن معهد البحوث لديه هياكل أقل رسمية وليس من الواضح ما يجب فعله. من الأصعب على المدير إعادة التنظيم: إن التخلي عن السلطة والامتيازات لصالح قيادة الخدم هو اختبار صعب.
عادة ، تكون الشركة في حالة حمى في هذه المرحلة: لم تعد هناك حاجة للبضائع من خط التجميع ، وبدأت دورة التطوير في وقت متأخر جدًا ولا تمنح المالكين شعورًا بالاستقرار. الرغبة الشديدة في خفض التكاليف تتناوب مع التوقعات العالية من "المديرين المخلصين" ، والارتفاع العاطفي مع السقوط.
أصحاب الأعمال الجادة أمس في هذه اللحظة هم شركات ناشئة عصبية عادية. ينتهي إما في تحول ناجح ، أو في الفشل. لكن فشل التحول لا يعني دائمًا فشل الشركة: في بعض الأحيان لا يتطلب السوق سوى إعادة ضبط بسيطة للناقل ويبدأ مرة أخرى في استهلاك المنتجات.
الاستنتاجات
من حق الشركة عدم إغلاق معهد أبحاث داخلي في مرحلة التوسع. إذا تم إغلاقه ، فمن الأفضل إعادة اكتشافه.
سيبدو هذا الاتجاه دائمًا على أنه مضيعة للمال: فهو لا يكسب أي شيء مقارنة بالناقل ، ويخلق الكثير من الفوضى ، وتتجاوز تكلفة وحدة الإنتاج جميع الحدود المعقولة. ولكن قد يظهر أشخاص يقدمون مزايا تنافسية ويبنون ناقلًا جديدًا إذا لزم الأمر.