إن اختيار النماذج والأساليب لتحسين عمل الفريق هو صداع أبدي لمديري المنتجات وقادة الفرق وأصحاب الأعمال والموارد البشرية والعلماء وعلماء النفس.
سيكون لأي نهج دائمًا مؤيدين ومعارضين. تركز بعض النماذج الشعبية على استراتيجية الاتصال ، وبعضها أكثر ارتباطًا بثقافة الشركة والخصائص والمواهب الفردية لكل عضو في الفريق. ما العوامل التي تساعد على تحديد فعالية العمل الجماعي بشكل صحيح؟
يتكون أي فريق عمل فعال من أفراد لديهم المهارات اللازمة لتحقيق الأهداف الفردية والجماعية.
من الضروري أن يعرف كل متخصص في فريق فعال كيفية نقل معارفهم ومهاراتهم إلى المجموعة بأكملها. يعرف الفريق الناجح تمامًا عن الاتصالات المختصة والاستماع الفعال وأهمية التغذية المرتدة والاستجابة في الوقت المناسب للحظات الحرجة.
جميع أعضاء الفريق الفعال مسؤولون عن تحقيق الأهداف
والاستراتيجية العالمية
للشركة ولديهم الحافز للنجاح في الأعمال. يثقون ببعضهم البعض ويدعمون بعضهم البعض.
يبدو أن كل شيء مبني على المهنية والعلاقة الإنسانية البسيطة مع بعضها البعض. فلماذا نحتاج إلى بعض النماذج والتقنيات لزيادة الكفاءة؟
تم تصميمها جميعًا للمساعدة في معرفة نماذج العلاقة والاستراتيجيات والأدوات التي يجب تطبيقها في حالة فريق معين لنشاط تجاري معين وبشكل صحيح.
ربما تساعد بعض الأساليب العلمية والنماذج الخاصة في "تسليط الضوء" على المشاكل الراكدة داخل الفريق وفتح إمكاناته بشكل أسرع.
نموذج Tuckman
هذا النموذج مفيد لجميع المشاركين في فرق من أي حجم من أي صناعة.
وصف بروس تاكمان نظريته في عام 1965. حدد المؤلف أربع مراحل في تطوير الفريق:
كل هذه المراحل التدريجية ضرورية للفريق إذا كان يخطط للنمو ، وتطوير وحل المشاكل وإيجاد حلول أفضل.
التكوين
هذه المرحلة التنظيمية مخصصة لبناء الفريق ؛ في هذا الوقت ، يتم تجنب حالات الصراع عمدا ويركز كل عضو في الفريق على أداء المهام الروتينية. في عملية بناء الفريق ، من المهم تجميع المعلومات والانطباعات.
يتعرف أعضاء الفريق على بعضهم البعض ويلتقون ويدرسون الفرص والمتطلبات ويتبنون الأهداف والاستراتيجيات المشتركة ويبدأون في تنفيذها.
هذه المرحلة مهمة جدًا لأن المشاركين يتعرفون على بعضهم البعض ، وبالنسبة للمدير فهذه فرصة رائعة لفهم من وكيف يفضلون العمل: بشكل مستقل أو في مجموعة ، وكيفية التعامل مع الحمل ، وما إلى ذلك.
مرحلة الصراع أو تضارب المصالح (العاصفة)
بعد تشكيلهم في مجموعة واحدة ، يقدم المشاركون أفكارهم للمناقشة.
عادة ما يحدد أكثر أعضاء الفريق خبرة ما إذا كان الفريق مستعدًا للمضي قدمًا. يركز البعض على أشياء صغيرة لتجنب القضايا الأكثر خطورة في المستقبل. هذه المرحلة ضرورية لنمو الفريق.
في بعض الأحيان يمكن أن تتحول إلى "مؤلمة" للغاية ، لذلك من المهم الانتباه إلى موقف المريض تجاه العملية والتسامح. أثناء Storming ، يجب على قادة الفرق مساعدة المشاركين على "تسوية" النزاعات والصراعات المحتملة وتقديم نموذج للسلوك المهني.
مرحلة التقنين (التوحيد)
بعد مناقشة الأفكار ، يواصل الفريق الاتفاق على خطة شاملة. لن يتم تنفيذ جميع الأفكار ، لذلك سيتعين على البعض التخلي عن مبادراتهم الخاصة من أجل العمل كفريق.
جميع أعضاء المجموعة المتماسكة على استعداد للعمل لتحقيق هدف مشترك. الجميع على استعداد لتقديم تنازلات ، ويختفي أي عداء.
المرحلة التنفيذية (الأداء)
في هذه المرحلة ، يمكن للفريق بالفعل العمل بشكل كامل وتحقيق النتائج ، وإيجاد طرق للقيام بهذه المهمة بسلاسة وكفاءة دون مواجهات غير لائقة.
جميع أعضاء المجموعة لديهم الحافز والكفاءة ويمكنهم اتخاذ القرارات بشكل مستقل. تتمثل مهمة القائد في تقييم فعالية الفريق ، وتقديم الملاحظات في الوقت المناسب وتنسيق التطلعات الشخصية للمشاركين.
في ظل ظروف معينة ، يمكن حتى للفرق الأكثر فعالية العودة مؤقتًا إلى المراحل الأولى من التطوير.
في عام 1977 ، أضاف توكمان ، مع ماري آن جينسن ، المرحلة الخامسة إلى نموذج تطوير الفريق - مرحلة التأهل.
ترمز المرحلة إلى تحقيق الأهداف والغايات ، ونتيجة لذلك ، انخفاض النشاط الجماعي.
يتم إنهاء
النشاط المشترك للفريق .
كاتزنباخ وسميث موديل
وصف مؤلفو هذا النموذج ، جون كاتزينباخ ودوغلاس سميث ، نهجهم في عام 1993 بعد استكشاف العديد من الفرق في الشركات والصناعات المختلفة. عرّفوا الفريق على أنه مجموعة صغيرة من الأشخاص ذوي المهارات المتنوعة ، وملتزمين بالأهداف المشتركة واستراتيجية سلوكية واحدة. تم دمج أساسيات النموذج في كتاب "
حكمة الفرق ".
يميز المؤلفون أنواع الفرق في تطورهم:
- مجموعة عمل حيث يتفاعل المشاركون لتبادل المعلومات والخبرات.
- فريق زائف يستطيع فيه أعضاؤه زيادة كفاءة العمل ، لكنهم لا يبذلون أي جهد لتحقيق ذلك.
- فريق محتمل يفهمون فيه الهدف المشترك وحاجته ويحاولون تطوير طرق فعالة للتعاون.
- يتكون الفريق الحقيقي من المشاركين الذين لديهم مهارات وقدرات تكميلية. إنهم على علم بالأهداف والغايات المشتركة ويعملون معا من أجلها.
- فريق ذو فعالية عالية مع خصائص هذه المجموعة والمساهمة في التنمية الفردية لأعضائها. وعادة ما تتجاوز نتائجه التوقعات.
تصور المؤلفون نموذجًا للفرق الفعالة باستخدام مخطط ثلاثي.
هناك ثلاثة معايير تعادلها الفرق:
- المنتجات والإنجازات الجماعية
- نتائج العمل
- نمو الفرد
يجب أن يخضع العمل الجماعي للمبادئ التالية:
- اختيار أعضاء الفريق حسب مهاراتهم وقدراتهم وقدراتهم
- تحديد أهداف الأنشطة المشتركة وقواعد السلوك
- وعي أعضاء الفريق بحقوقهم
- العمل الجماعي المستمر ، تخصيص الوقت اللازم للتواصل
- التغذية الراجعة والمكافآت والتقدير.
نموذج أداء فريق T7
تم وصف طراز T7 أيضًا في التسعينات من القرن الماضي. حاول مؤلفوه فهم ودراسة العوامل التي تؤثر على فعالية الفريق. في رأيهم ، هناك 7 عوامل من هذا القبيل - خمسة داخلية واثنان خارجيان. تبدأ جميعها بحرف "T":
- التوجه - التركيز على القلب. هذه رغبة مشتركة لما يجب أن يحققه الفريق.
- الثقة ببعضنا البعض داخل الفريق.
- المواهب - قدرات أعضاء الفريق.
- مهارات الفريق - القدرة على العمل بشكل فعال ومنتج كفريق.
- مهارات المهام - إكمال المهام المعينة لفريق بنجاح.
العوامل الخارجية:
- ملائمة قائد الفريق - الدرجة التي يلبي بها القائد احتياجات أعضاء الفريق.
- دعم الفريق - مقياس تسمح فيه إدارة الشركة للفريق بالتعبير عن نفسه.
يمكن تفصيل كل من العوامل المذكورة أعلاه لهذا النموذج.
بالنسبة للفرق عالية الأداء ، يجب أن تكون جميع العوامل الداخلية الخمسة موجودة.
نموذج Lensioni
يُطلق على النموذج الذي اقترحه باتريك لنسي أيضًا "اختلالات 5 فرق". تم إصدار
الكتاب الذي يحمل نفس الاسم في عام 2005.
من خلال دراسة هذا النموذج ، ستتعلم عن فعالية مجموعة العمل بناءً على أسباب الاختلالات وسوء الفهم والصراعات داخل المجموعة.
وبحسب المؤلف ، فإن جميع الفرق لديها القدرة على الاختلال الوظيفي. يتضمن النموذج 5 اختلالات رئيسية في أي فريق: انعدام الثقة ، والخوف من الصراع ، وغياب الالتزامات ، وتجنب المسؤولية ، وعدم الانتباه إلى النتائج.
- يحدث انعدام الثقة عندما يظهر أعضاء الفريق ضعفهم ولا يرغبون في الاعتراف بأخطائهم ونقاط ضعفهم. إنهم لا يطلبون المساعدة.
- الخوف من الصراع . بدون ثقة ، من المستحيل التواصل بشكل كامل. في مثل هذه الحالات ، يمكن أن تتحول النزاعات الداخلية إلى مناقشات محجوبة ومناقشات مغلقة.
- عدم الالتزام - بدون مناقشة بناءة للصراعات ، يصعب على كل فرد في الفريق المساهمة في الحل. هناك غموض.
- تجنب المسؤولية . لا يرغب الناس في محاسبة الآخرين على عملهم.
- عدم الانتباه إلى النتائج . إذا لم يتحمل أعضاء المجموعة المسؤولية ، فإنهم يميلون إلى وضع احتياجاتهم الشخصية فوق أهداف الفريق. إذا فقد الفريق بصره بالحاجة إلى تحقيق النتائج ، يتم فقد التركيز العام.
يتم تصور نموذج Lensioni على أنه هرم: يمكنك حل كل خلل واحدًا تلو الآخر من الأسفل إلى الأعلى.
نموذج لافاستو ولارسون
في البداية ، كان النموذج يسمى "خمس خصائص ديناميكية للتعاون والعمل الجماعي". وصف مؤلفاها ، فرانك لافاستو وكارل لارسون أفكارهما في عام 2001 ، بتحليل نتائج استطلاع أجري بين ممثلي 600 فريق من مختلف الصناعات والمجالات.
أجاب المشاركون في الاستبيان على السؤال البسيط "ما هو الفريق الفعال؟" نتيجة لذلك ، توصل المؤلفون إلى وصف نموذج يتكون من خمسة مستويات أو مكونات ، كل منها يزيد من احتمالية زيادة الكفاءة:
- عضو الفريق . هذه هي الخطوة الأولى في اختيار أعضاء المجموعة المناسبين. ما هي مهاراتهم وسلوكهم ، والأسلوب السلوكي الشخصي.
- علاقات الفريق . يساهم العمل الجماعي المقبول في علاقة عمل صحية بين المشاركين.
- حل المشكلات . يمكن للعلاقات الصحية أن تحل المشاكل معًا.
- فريق القيادة . يؤدي النهج الصحيح للقيادة إلى نجاح العمل الجماعي.
- الهيكل التنظيمي . هذا هو ما يساهم في الموقف المسؤول لأعضاء الفريق ويؤدي إلى الوضوح.
أي من النماذج سيعكس نوعًا ما مدى كفاءة الفريق؟ هذا يعتمد على الحالة المحددة. الفريق الأكثر فعالية في العالم ، بالتأكيد ، لم يتم تجميعه بعد).
ستساعد جميع النماذج الموصوفة في تحديد نقاط الضعف في فريقك وستوجه جهودك لزيادة كفاءة العمل.
هل طبقت نماذج كفاءة مماثلة على فريقك؟ ربما هناك نهج أكثر إثارة للاهتمام؟