لماذا لا تعمل أولويات العمل والقيمة

ولماذا يستحق استخدامه

تشرح المقالة سبب كون الطريقة الأكثر شيوعًا لتحديد أولويات الأعمال المتراكمة ليست جيدة كما تظن ، وما الذي يمكن فعله لتحسينه.

إن تقييم العمل التنموي والقيم (العائد على العمل) هو العنصر الرئيسي لتحديد الأولويات في تراكم المنتج: هذا نهج بسيط ومفهوم ، وبالتالي يحظى بشعبية كبيرة. ربما لديك عمودين من هذا القبيل في تراكم البقالة (وحتى إذا لم يكن كذلك ، يجب إضافتهما):

الأعمدة: الميزة / المشروع ، العمل ، القيمة.
المحتوى في خلايا العمود الأول:
علامة التبويب مجتمع
تحديث دفق الإرسال
إضافة فواتير PayPal
خطأ في الاستلام
تواصل مع المدير
تحديث شروط الخدمة

يمكن تحديد تكاليف العمالة في أسابيع العمل أو يمكن تحديدها ببساطة من خلال مستوى صعوبة المهمة (بسيطة / سهلة / صعبة). بمجرد الحصول على أرقام ، يصبح من المهم اختيار تلك الميزات التي ستوفر أكبر عائد مالي. ولكن هنا يصبح كل شيء أكثر تعقيدًا. لفهم السبب ، دعنا نرتب مهامنا في نظام إحداثيات مستطيل:

المحور X هو عبء العمل ، والمحور Y هو القيمة

من الواضح تمامًا أن مشاريع الجزء العلوي الأيسر أفضل من جميع المشاريع الأخرى ، وأن المشاريع السفلية اليمنى هي الأسوأ. ولكن كيف تقارن كل شيء آخر؟ لحسن الحظ ، يوجد حل. قد تكون بالفعل على دراية بمصفوفة العمل والقيمة . إذا كنت تستخدمها على Google ، يمكنك العثور على الآلاف من الأشكال المختلفة للمصفوفة - فقد كانت منذ فترة طويلة أفضل ممارسة في الصناعة.

على المحور "س": تكاليف العمالة الصغيرة - التحسينات الإضافية ، تكاليف العمالة الكبيرة - "حفرة المال" (ترجمة. تقريبًا: في مصادر أخرى ، "أكلة الوقت").
على المحور ص: العمالة الصغيرة تكلف انتصارات سهلة ، والعمالة الكبيرة تكلف انتصارات كبيرة.

الفكرة بسيطة للغاية - يساعد التقسيم إلى الأرباع على معرفة كيفية ترتيب المشاريع.

يحتوي الربع الصغير / الصغير في الزاوية السفلية اليسرى على تحسينات طفيفة على المنتج. يتضمن كل تراكم للبقالة العديد من المهام من هذا النوع وتلعب جميعها دورًا مهمًا في ملء أوقات التوقف ، ولكن في نفس الوقت لديهم أولوية منخفضة.

من ناحية أخرى ، يغطي الربع كثير / كثير المشاريع الكبيرة التي تعد بدخل كبير. تحب العديد من الفرق الطموحة المراهنة على وجه التحديد في مثل هذه المشاريع.

أكثر المشاريع المرغوبة هي تلك التي تجمع بين تكاليف العمالة الصغيرة والعوائد المرتفعة في الزاوية العلوية اليسرى - لن يرفض أحد المكاسب السهلة (ومن يدري ، ربما سيصبح أحد هذه المشاريع زرًا آخر سيتيح لك كسب 300 مليون دولار ... ).

وأخيرًا ، الربع السفلي الأيمن - جهود كبيرة وعائدات منخفضة - ما يسمى حفرة المال ، والمهام التي لا شكر لها ، وحقيبة بدون مقبض. بالتأكيد لا أحد يرغب في إنفاق موارد محدودة بالفعل على إنشاء أشياء تتطلب الكثير من العمل ولها قيمة ضئيلة جدًا.

يسمح لك تداخل خططنا لهذه المصفوفة بالحصول بسرعة على صورة واضحة:

... والآن أصبح تحديد الأولويات أمرًا بسيطًا للغاية:

1. أولاً ، نتخلص من كل ما يوجد في ربع حفرة المال (هذا هو الخلاص الجيد).
2. ثم وضعنا أولوية عالية للفوز السهل.
3. وفي النهاية ، نشكل مزيجًا من التحسينات المتزايدة والمراهنات الكبيرة ، بناءً على الموارد المتاحة وشهيواتنا.

بسيطة جدا؟

ليس بهذه السرعة ...

كما هو واضح من كل ما سبق ، فإن المشكلة هي أن تحديد الأولويات من خلال طريقة تقييم تكاليف العمالة والقيمة يجبرنا على اختيار "الفائزين" الخطأ. بادئ ذي بدء ، لأن هذه الطريقة تنطوي على الحاجة إلى التقييم بناءً على التنبؤ بالأحداث المستقبلية - الجهود المطلوبة لتنفيذ المهمة ، والفوائد التي سيتم تقديمها للمستخدمين نتيجة لهذه الجهود. كما تعلم بالفعل ، الناس ضعيفون للغاية في التنبؤ.

الميل إلى التقليل من العمل

في عام 1979 ، وصف علماء النفس السلوكيون دانييل كانيمان وعاموس تفيرسكي ظاهرة أطلقوا عليها خطأ تخطيط . أظهروا أن الناس والفرق متفائلون بشكل منتظم في تقدير الوقت الذي يستغرقه إكمال المهمة ، مما يقلل في النهاية من التقييم. وقد تم تأكيد هذه الظاهرة أيضًا في العديد من الدراسات الأخرى.

إذا كنت تعمل في قطاع تكنولوجيا المعلومات ، فإن هذه الأخبار ليست اكتشافًا صادمًا لك. تتأخر المهام والمشاريع باستمرار ويمكن أن يصل الفرق عن الخطة الأصلية إلى 2-3 مرات (وأحيانًا أكثر). يفضل قادة الفرق ومديري المشاريع ذوي الخبرة تخطيط الوقت بهامش ، ويضيفون مخازن مؤقتة أو ببساطة يضاعف النتيجة في 2 ، ولكن حتى مع وضع ذلك في الاعتبار ، لا تزال المشاريع لا تنتهي في الوقت المحدد ، وحتى أكثر من ذلك حتى لا تنتهي في وقت مبكر ( مثال ).

أسباب هذا هي بعض الميزات ، ومعظمها تشوهات معرفية مختلفة:

• التفاؤل والأفكار عن المطلوب.
• ذكريات غير دقيقة عن الوقت الذي استغرقته مهمة مماثلة في الماضي.
• التركيز المفرط على إكمال المهمة.
• التقليل من تأثير القضية.
• حجم المهام - كلما كبر المشروع ، انخفضت دقة تقدير المدة.

الميل إلى المبالغة في العوائد

في عام 2003 ، قام Kahneman و Lovallo بتوسيع تعريف خطأ التخطيط ليشمل الميل إلى التقليل من الوقت والتكلفة ومخاطر الإجراءات المستقبلية وفي الوقت نفسه المبالغة في تقدير فوائد هذه الإجراءات. وبعبارة أخرى ، لا ترتبط المشكلات في تخطيط المشروع فقط بتجاوزات الوقت ، ولكن أيضًا بتجاوزات الأموال ونقص إجمالي الفوائد.

في المجال التقني ، لسنا ساذجين بشكل خاص حول هذا الموضوع. مرة بعد مرة ، أرى مديرين وفرقًا يؤمنون بتقديراتهم للفوائد المستقبلية بناءً على "الذوق للكبد" ، بغض النظر عن مدى جودة التوقعات السابقة. والعاملان الرئيسيان اللذان ساهما في ذلك هما كالتالي:

• لا توجد مقاييس واضحة - غالبًا ما يتم تكوين الإجابة على سؤال ما إذا كان المشروع ناجحًا من تفسير النتائج ، لأن معايير النجاح لم يتم تحديدها مسبقًا.
• نميل إلى تذكر توقعاتنا الناجحة وننسى التوقعات الفاشلة (أو نسبها للآخرين).

بمجرد أن تبدأ في قياس النجاح والفشل بشكل منهجي ، تظهر صورة واضحة عن مدى ضعف قدرتنا على التنبؤ بالعادم. أظهر تحليل لتجارب A / B التي أجرتها Microsoft و Netflix و Booking بشكل مستقل أن أفضل فكرة واحدة فقط من بين 3 أفكار تم اختبارها تُظهر نتيجة إيجابية قابلة للقياس. الأفكار المتبقية التي تمت دراستها إما لم تعط نتيجة على الإطلاق ، أو كانت سلبية. لكن هذه الأرقام لا تعكس وضع الصناعة بأكملها. إحدى الأفكار الرابحة من أصل ثلاثة هي نتيجة جيدة جدًا ، لا يمكن تحقيقها إلا مع المنتجات والشركات الناضجة التي قضت الكثير من الوقت في البحث عن مستخدميها وعملائها. ستكون الشركة الناشئة أقرب إلى نسبة 1:10 (أو ما هو أسوأ) ، ويمكن للشركات الأكثر نضجًا قليلاً الاعتماد على الأداء الأفضل.

"من المخزي أن نرى كيف يقدّر الخبراء (بما فيهم نحن) الميزات الضعيفة. يتم إنشاء كل ميزة أنشأها فريق التطوير لأن شخصًا ما يعتقد أنها ستكون ذات قيمة ، ولكن العديد من المزايا تنهار عند مواجهة الواقع ".

من دراسة مايكروسوفت ، 2009

وصف جون ت. جورفيل من كلية هارفارد للأعمال ، في مقاله البحثي لعام 2006 ، وجود تباين قوي بين القيمة التي تتوقع الشركات تقديمها من العملاء نتيجة للابتكار وكيف يراها المستهلكون أنفسهم. وفقًا لأبحاث Gurville ، تميل الشركات إلى المبالغة في تقدير فوائد المنتج ، في حين يرى المستخدمون قيمة أكبر بكثير في الحل المستخدم بالفعل وإعادة تقييم تكلفة التحول إلى حل جديد. وفقا لهورفيل ، فإن الشركات تبالغ في تقدير قيمة 9 مرات.

العودة إلى مصفوفة "العمل / القيمة"

لذلك ، عادة ما تكلف المشاريع أكثر مما نعتقد ، وهي أقل قيمة في نظر المستخدمين مما نعتقد.

بالنظر إلى المصفوفة ، يصبح من الواضح لنا أن الوضع في الواقع على النحو التالي:

نعم ، على الأرجح ، ستقع في منطقة حفرة المال.

لكن ما زال أسوأ. كما تظهر نتيجة تحليل اختبارات A / B ، فإن بعض المشاريع لها نتائج سلبية - وهذا أمر لا يأخذه أي فريق تطوير في الاعتبار تقريبًا. وبالتالي ، يظهر عنصر خطر لم يتم الكشف عنه بأي شكل من الأشكال في هذه المصفوفة.

تبدو مصفوفة "العمل / القيمة" الحقيقية كما يلي:

على المحور ص تحت الصفر - مولد الخسارة السالب.

إذا ركبنا مشاريعنا على المصفوفة المحدثة ، نحصل على صورة جديدة أقل تفاؤلاً بكثير - بعض المشاريع التي كانت تنتمي إلى انتصارات كبيرة الآن في حفرة المال:

أعتقد أن هذه لحظة جيدة لتوديع مصفوفة "العمل / القيمة". هذا النموذج مبسط للغاية ويقترح أنه بدرجة معينة من اليقين ، يمكنك أن تخبر مقدمًا كم سيكلف التطوير ومقدار الميزة الجديدة التي سيكون لها تأثير إيجابي. إذا كان هناك مصفوفة للوضع الحقيقي (وأعتقد أنه غير موجود) ، فربما يبدو الأمر كما يلي:

الأخضر - المشاريع التي ترغب في النظر فيها.
Orange - المشاريع التي لا تريد القيام بها.
الأحمر - المشاريع التي لا تريد القيام بها حقًا.

5 خطوات لجعل مصفوفة "العمل / القيمة" قابلة للتطبيق

بادئ ذي بدء ، تحتاج إلى إدراك أن 60-90 ٪ من المشاريع في تراكمك غير مجدية - فهي ببساطة لن تعطي على الأقل أي نتيجة ذات معنى أو ستكلف أكثر بكثير مما أنت على استعداد لدفعه مقابلها. هناك حاجة إلى تحديد الأولويات والتجارب من أجل العثور على الماس الذي سيظل يجلب الفوائد (سيتم تنفيذه أيضًا بتأخير في المصطلحات ، ولكن هذا أمر طبيعي).

ثانيًا ، ما زلت أؤيد مصفوفة "العمل / القيمة" وأجدها ملائمة للغاية. في الواقع ، أوصي به كثيرًا للشركات التي أعمل معها. ومع ذلك ، فإنني أشجع أيضًا الجهود المبذولة لتحسين نهج تحديد الأولويات هذا بشكل طفيف.

عد العائد على منديل

عادة ، يمكنك زيادة دقة الحسابات بشكل كبير إذا قمت بتقسيم المهمة إلى أجزاء وتقييم هذه الأجزاء بشكل منفصل. المثال المفضل هو الحملات التسويقية ، التي تقوم على توزيع الدفعات أو العروض الترويجية داخل المنتج. دائمًا ما يعدون بتحسين في التحويل أو زيادة في الإيرادات بنسبة "10٪" ، ولكن إذا اكتشفت كيف ستعمل مسارات التحويل في الواقع - كم عدد الأشخاص الذين سيشاهدون العرض الترويجي ، وما هي النسبة المئوية التي ستنقر عليها ، وعدد تلك النقرات التي سيتم تحويلها - فمن المحتمل ألا يكون الرقم الناتج "10٪" وسيتم تخفيضها إلى كسور النسبة المئوية. نعم ، يمكن ملاحظة خطأ من أمرين في أقل من دقيقتين.

استخدم البيانات المتاحة أو البيانات الجديدة

غالبًا ما يمكن للبيانات التي نجمعها بالفعل أن تخبر بسرعة عن مدى قيمة ميزة أو مشروع جديد - عادة بمقارنتها مع شيء مشابه جدًا تم إطلاقه بالفعل.

على سبيل المثال ، يمكن أن تخبرك العروض الترويجية السابقة بنسبة النقر إلى الظهور التي يمكنك توقعها لترويج جديد. قد تكون هناك حاجة إلى قدر كبير من العمل في أي ميزات أو مشاريع ، لذلك من المفيد إضافة الأحداث والعدادات لجمع البيانات الناقصة التي يمكن أن تساعد في التقييم.

فكر في طرق رخيصة لاختبار فرضياتك

بالنسبة للمشروعات الكبيرة ، غالبًا ما يكون من المفيد إجراء بحث أولي:

• استطلاعات
• اختبارات Smok - على سبيل المثال ، حملة إعلانات باب مزيفة على Facebook
• المقابلات المخصصة
• أفضل لاعب

كل هذه الدراسات ليست ضرورية لكل ميزة ، لأن يصعب قياسها.

فاصل الثقة

الآن بعد أن عرفت ما هو تأثير الاستهانة بتكاليف العمالة والقيمة الزائدة ، قد ترغب في إضافة عمود "ثقة" إضافي إلى البقالة المتراكمة ليأخذ في الاعتبار مدى ثقتك في الحسابات.

يمكن أن يكون مستوى الثقة المنخفض للغاية 0.1 ، مرتفعًا جدًا 0.8 (مزيد من المعلومات حول حساب مستوى الثقة هنا ).

صيغة حساب الأولوية هي الآن كما يلي:

$$

$$Priority = \ frac {Exhaust} {Efforts} مستوى الثقة$$

اختبارات أ / ب

اختبارات A / B تدمر كل التخمينات وتقضي على معظم المخاطر. إذا قمت باختبار ميزة قبل الإطلاق ، فلن تحتاج إلى الاعتماد على التوقعات والحدس - سترى ما يكفي سواء كانت الفكرة ناجحة أم لا. يسمح لك اختبار A / B بوضع رهانات ذات مخاطر منخفضة نسبيًا. لهذا السبب ، تختبر شركات مثل Netflix كل شيء - سواء التغييرات الصغيرة أو الكبيرة.