وصف المشاركون في Saint TeamLead Conf تقرير ألكسندر زيزا بأنه واحد من الأفضل ، ربما لأن الكثير يعتمد على مهارات الاتصال لقائد الفريق ، وعادةً ما يكونون غير متطورين بشكل جيد.
تتكون القصة من أربع كتل دلالية:
- عن التواصل. سنتطرق إلى ماهية التواصل ، وما هي المشكلة الرئيسية في الاتصال ، ولماذا يتحدثون ويكتبون الكثير عنه. يحاول جميع الفلاسفة العلميين في العالم ، بدءًا من أرسطو ، حل هذه المشكلة ، ولكن لا يوجد حتى الآن قرار نهائي لاتخاذه والقيام به.
- اتصالات عالية الكفاءة: 4 أنواع من الاتصالات الموضعية. يركز هذا الجزء على القضايا التقنية المتعلقة ببناء اتصالات عالية الأداء. تحدث تقريبًا ، ما يجب القيام به في حالة معينة من أجل أن يكون الاتصال فعالًا.
- إتقان: 4 مستويات تطوير الكفاءات. هنا نتحدث عن المهارة الشخصية للقائد الذي يمارس نفوذه الإداري من خلال التواصل.
- خطة مدتها ثلاثة أسابيع: مخطط يومي ، واجبات منزلية. تحتوي الكتلة الدلالية الأخيرة على خطة مدتها ثلاثة أسابيع لضخ مهارات الاتصال.
ستجد أدناه مقطع فيديو ونسخة نصية من هذا الخطاب ، ولكن مجرد مشاهدته أو قراءته لا يكفي. يجب أن نحاول البدء على الفور في تطبيق النهج في الممارسة العملية ، وسوف يقنعك ألكسندر بذلك. في الواقع ، هذا جزء من برنامج لتطوير الكفاءات الإدارية ، لضخ مهارات قيادة الفريق مع دليل مفصل للعمل والتحضير للواجب المنزلي.
نبذة عن المتحدث: ألكسندر زيزا (Aletheia Business) ، مطور برنامج تنمية الفكر الإداري ، مستشار في سيكولوجية التغيرات التحويلية. حاصل على شهادة في الفيزياء والمدير المالي وعلم النفس وخلفية متنوعة في مجال تكنولوجيا المعلومات ، بما في ذلك تطوير الأجهزة وتنفيذ مشاريع تكنولوجيا المعلومات الكبيرة وبناء الفريق.
باختصار ، مع التواصل الفعال ، سأقضي الحد الأدنى من الوقت والطاقة العصبية ، وسيذهب بقية المشاركين في هذا الاتصال للقيام بما هو مطلوب.
الاتصالات
أولاً ، فكر في بعض الأسئلة.
كيف تريد أن يعمل موظفك؟إجابات من الجمهور: بشكل مستقل ، وفعال ، وهادئ ، وموجه نحو النتائج ، ويمكن التنبؤ به ، ومسؤول ، ومحفز ، بوعي ، دون أخطاء ، بسرور.
ما هي وظيفتك كقائد؟ ما الذي تفعله جسديًا في الغالب كقائد؟
إجابات من الجمهور: الإجابة على الأسئلة ، وتحديد المهام ، وقبول العمل ، والتواصل ، والتنسيق ، وشرح ما يجب فعله ، وخلق الظروف ، وإبلاغ الرؤساء ، والمندوبين ، والتحفيز؟
يرجى ملاحظة - كل هذه النقاط التي تصف عمل القائد تتعلق بالتواصل.
لكن الحقيقة هي أننا يجب أن نرتبط بالتواصل مع موظفينا تمامًا كما نريد أن يتصل موظفونا بالعمل. الطريقة التي يقنن بها مطورنا - عندما يكون موجهًا نحو النتائج ، ومسؤولًا ، ويعمل باستمرار ، ومشاركًا ، هو محور التركيز - هذه هي منطقة تنفيذه. أصبح التواصل منطقة تنفيذ بالنسبة لنا!
هذه واحدة من أصعب اللحظات التي يجب فهمها في تفكير الشخص عندما يصبح قائدًا. توقف عن كونه خبيرًا ومطورًا ، توقف عن فعل بعض الأشياء بيديه. مجال التنفيذ الرئيسي هو جميع أنواع الاتصالات.
لن ندخل في براري ، ما هو التواصل. بشكل عام ، يعتقد مجتمع الأعمال أن
التواصل هو محادثة حول القضية . كل شيء آخر هو الثرثرة والنصف ، وما إلى ذلك. نتواصل عندما يكون هناك محادثة حول حالة ، على سبيل المثال ، نعطي المهام في اجتماع التخطيط ، وتقييمها ، وما إلى ذلك.
الاستطراد الغنائي
غالبًا ما أشتري سلعًا صينية من موقع معروف. بمجرد أن أوصيت بشراء هذا الشيء.
تخيل - تريد الشركة أن تبيع لي شيئًا مقابل 248 روبل فقط ، التصنيف 5 نجوم. الشيء الصحيح - عليك أن تأخذه! لكن ما هذا؟
ما علاقة الاتصال به؟ الاتصالات لها جانبان:
- أريد أن أقول شيئا ؛
- الشخص لا يفهم ما يدور حوله.
بالمناسبة ، تظهر الصورة أداة خاصة لسحب الدبابيس المعدنية.
النقطة التالية التي أود أن أتحدث عنها هي ملامح الاتصال الوطني. لقد التقينا جميعًا بشكل متكرر ونعلم أنها موجودة. لفهم ملامح الاتصالات الوطنية ، نحن بحاجة إلى فهم ما لدينا بشكل عام في جميع أنحاء العالم.
لدينا أمريكا ، ونعلم أنه بشكل عام ، يعتبر المجتمع الأمريكي مثل هذا المفهوم مثل
الربح قيمة عالية. نحن أنفسنا نعتقد أيضًا أن هذا أمر جيد. من حيث المبدأ ، ربما يكون الأمر كذلك.
ما هي أمريكا مثيرة للاهتمام؟ بمجرد أن آتي إلى أمريكا ، أتواصل معه ، ويدرك أنها مربحة - لا يفكر ، ولا يفكر ، ولكنه يأخذ ويفعل: "إذا كان هذا يمكن أن يجلب المال ، فسأفعل ذلك. إذا كان هذا يساعد على تقليل تكاليف الوقت - أذهب وأفعل. لا افكر كثيرا ". لقد لاحظت نفسي مرارًا وتكرارًا مثل هذا النهج البراغماتي ، حيث عملت في شركة أمريكية ومع الأمريكيين. هناك انضباط عالي الأداء مقارنة بالدول الأخرى. إذا قال شخص ما أنه يجب القيام بذلك ، لأنه مربح ، لأنه يمكنك توفير الأعصاب والوقت والمال ، فأنا آخذ وأفعل.
في بلد يطلق على نفسه السماوي ، منطق مختلف تمامًا. بالنسبة للصينيين ، فإن
حكمة أسلافهم وإرث التاريخ ذات قيمة عالية للغاية. في الصين ، نشأ ما يسمى
التفكير الاستراتيجي. في بعض الأحيان في الصين ، يمكنك أن ترى أن الفوضى تحدث في الشوارع ، والفوضى في حالة حركة ، والفوضى في العمل - ولكن في نفس الوقت ، كل شيء يعمل بطريقة ما ، ويتخذ موقعًا رائدًا.
في روسيا ، نحن نقدر الدهاء حقًا . ولكن ما الذي يؤدي إليه الدهاء؟ حقيقة أننا ، كقاعدة عامة ، لا نؤمن بما نتعلمه. أعتقد أن معظم القراء يفكرون الآن: "ماذا يقول؟ علينا أن نتحقق من كل شيء ". ينعكس هذا في حقيقة
أننا جميعًا نتحسن . هذه واحدة من المشاكل الرئيسية التي يجب أن نواجهها كمديرين. نقول شيئًا لموظفنا المحبوب ، إنه لم يستمع ، يفهم كل شيء بطريقته الخاصة ، ويعمل على التحسين.
إحدى ميزاتنا الوطنية من حيث الاتصال هي أننا نحاول تطبيق تجربتنا القديمة على الوضع الحالي ، وباستخدام التركيبات القديمة ، لتحسين ما قيل لنا. حكمة أينشتاين الشهيرة ، التي تقول أنه من المستحيل حل مشاكل جديدة بمساعدة الأدوات القديمة ، ليست موثوقة بالنسبة لنا.
ولد مخطط الاتصال هذا من مدرسة منهجية روسية. الفكرة الرئيسية هي أن الإدارة تتكون من تيار من الاتصالات من الرأس ، من الأهداف والقيم العامة للشركة. بمساعدة الاتصالات ، يتم تحقيق تأثير إداري - تحليل المهام إلى مستوى الأداء.
لكن الحقيقة هي أن ما أضعه في التواصل وما يفهمه الشخص هو ، كما يقولون ، اختلافين كبيرين. يأتي الفهم مجزأًا تمامًا وممزقًا ، وهناك شيء يجب القيام به حيال ذلك.
يمكننا التحدث عن ما يمكن القيام به.
أعلاه هي الأنواع الرئيسية من الاتصالات التي تتمتع بها الجداول الزمنية في العمل الحقيقي - واحد لديه أكثر قليلاً ، والآخر أقل قليلاً.
اتصالات عالية الكفاءة
يجب قراءة هذه الكتلة الدلالية ، كما يقولون ، وفقًا للنوع الأمريكي - حاول أن تصدق أن هذا هو الحال. على أي حال ،
جرب هذا النموذج . هذا رسم تخطيطي - في الحياة الواقعية ، كل شيء أكثر تعقيدًا. ولكن على هذا الأساس يمكنك بناء إدارتك الفعالة. إذا فعلت عكس ذلك وقلت أن هذا لا يعمل ، فلن تنجح القصة مع اتصالات فعالة للغاية.
جهة اتصال واحدة - موضوع واحد
إن مبدأ "جهة اتصال واحدة - موضوع واحد" معروف جيدًا في التسويق والمبيعات ، ولكنه ليس قيد التطوير بعد. نحاول التحدث عن كل شيء في وقت واحد ، وتستمر الاجتماعات لساعات ، وليس من الواضح عند الخروج ما حصلنا عليه: فقدنا الوقت ، وبقي كل شيء في رأينا ، أو اتفق الجميع ، ولكن ذهب الجميع للقيام بشيء آخر والقيام بذلك بطريقتهم الخاصة.
دعه يكون اجتماعًا صغيرًا ، ولكن يجب أن يكون تركيزه موضوعًا أو سؤالًا صغيرًا - إما أن تحدد المهمة ، أو تتحدث عن الانضباط ، أو تدرس شيئًا لشخص ما ، أو شيء آخر ، ولكن هذا واحد.
إذا كنت بحاجة إلى احتواء موضوعين في اجتماع واحد ، خذ استراحة قصيرة جدًا بينهما - اشرب القهوة ، وأعد ترتيب الكراسي ، وانتقل إلى مكان آخر.
من الناحية النفسية ، يجب أن يكون هناك قطع: هنا تحدثنا عن ذلك ، والآن نحن نتحدث عن ذلك. في الوقت نفسه ، يجب عليك ، كقائد ، أن تشير بوضوح إلى تغيير في الموضوع ، وتسجيل نتائج مناقشة السؤال الأول والانتقال إلى السؤال التالي.
موقف ثابت
المبدأ الثاني للاتصال الفعال يأتي من ما يسمى
التواصل الموضعي . عندما أتحدث مع شخص حول موضوع ما ، لا أتطرق إلى مواضيع أخرى على الإطلاق. أنا في موقف صعب.
سأشرح بمثال. هناك موظفين لا يفعلون شيئًا وفي نفس الوقت يعتقدون أنهم يفعلون. هذا هو الصداع الرئيسي - تأتي إليه: "لكنني فعلت ذلك ، لقد ضربته - الزبون معجب به ، الرمز جيد!" ولا يمكنك حتى أن تخبره أنه لم يفعل ما هو مطلوب.
كقاعدة ، يشير هذا الموظف إلى الظروف الخارجية: "جزء الخادم غير جاهز" ، "ظهرت مهام أكثر أهمية" ، "قال مدير المنتج أن هناك شيء آخر يجب القيام به على وجه السرعة." وأنت لا تفهم ماذا تفعل - يبدو أنه ضروري أيضًا ، ولكن في نفس الوقت لم يكمل الموظف المهمة.
عندما تتحدث عن التنفيذ - لماذا لا تفعل - لا يمكن مناقشة كل شيء يتعلق بأولويات المهام الأخرى. النقطة هي أنه في محادثة حول أداء الانضباط ، ليس لديك الحق في العودة إلى بيان المهمة وبشكل عام إلى حد ما للشك في أن المهمة قد تم طرحها بشكل صحيح.
وبالتالي ، عند مناقشة أداء الانضباط ، تمت مناقشة الأهداف والغايات بالفعل ، وهي واضحة ولا تتغير ، يتم أخذ الالتزامات. هذا الجزء تم بالفعل إصلاحه وعدم معرفته. إذا قال شخص أن لديه مهام أخرى ذات أولوية ، نقول: "من الواضح ، سنتعامل مع هذا في 15 دقيقة. ماذا فعلت لإنجاز هذه المهمة؟ "
من الضروري إعادة الشخص إلى حالة الوفاء بشكل صارم للغاية والوقوف على حقيقة أن المهمة قد تم تعيينها ويجب القيام بها. من الصعب الاعتراف بذلك ، لكنني أنا أحيانًا أرتكب أخطاء عندما حاولت مناقشة الدوافع والأهداف عندما يتعلق الأمر بأداء الانضباط.
النقطة التالية تتعلق بالتعلم ونقل المعرفة. نحن نواجه حالة مماثلة عندما نعلم الأطفال. عندما تعلم طفلاً ، لا فائدة من الحديث عن المعنى. ستسمع دائمًا الإجابة: "لماذا يجب أن أتعلم هذه اللغة الروسية؟" أو "لماذا يجب أن أدرس الرياضيات إذا لم أكن بحاجة إليها في الحياة؟" تم العثور على جميع هذه المحادثات أيضا في العمل الحقيقي.
في حياتنا الرقمية ، غالبًا ما تكون هناك مواقف عندما يرغب الموظف في تقديم مجموعة تكنولوجيا جديدة ، أو تطبيق معرفة جديدة ، أو تعلم شيء ما في حالة الضرورة. ولكن عندما يتعلق الأمر بإدخال المعرفة الجديدة ودراسة بعض التقنيات الجديدة ، والتي ربما تكون مفيدة للغاية ومتداولة ،
فإنك تحزم كل شيء بإحكام في إطار الأهداف . يُنظر إلى كل شيء من وجهة نظر الجمع مع الأهداف المحددة.
كلما حاولت تعلم تقنيات جديدة ، فأنت تنظر دائمًا إلى إطار أهداف الأداء. قد تكون هناك خيارات ، في الواقع ، قد يكون من المهم دراسة لغة أو أخرى ، ولكن في نفس الوقت لا تزال بحاجة إلى اتباع هذا الإطار.
النقطة التالية هي
تحديد الموقف عند مناقشة الأهداف والغايات . تمت دراسة هذا الموقف جيدًا ووصفه في الأدبيات ؛ ويطلق عليه أيضًا منصب مدرب ميلتون إريكسون. بشكل عام ، المعنى هو هذا: عند تحديد المهام في اجتماع التخطيط ، عندما تناقش الأهداف ، خطط التطوير الفردية ، الوسواس القهري ، إذا كان لديك ، فمن المهم جدًا أن تحصل على شيء مثل الدافع. ولدت على وجه التحديد أثناء وضع الأهداف.
من أجل ولادة الدافع ، من المستحيل مناقشة أداء الانضباط. في وقت التحفيز ، لا ينبغي للقائد بأي حال من الأحوال أن يقول: "فقط ، كما تعلم ، سأعتني بك لأنك لم تنجح في المرة الأخيرة ... تعال ، قم بذلك بشكل جيد!"
أي كلمات تتعلق بالمستقبل من المحتمل أن تكون سلوكًا جيدًا للأداء يقتل الموظف الدافع والمهمة.
نحن مرتبون جدا. هذه نقطة مهمة ، وغالبا ما يتم ارتكاب الأخطاء هنا.
عند مناقشة المهام والأهداف ، لا يتم قبول جميع الحجوزات "ماذا لو"! التخطيط لخطأ ، التخطيط "ماذا لو حدث" ، التخطيط "ماذا إذا كان يصرفني" ، التخطيط "ماذا لو حدث خطأ" ممنوع منعا باتا! لا توجد خطط ل
B قيد المناقشة.
تتم مناقشة الخطة
ب في اجتماع منفصل.
يحظر التخطيط لخطأ ، لأنه بمجرد أن تبدأ في مناقشته ، سيحدث بالتأكيد.
بالضبط نفس القصة تحدث عند التوظيف ومناقشة المشاريع الجديدة والعصف الذهني. عندما تفعل شيئًا جديدًا ، هناك العديد من الأشياء التي تحتاج إلى إصلاحها وإدخال موضع ثابت.
بادئ ذي بدء ، تحتاج إلى معرفة
الكفاءات التي لديك بالفعل . على سبيل المثال ، أنت توظف شخصًا ، ولديك فكرة عن الغرض من الوظيفة الشاغرة: "أحتاج إلى عبد خامس لفريق التطوير". يجب التعبير عن الغرض من الوظيفة الشاغرة في بعض الأرقام - كيف ستتغير نتيجة عمل فريق التطوير ، الذي سيضيف الشخص الخامس.
من أجل بدء أي محادثة مع أي موظف ، تحتاج إلى معرفة كفاءاتك
ومعرفة ما تبحث عنه فيه .
لا تخطط لأنك ستعلم شخصًا شيئًا جديدًا ، على أي حال ، أي مهارات معقدة.
لا تخطط لأنك ستأخذ شخصًا جيدًا وتنزله - كما ترى ، سيصبح
متخصصًا جيدًا في المنتج. لن يكون الأمر كذلك. الحقيقة هي أن أي جزء من التدريب يعتمد بشكل كبير على قوة إرادة الشخص نفسه ، ولا يمكنك التحكم فيه.
لذلك ، تحتاج بالتأكيد إلى معرفة ما لديك ، وما تريده ، وتطلبه ، على سبيل المثال ، خلال مقابلة.
إذا لم يكن لدى السوق المهارة اللازمة على الإطلاق ، إذا كنت بحاجة إلى أشخاص لديهم المهارة التي تحتاج بالتأكيد إلى التدريب ، فقم بذلك ببساطة شديدة (في الواقع ليس كذلك) ، مثل Yandex ، على سبيل المثال: قم أولاً بإنشاء مدرسة لتدريب مهارة صعبة ، وللمال. سيأتي الناس إلى مدرسة التعليم ، ثم يمكن دمج الخريجين الذين أثبتوا أن لديهم هذه المهارة في الفريق.
إتقان
قبل ذلك ، أجرينا محادثة حول إطار معين - الإطار الذي يعمل فيه قائد الفريق مع كل اتصال. الكتلة التالية تدور حول مهارات المحادثة الشخصية.
تأمل الصورة المتكاملة. هنا تكون أسماء مستويات المهارة في الدوائر تعسفية للغاية ، ويمكن تسميتها بشكل مختلف.
المستوى الأول من المهارة الذي أطلقنا عليه اسم المشرف ، متبوعًا بالموجه والأريكة والمشرف.
أود أن ألفت انتباهكم إلى حقيقة أن هذه قصة متكاملة.
لا يمكنك الوصول إلى مستوى أعلى من المهارة دون أن تضخ في الأسفل . من المستحيل القفز فوق خطوة. بقدر ما لا أريد أن أذهب على الفور إلى مستوى الوسيط ، لا أستطيع. بالمناسبة ، كانت الإصدارات المتعلقة بتسمية أعلى مستوى مختلفة ، على سبيل المثال ، مستوى Mage أو Shaman.
إنه يعمل بشكل سيء للغاية هنا ، دعنا نقول ، رغبتنا في تحسين كل شيء: "هيا ، سأفعل هذا على الفور!" لا حاجة للقيام بهذا "" ، يجب أن تتعلم أولاً كيفية القيام بالأشياء الأساسية.
مشرف
ترتبط هذه المهارة ارتباطًا وثيقًا بالطريقة التي نريد أن يعمل بها موظفونا. وبعبارة أخرى ، فإن الدخول في التواصل والتحدث مع الموظف هو تلك اللحظة التي يدرس فيها موظفوك أداء الانضباط. في هذه اللحظة
أنت مثال .
إذا كنت تجلس على الهاتف أو تقوم بمهام أخرى (الرد على المكالمات ورسم الصور) ولم يكن تركيزك على الموظف أثناء جلسة التخطيط ، فسوف يتعلم موظفك نفس السلوك تمامًا منك. وبالتحديد ، يمكنك أن تشتت انتباهك خلال عمله المحدد - اتصل بشخص ما أو افعل شيئًا آخر ، افعل شيئين في نفس الوقت.
هذا يعني أنك بحاجة إلى إدخال الاتصال مع الموظف في كل مرة
بتركيز كامل : خذ كل شيء بعيدًا (الهاتف ، الكمبيوتر ، وما إلى ذلك) ، واترك كل شيء بعيدًا عن الطريق ولا تفعل سوى ما تفعله حاليًا - التواصل ولا شيء للآخرين! أنت الآن تحدد المهمة لهذا الشخص ، أو تستكشف خطته للتطوير الفردي ، أو تناقش الوسواس القهري أو دوافعه - لا تشتت الانتباه! أنت ، كقائد ، ليس لديك الحق في القيام بأي شيء آخر أثناء التواصل ، لأنك تعلم موظفيك كيفية التصرف.
الأمر مثل الأطفال - لا يتعلمون من آبائهم ما تفعله الأم أو الأب في العمل. يتعلم الطفل من والده عندما يتحدث إليه. هنا هو نفسه بالضبط. ما المثال الذي حددته هو كيف سيعمل الناس.
بدون هذه المهارة الأساسية ، يكون الانتقال عديم الفائدة بشكل عام.
قبل الانتقال إلى المستوى التالي ، جزء صغير من النظرية حول حدوث الصراعات.
الصراع والتواصل
أريد أن أقتبس من كتاب جديد نسبيًا:
"إن أي اقتراح يبدو أنه يدفع بمجموعته للوفاء بالمصالح أو التوقعات المشتركة ، في نظر المجموعة التي تلقت الاقتراح ، سيبدو غير ملائم ويخدم مصالح الطرف الآخر."
روس ، ر. نيسبت "الإنسان والوضع"
هذا هو علم النفس البشري ، وليس بحثنا ، خصوصية روسية وهلم جرا. أي إذا جاء إلينا أحدهم وقال: "يجب أن نفعل ذلك!" ، فإن دماغنا يبدأ في المقاومة افتراضيًا ويعتقد بشكل افتراضي أن الشخص الذي قدم هذا الاقتراح سيحصل على المزيد.
, : «… - . - , ». — .
— . - . , , , , - .
: « , — , - . ?» .
— . , , , , . , , , . , — .
, . , : , . , 5 . : « , 5 . , 10 — , 7-8».
, ?!
? , , . « — » . , , . , .
,
. , , : « ». , . , .
, , , . , , , , . , .
. - : « ?», : « ? ? ?» — : , , , , .
, . , . .
«» , , . , . , , . , , .
— , 15-20 ( ),
, : « » « ». , .
. . , , 10 , . , :
, , , — , . ! — .
. , .
. . , , .
. 3-5 . : « » . , . (, IT- ), , , , , , .
, , - . : , - 10-15 - - , . 5-10 , , . , « », , , .
«» — , , «» ., 4 :
- , . .
- . .
- . .
- , .
, . , , , .
3 . , .
- , , , - .
. 5 - :
- ;
- ;
- ;
- ;
- , , .
. , .
. — , . , , « — » 5 10. ,
, .
, 3 . 3 . . , . , , . , , .
(1-2 ) :
3 , - , - — , — , .
3 , - , -. , , — .
. , 1-2 . , .
!
, , . , , .
هناك ثلاثة تقارير أخرى من بين أفضل خمسة تقارير Saint TeamLead Conf في المقدمة - لا تفوت. اشترك في قناة اليوتيوب أو النشرة الإخبارية التي ننشر فيها فقط المواد المفيدة والأخبار المهمة من المؤتمرات حول الإدارة وريادة الأعمال.