من الطبقات المغلقة إلى القيادة الخادمة: Timlid Evolution على Booking.com

في الطريق من المطور التقليدي - teamlead - التسلسل الهرمي CTO إلى القيادة الخادعة الغامضة في booking.com ، مرت الاستقلالية أيضًا. كانت فكرة رائعة ، لمنح الناس الحرية ، وفرصة التطور والنمو وتحقيق أهدافهم بأنفسهم ، هي تحفيز الموظفين.

تحدث جورج موغيلاشفيلي ( glamcoder ) في TeamLead Conf عن جميع المراحل ، بما في ذلك حقيقة أنه لا يمكنك فقط الإعلان عن الحكم الذاتي وإرسال فترات زمنية إلى البرد . اختبرت الشركة التغييرات التنظيمية ، وأجرت تدريبات ، وعملت الفرق المستقلة. لكن مشاركة الناس فقط لم تنمو ، بل سقطت في بعض الأماكن. ثم بدأت عملية إعادة التنظيم بقوة متجددة وعاد قائد الفريق ، ولكن بدور مختلف .

تحت تفاصيل القط وجهاز إدارة حديث في شركة بها 1500 موظف في مجال تكنولوجيا المعلومات .


نبذة عن المتحدث: يعمل Georgy Mogelashvili في مجال تكنولوجيا المعلومات لأكثر من 10 سنوات ، وعمل في Booking.com في أمستردام على مدار السنوات الأربع الماضية ، 2 منهم قادة فرق.

سنتناول ثلاثة مواضيع رئيسية:

• عملية التطور (ما مررنا به عندما كنت في الشركة).
• الاستقلالية جيدة أو سيئة ، ولماذا حصلنا عليها.
• مفهوم القيادة الخادمة.

سأتحدث عما لدينا الآن وما هو قائد الفريق في منظمتنا في الوقت الحالي.

تطور هيكل Booking.com

يعلم الجميع بالتأكيد أن الصفحة الرئيسية لموقع booking.com تبدو مثل هذا:



لوحة بحث صفراء معروفة إلى حد ما ، لافتات مختلفة - كل شيء جميل ، كل شيء مع الصور. لكن قلة من الناس يعرفون أن الشركة تأسست بالفعل في عام 1996 في أمستردام - قليل من الناس يعرفون ذلك لفترة طويلة ، وقليل من الناس يعرفون أن هذه ليست شركة أمريكية في هولندا. تم تأسيس Booking.com حقًا بواسطة الهولنديين ، وتم شراؤها من قبل الأمريكيين فقط.

في عام 1996 ، بدا موقع الشركة على الإنترنت كما يلي:



يوجد زر بحث هنا ، ولكن لا يوجد نموذج بحث ، بالطبع ، لا يوجد شيء تفاعلي. تم إجراء الحجز يدويًا عبر الهاتف. عندما أرسل شخص ما طلبًا على الموقع ، قام المالك ، صاحب الشركة ، بالتقاط الهاتف بنفسه ، واتصل بالفندق ، وقال: "مرحبًا ، يريد مثل هذا الضيف الاتصال بك. لا استطيع؟ هاه؟ عظيم ". اتصلت بالعميل وأخبرتني "تم تأكيد حجزك". الآن كل شيء ، بالطبع ، مؤتمت.



منذ ذلك الحين ، نمت الشركة كثيرًا. في عام 2000 ، كان هناك 8 موظفين فقط ، في عام 2014 ، عندما انضممت إلى الشركة ، كان هناك 6000 موظف ، من بينهم حوالي 400 موظف في مجال تكنولوجيا المعلومات. حاليا ، لدينا أكثر من 15000 شخص في 198 مدينة حول العالم. يعمل في مجال تكنولوجيا المعلومات أكثر من ألف ونصف شخص ، ويعمل أكثر من نصفهم في أقل من عام واحد. نحن ننمو بسرعة وقد قمنا مؤخرًا بزيادة عدد الموظفين في مجال تكنولوجيا المعلومات بشكل كبير.

انضممت إلى الشركة في عام 2014 ، وانتقلت من موسكو. في ذلك الوقت ، كان هناك مكتب تطوير واحد فقط - المقر الرئيسي في أمستردام. عمل 500 شخص هناك وتم إجراء حوالي 600000 غرفة / ليلة في اليوم. في تلك اللحظة ، بدا الهيكل التنظيمي للشركة وكأنه كان هناك العديد والعديد من فرق Agile من خمسة إلى ستة أشخاص ، لكل منهم قائد فريق ومالك منتج.



كان هناك مستوى من الإدارة ، والذي كان أعلى قليلاً - وهذا هو قائد فريق كبير ومالك منتج كبير ، حيث كانت تابعة له عدة فرق مختلفة.



ثم يأتي كبار المسؤولين الفنيين ومدير المنتج.



هذه هي جميع الهياكل الإدارية لعام 2014.

الأدوار الزمنية ومالك المنتج

كان هذان الشخصان مسئولين عن ضمان عمل الفريق بنجاح.

• كان Timlid مسؤولًا عن القضايا التنظيمية والعمليات والاجتماعات المختلفة والتفاعل مع الفرق الخارجية ، جزئيًا لنمو الأشخاص ، وتقييم أدائهم ، بالإضافة إلى أنه كتب التعليمات البرمجية.
• كان مالك المنتج منخرطًا تمامًا في المنتج: تحديد الأولويات والتراكم ، والتحكم في المقاييس المختلفة ، وتقديم التقارير إلى الأعمال التجارية ، وتحديد رؤية الفريق ، وما يجب أن يفعله وما لا يجب فعله.

عندما أقول الشفرة ، هذا يعني أنها إما خلفية ، أو واجهة أمامية ، أو تصميم ، أو أي دور آخر لشخص شغله قبل أن يصبح قائد فريق. Timlids ليست خلفية فقط. يمكن أن تكون Timlids أيضًا مطورين ومصممين وكتاب حقوق الطبع والنشر ومختبرين. كل هؤلاء الناس يصبحون بهدوء قادة الفرق. ليس لدينا أي تمييز على أي شيء.



يمكن وصف دور قائد الفريق بالنسب التالية تقريبًا: هذا هو الوقت الذي يقضيه الفريق عادةً في المهام المختلفة. يعد الرمز والتصميم جزءًا كبيرًا من الوقت. ثم يأتي أداء الفريق ونمو الناس.



بمرور الوقت ، نبدأ في النمو. نحن نتفهم أنه قريباً سنوظف الكثير من الناس. تحديات الأعمال تتزايد. نحن بحاجة إلى التوسع ، وتقديم منتجات جديدة ، لدينا منافسين أقوياء للغاية. نريد أن نتنافس معهم. نحن الآن بصدد توسيع الفريق. في البداية كان هناك مكتب واحد ، ثم عدة مكاتب أخرى. لدينا 5 مكاتب في أمستردام حيث يشارك الناس في التطوير ، وهذا لا يشمل دعم العملاء والمكاتب الأخرى. أصبح ما يقرب من 1000 شخص في مجال تكنولوجيا المعلومات ، ونحن نحطم الرقم القياسي ونقوم بحجز مليون غرفة / ليلة في اليوم.



نحن ننمو ، وبطريقة ما نحتاج لضمان هذا النمو. نريد أن يفهم الناس معنا أن هذا النمو مهم ، ونريد أن نعمل لدى الشركة ، بحيث يرغبون في أن يكونوا متحمسين ، لتقديم كل ما في وسعهم لتطوير الشركة معنا. كيف تحقق ذلك؟

قمنا ببعض الأبحاث في السوق عن المفاهيم والبرامج النفسية وأشياء أخرى للمساعدة في تحفيز الناس.

وجدنا غرض الإتقان الذاتي ، والذي يمكن وصفه بأنه:

• امنح الناس استقلالية ، وإعطاء المزيد من المسؤولية والحرية.
• دعهم يحسنون مهاراتهم ، ينموون كمتخصصين تقنيين.
• حدد أهدافًا واضحة لهم.

بمساعدة هذه المكونات الثلاثة ، سيتم تحفيز الناس ، وسيرغبون في العمل بشكل أكبر وسيكونون مسؤولين عن نموهم وتطورهم. ولكن لتحقيق ذلك ، لا يكفي الانضمام إلى الفريق والقول: "يا فتيان ، الآن لديك الحرية الكاملة والاستقلالية ، أنت رائع. هيا ، عمل ". في الوقت نفسه ، هناك قائد فريق اعتادوا عليه وعرفوا أن قائد الفريق سيغطي ظهورهم ، وحل النزاعات دائمًا. من المستحيل أن تأتي لتقول إنك أصبحت الآن مستقلًا بحضور قائد الفريق. ماذا تفعل

في booking.com ، قمنا بإجراء الكثير من التجارب على الموقع. غالبًا ما نجري اختبارات أ / ب. تقريبا أي ميزة يتم طرحها من خلال التجربة. التجريب هو أساس جميع مبادئ كيفية عملنا. من المنطقي أننا قررنا هذه المرة إجراء تجربة ونرى كيف يمكننا تحسين عملية إدارة الأشخاص وتنظيم الفرق ككل بشكل عام.

فرق قائمة بذاتها

لذلك أطلقنا على هذه التجربة. نزيل Timlids. كان هناك قادة فرق ، لكننا الآن نرفضهم ولن نستخدمهم. كيف نعيش أكثر غير واضح. نترك أصحاب المنتجات في الفريق ، لأنه لا ينبغي أن تكون هناك فوضى كاملة. يجب تطوير المنتج وفقًا لخطة واضحة. يجب أن يتم الرد على الأعمال من قبل شخص مدرب بشكل خاص ويفهم ما هي مؤشرات الأعمال المهمة وما هي المهام التي يجب أن تؤخذ في العمل.



نظرًا لأن هذه تجربة ، ونقدمها للعديد من الفرق ، نريد قياس نجاح المبادرة.



نخطط للقيام بذلك من خلال استبيان نسميه فعالية الفريق . تم إجراء الاستطلاع على بحث Google المسمى Perfect Team . هناك 7 معايير رئيسية ، مثل:

• السلامة النفسية (بالروسية - السلامة النفسية) ،
• القدرة على العمل بشكل مستقل ،
• القدرة على اتخاذ القرارات
• المشاركة وما إلى ذلك.

بناءً على المسح ، سنقارن 82 فريقًا من مجموعة المراقبة. ومن بين هذه الفرق ، هناك 24 فريقًا مستقلًا ، وظل 58 فريقًا قديمًا - مع قادة الفرق - للمقارنة. سنزن أين وصلت وأين ذهبت.

للتوضيح ، أصبح الهيكل كذلك.



هناك اتصالات أفقية أكثر بكثير. بدأ الناس في التفاعل مع بعضهم البعض ، وبدأوا في التواصل. عدم وضوح المسؤولية ، لا يوجد شخص واحد أو شخصان مسؤولان عن نزاهة الفريق. لقد وزعنا المسؤولية بالتساوي بين مختلف الناس.

برنامج bootcamp

فقط لا تأت إلى هذا. لا يمكنك القول فقط: "يا رفاق ، هناك Timlid Vasya. من اليوم فصاعدًا ، لم تعد بحاجة إليه. Vasya ، شكرا لك ، اذهب. أنت مستقل. ابدأ العمل معًا ". بالطبع ، لا يمكن لأي فريق أن يصبح مستقلاً بهذه الطريقة. نحن بحاجة للمساعدة في حدوث هذه العملية. لهذا ، كان لدينا مفهومان أساسيان ، أولهما هو bootcAMP.

برنامج bootcAMP هو تدريب لمدة يومين نقوم به لجميع الفرق المستقلة في مرحلة تكوينها. لمدة يومين كاملين ، نجمع الفريق معًا.



نجري بناء الفريق في التدريب ، ونضخ الأشخاص الذين لم يفكروا في ذلك من قبل ، وفقًا للمهارات الناعمة:

• التواصل
• انعكاس
• كيفية إبداء الرأي
• كيفية بناء الاستقلالية في الفريق.

نبدأ في ضخهم في ما فعله قائد الفريق في المنظمة من قبل. هذا نشاط عندما يتمكن الأشخاص من إقامة نوع من الاتصال فيما بينهم والاتفاق على شيء ما ، وكيف سيستمرون في العمل في هذا الفريق. إحدى النتائج المهمة لهذا التدريب هي تطوير الاتفاقيات في الفريق - من سيكون مسؤولاً عن ماذا وكيف نعمل (على سبيل المثال ، ما هو وقت الاجتماعات المرتقبة) وما شابه ذلك. من المهم أن يفهم الفريق في النهاية أهدافه ورؤيته.

كيك ستارتر

هذه هي النقطة الثانية التي ساعدتنا على تطوير وتنمية هذه الفرق المستقلة. كيك ستارتر هو شخص كان ، كقاعدة عامة ، قائد فريق. نظرًا لأنه لا يمكنك رمي Vasya في البرد ، فقد توصلنا إلى دور kickstarter. هذا رجل ساعد الفرق المستقلة في تشكيلها في البداية. جاء إلى الفريق ، أمضى معها 2-3 أشهر ، وشاهد أن جميع العمليات تم إعدادها حسب الحاجة ، وتفاعل الناس ، بحيث بدأت آلة الاستقلالية في التحرك. بعد ذلك ، ترك الفريق ، أو بقي.



النقطة المهمة هي أنه إذا غادر الشخص الفريق ليواصل العمل كبداية في فريق آخر ، فكل شيء على ما يرام. إذا ظل ركلة البداية في الفريق لسبب ما ، فمن المهم التأكد من أنه لم يبدأ في قيادتها. لأنه إذا تولى شخص في فريق مستقل دور قائد الفريق ، فإن كل الحكم الذاتي يتدفق بهدوء إلى هذا الشخص مرة أخرى ، وتنخفض العملية برمتها.



أزلنا قادة الفريق ويبدو أن كل شيء يسير على ما يرام. ولكن تطرح الأسئلة: من يشارك في تلك الأشياء التي فعلها Timlid من قبل ، وكيفية حل المشكلات ، وكيفية حل النزاعات ؟

في السابق ، إذا لم يعجب Masha بتيا ، فإن قائد الفريق ينظر إليها من جانب - نعم ، يتفاعل ماشا بطريقة ما مع بيتيا بشكل سيئ. سآتي واسأل: "ماش هل كل شيء على ما يرام؟ بطريقة ما ، في الآونة الأخيرة ، لا تتواصل ". تقول: "كما تعلم ، يقسم عليه عندما يكتب الشفرة. أنا لا أحبها. " "بيتيا ، اسمعي ، هنا ماشا ، الفتاة هشة ، لا تحبها عندما تقسم. تعال أقل. " "نعم ، فهمت. جيد ". كل شيء ، الصراع ، آمل أن يتم تسويته.

كيف يحدث هذا التفاعل في فرق مستقلة؟ Timlid ليست كذلك. لا يوجد أحد يمكنه المساعدة في تنفيذ هذه العملية بطريقة ما دون خسائر ، حتى لا يتشاجروا مع بعضهم البعض. في الواقع ، لدي أمثلة حول كيفية عمل ذلك في فريقي بتنسيق غير متصل بالإنترنت. أنا شخص سعيد للغاية ، لأن كل الأمثلة التي سأقدمها ، عملت جميعها ، كان كل شيء رائعًا جدًا.

في فريقنا في bootcAMP ، عندما كنا نتشكل للتو ، اتفقنا على النقطة القائلة بأن كل أسبوعين سوف نحمل بأثر رجعي. علاوة على ذلك ، لا تتعلق العروض الاسترجاعية بكيفية تطوير المنتج ، وكيف أنهينا العمل المتراكم بشكل جيد في السباق الأخير وما إلى ذلك ، ولكن حول ما يشعر به الفريق. كل أسبوعين ، نتحقق مما إذا كان كل شيء في فريقنا جيدًا ، سواء كنا نتحرك نحو الاستقلالية ، أو إذا قمنا ببناء العمليات بشكل صحيح ، أو ما إذا كان كل شيء في محله أم أن هناك بعض النزاعات.

تألف فريقنا من فتاة من الأرجنتين وثلاثة من الرجال الناطقين بالروسية. حدث ذلك ، هناك العديد من الروس في كل مكان ، بما في ذلك booking.com. عندما يعمل الفريق ، بأي لغة سنتواصل مع بعضنا البعض؟ بالطبع ، نقول ، نمزح ، حتى في العمل نناقش شيئًا بالروسية. بدأ هذا في إجهادها ، لأنها لم تفهم ما كنا نتحدث عنه. إنها ليست خيارًا لتعلم اللغة الروسية. إن تعلم اللغة الإسبانية ليس خيارًا. التحدث باللغة الإنجليزية مع بعضهم البعض عندما يكون جميع الروس غريبين أيضًا. في أحد الأحداث بأثر رجعي ، تقول: "يا شباب ، كما تعلمون ، إن عمليتنا تسير على ما يرام ، ناقشنا جميعًا. لكن لدي لحظة محددة لك. يرجى التحدث باللغة الإنجليزية في كثير من الأحيان أو التوقف عن التحدث باللغة الروسية بجانبي. أريد أيضا أن أفهم ما يحدث ، لكنني لا أفهم ". نحن: "نعم ، ربما صحيح. لم نلاحظ. نشكرك على إخبارنا ، بالتأكيد سنحيط علما بالمعلومات ". في الواقع ، مع مرور الوقت ، بدأنا نتذكر هذه المحادثة ، وعندما انتقلنا إلى اللغة الروسية ، بعد مرور بعض الوقت: "اللعنة ، إنها لا تفهم. فلننتقل إلى اللغة الإنجليزية ، وأدرجها في المناقشة ونناقش ما كنا نخطط للحديث عنه الآن ". عملت بشكل رائع. هذا مثال على كيف يمكننا بشكل جماعي مناقشة بعض المشاكل التي نضجت في فريقنا. كانت هناك العديد من هذه الأمثلة.



النقطة الثانية مهمة جدًا - كيفية تقديم التعليقات . عندما يكون هناك قائد فريق ، من الواضح دائمًا أن هذا هو الشخص الذي يمكنك القدوم والتحدث معه ، وسوف ينظر إلى أدائك ، ويقدم لك نوعًا من التقييم ويقول أنه يمكنك تحسينه. عندما لا يكون هناك قائد فريق ، من أين تحصل على هذا الشخص؟ من هو؟ إلى أين أذهب ، مع من نتحدث؟

قمنا بحل هذا في فريقنا بطريقة واحدة. قسمناها جميعًا إلى الفريق بأكمله. قدمنا ​​ملاحظات لبعضنا البعض. وضعنا جدولًا زمنيًا قصيرًا حيث انقسمنا إلى أزواج في أسبوع وعلمنا أن هذا الزوجين يجب أن يتحدثوا ويناقشوا كيف يرون بعضهم البعض من الجانب. لكن المثال عن شيء آخر. موضوع حساس للغاية هو كيفية إعطاء الدرجات .

نقوم بمراجعة الموظفين على أساس ربع سنوي ، حيث يتم منح التقييم على مقياس من 1 إلى 5 بناءً على كيفية عمل الموظف. وقد تم ذلك من قبل قائد الفريق. لديه صورة كاملة وواجبه في إعطاء تقييم لأنه رئيس. الآن لا يوجد رئيس. ماذا تفعل في هذه الحالة؟ قرر أحد الفريقين القيام بذلك معًا على طاولة مستديرة ، لإعطاء بعضهما البعض علامات علنية. أخذنا منهم.

كنت قائد فريق ، أعرف كيف تحدث هذه العملية. أولاً ، هناك صراع من أجل هذه التقديرات ، تحتاج إلى إثبات سبب ذلك ولماذا. ثم أفهم أنني سأصل إلى الغرفة الآن ، وهناك جميع الأشخاص الآخرين ، وسيعطونني تقييمات. لا أفهم ما يحدث. كيف تكون شيئا؟ في المرة الأولى كانت غير مفهومة وغير سارة ، بالتأكيد لم يعجب الجميع هذه الفكرة ، ولكن لم يعترف أحد بذلك. ذهبت: "نعم ، فكرة رائعة ، رائعة ، يا رفاق. الآن سنعاير معا ، وسنقدم تقييمات لبعضنا البعض - سنشفى بشكل جيد! " وفي الداخل أعتقد: "اللعنة ، لن نشفى". لكن شفي. تعلمون ، فريق سعيد. كنت محظوظا جدا.

كان هناك موقف عندما أعطى شخص نفسه تقييمًا عاليًا جدًا ، وصنف نفسه 4 على نظام من خمس نقاط ، وقال الفريق أنه كان في الثانية. اعتقدت أن عاصفة ستندلع ، ولكن ، بشكل مفاجئ ، كان مسؤولًا جدًا ، سواء كان يخشى أن نضربه ، لكنه قال: "نعم يا رفاق ، شكرًا على ردود الفعل. أنت حقا وضعته على الرفوف ، جعلتني أفهم أن هناك مشكلة. سأعمل معها ". في الربع التالي ، وبدعم من الفريق ، عندما نعرف بالفعل نقاط تحسنه بدعمنا ، قام بتحسين أدائه ، ونما تدريجيًا من اثنين إلى ثلاثة ، من ثلاثة إلى أربعة وأصبح شابًا رائعًا رائعًا. كان لديه للتو مشاكل في الاتصال. ثم قدمنا ​​له باستمرار ملاحظات: "تواصل أفضل مع الناس".

بالطبع ، هذا ليس سحرًا ، لا يحدث. كانت هناك مشاكل. كان فريقنا فريدًا جدًا ، وكان كل شيء جيدًا فيه. لم تكن جميع الفرق المستقلة التي عملناها متماسكة وباردة. كنت أفكر في سبب ذلك. ربما لأنني كنت قائد فريق سابقًا. فهمت كيف يعمل. وجهت الناس قليلاً وساعدتهم على توحيد الفريق. لقد كنت مبتدئًا قليلاً وبقي في الفريق. كان فريقنا محظوظا. الفرق الأخرى بالطبع كانت أسوأ. كانت هناك فرق حيث كان كل شيء مؤسفا للغاية.

ونتيجة لذلك ، كانت هناك مشاكل في الاستقلالية في الشركة ككل ، بالطبع. أولاً ، هذا تغيير متكرر للفرق.



إذا كنت تعرف نموذج Tuckman ، فهذا نموذج لمراحل تطوير الفرق.



هناك أربع مراحل رئيسية:

• تشكيل - الفريق قد شكل للتو.
• العاصفة - عمل الناس مع بعضهم البعض لبعض الوقت ، لكن النزاعات بدأت. إنهم لا يفهمون شيئا ، لا يوافقون.
• ثم نذهب إلى نورمينغ - لقد شكل الفريق ، ويفهم بعضنا البعض أكثر أو أقل.
• المرحلة الكبرى الأخيرة هي الأداء. يبدأ الجميع في العمل ، ويبدأون بالقيادة بذهول.

يعمل نموذج Tuckman بشكل جيد للغاية ، ولكن هناك مشكلة - عندما يأتي شخص جديد إلى الفريق ، فإنك تتراجع خطوة .

لدى Booking.com تفاصيل محددة لدرجة أن الأشخاص يغيرون الفرق كثيرًا. عند التوظيف ، نقول أنه في المتوسط ​​، ستغير فريقك في غضون عام. هذه مجرد ميزات تجارية ، لا يمكننا القيام بأي شيء حيال ذلك. نوجه الناس إلى حيث توجد المزيد من الأولويات في الشركة ، في الأعمال. على أي حال ، تعد القدرة على تغيير الفرق بسهولة دافعًا كبيرًا ووسيلة لموظفينا للنمو.

تخيل أن هناك فريق مستقل ، كل شيء على ما يرام. لدينا روابط مختلفة بين الناس ، فهي ذات ألوان مختلفة ، ولكن الناس بطريقة ما يتواصلون مع بعضهم البعض.



هنا يأتي شخص جديد - واحد قد غادر ، واحد قد حان - تبخرت بعض الاتصالات. جاء آخر ، اختفت بعض الروابط الأخرى. جاء أمر شراء جديد ، على سبيل المثال ، وانهار كل شيء أيضًا. نتيجة لذلك ، لدينا هذه الصورة:



عند هذه النقطة ، يتراجع الفريق عن مرحلة واحدة. performing, — norming. Norming — , performing. — storm. storm perform , . , …

, performing. , , , . BootAMP- , .

— .

, , , , . , , - . , . . , ? , , , , , , . , , , , , , .

— , senior .

, , 5 . , 5 25 , , , one-on-one - . . , , . , senior , .

— engagement . engagement, .



, , engagement . , . . - .

, , , — , , . — . , .

2017 , . Servant Leadership .

Servant Leadership

, Servant Leadership — , , .

? .





.



. . , — , , . , kickstarter, , : , , , , .

servant leadership , -, .

: forming, storming, norming, performing. servant leadership — , , — . forming'. [ ]. , , . - . . . forming', storming, norming. - . [ ]. , , , , .

. , performing . . , . [ ]. , , , . , , , - . [ ]. , , , . [ ], — .

, servant leadership — . , , , . , , - . , . .

Servant Leader .



, — , . — . , . , . , , , , . , , , .



, , .

? . . . -. , . , - .

bootcAMP : , . , , , . , - : , , . . , . , , , : « ? ?». , , , : « , . , , , , . ». : « . - , -. , ». .

, , — . , .



. — , - . , . , , , : « , , ». - , , - , , , , , , . , . , , .

, — :

• ;
• ;
• ;
• .

, .

كان لدينا 28 فريقا مستقلا أصبح بشكل حاد غير مستقل. من أين يجب أن تأتي Timlids؟ هذه مشكلة.

هناك حلان. الأول هو أن ننمو بأنفسنا.



نحن نفعل ذلك بنجاح كبير. نجد أشخاصًا يمكن أن يكونوا ويريدون أن يكونوا قادة فرق. نجري تدريبات لهم ، وهي نفس برنامج التدريب ، ولكنها مختلفة ، تمامًا لقادة الفرق. هذا أيضًا تدريب لمدة يومين ، حيث يأتي الأشخاص الذين سيصبحون قادة فرق. يتم تعليمهم ودعمهم وبذل قصارى جهدهم لجعلهم يفهمون ماهية القيادة الخادمة وكيفية بناء الاستقلالية في فرق ثم توجيههم إلى الأمام.

هناك ثلاث نقاط أخرى هي الحجز الأساسيات الرشيقة (BAE). لقد طورنا إطار عمل يساعد على تحديد ما إذا كان كل شيء في الفريق جيدًا. يجب أن تكون هذه مواقف احتياطية ، استعادية ، KPI ، رؤية الفريق و OKR - النتائج الرئيسية والنتائج الرئيسية. مجرد إطار ، شطب خانات الاختيار ، حيث يمكنك أن تفهم بنفسك أن كل شيء في فريقي كما هو متوقع.

لدينا أيضًا مدرب Agile ، وهناك الكثير في الشركة ، مع مراعاة جميع التحولات. استأجرنا منهم ما يكفي. أنها تساعد قادة الفرق والفرق في القضايا الحيوية. بالإضافة إلى مجرد التدريب والعمل مع الأشخاص على المستوى الشخصي ، يساعد هذا أيضًا في عقد الاجتماعات ، وبعض الأعمال الأخرى مع الفرق ، إذا لزم الأمر ، لمساعدة قائد الفريق حتى لا يفعل كل هذا.

الحل الثاني للبحث عن قادة الفرق هو توظيفهم.



لم نفعل هذا من قبل. لقد قمنا دائمًا بتوظيف المطورين والمصممين فقط. لم نقم أبدًا بتوظيف Timlids ، لأننا لم نعرف كيفية دمجها بشكل صحيح في الفريق. يجب أن يكون هناك شخص يعرف الحجز ، وكيف نعمل ، ويعرف ميزاته. الآن نفهم أنه لم يعد بإمكانك العيش بهذه الطريقة. نحن بحاجة إلى شخص من الخارج ، لأنه ليس لدينا وقت بالداخل لنكبر العدد الذي نحتاج إليه من قادة الفرق. لذلك ، نحن نبحث عن مرشحين حول العالم ، وننقلهم إلى مقرنا ، ونتدرب وننمو. نفس برنامج التدريب ، وفترة التدريب ، بحيث ينضمون إلى الشركة ويفهمون كيف يعمل كل شيء. وبالتالي ، فإننا أيضًا نغلق الثغرات في قيادة الفريق. بالمناسبة ، إذا كنت تريد أن تصبح أحد قادة الفريق في الحجز ، فيمكنك اتباع هذا الرابط بأمان.



بعض الاستنتاجات:

• من الممكن والضروري للتغيير. هذا ليس سيئا للغاية. لا تعتقد أنه إذا كان لديك دائمًا مفهوم واحد يعمل ، فسيعمل طوال حياتك. ليس دائمًا. حاول ، جرب ، نفذ فريق مستقل إذا كنت تفهم أن شعبك ليس لديه دوافع كافية ، وليس مستقلًا بما فيه الكفاية. تطبيق القيادة الخادمة إذا كنت تعرف على الفور كيفية تنفيذها. انظر إلى الخيارات ، اقرأ الأدب. هناك العديد من الخيارات. التغيير جيد .
• الحكم الذاتي ليس مخيفا . يبدو مخيفا لأنه غير مفهوم. لم يفعل أحد ذلك من قبل ، مثل ، جربه. وماذا سيحدث إذا بدأ الناس في التجول ، وسحب فرقهم مثل البجع ، وجراد البحر ، والرمح في اتجاهات مختلفة. يمكن التحكم في ذلك. تحتاج ، بطبيعة الحال ، العمليات ، تحتاج إلى مساعدة ، دعم مدرب Agile ، ربما قادة الفرق ، إذا قمت بحفظهم تحت مفهوم القيادة الخادمة ، على سبيل المثال. هذا أمر طبيعي. هذا جيد وليس مخيفا. هذا ، على العكس ، جيد. يبدأ الناس في التفكير ليس فقط في ما هم مسؤولون عنه ، ولكن في شيء أكثر عالمية.
• كن قائدا وليس رئيسا! كمثال على ذلك الكلب أو كما في مثل الصياد والأسماك: أعط الرجل سمكة ، وسوف يتم إطعامه يومًا ما ، وإعطاء رجل صنارة صيد - سيتم إطعامه طوال حياته. يجب أن نحاول أن يعطي شعبهم دائمًا قصبة صيد ، حتى يعرفوا كيفية حل مشاكلهم بأنفسهم. المرة الأولى للمساعدة ، وبعد ذلك بنفسك.

جورجي موغلاشفيلي هو عضو في لجنة برنامج Saint TeamLead Conf ويخطط لعقد مائدة مستديرة حول موضوع "كيفية قياس مبرمج؟" تعرف على التطبيقات الأخرى التي تلقيناها ، وانضم إلى المناقشة حول آلام الرصاص في الفريق.