تم تطوير طريقة المفاوضات المبدئية من قبل روجر فيشر وبيل أوري وبروس باتن ونشرت ككتاب في عام 1981. تمت ترجمة هذا الكتاب إلى 25 لغة وأصبح أكثر الكتب مبيعًا. أوجه انتباه القراء إلى ملخصها ، الذي قد لا يكون مهمًا ليس فقط لأنواع مختلفة من المديرين والأشخاص الذين يشاركون بشكل احترافي في التفاوض ، ولكن أيضًا لأفراد تكنولوجيا المعلومات وربات البيوت ورجال الأعمال ، وكذلك كل من يريد تعلم كيفية الفوز بالمفاوضات بطريقة "هارفارد" ، ولكن قبل القراءة الكتاب كله لم يصل بعد.
النقاط الرئيسية للكتاب
- الغرض من المفاوضات هو إرضاء المصالح.
- القدرة على رؤية المشكلة من منظور الجانب الآخر ، بغض النظر عن مدى صعوبة هذه المهمة قد تبدو لك ، هي واحدة من أهم مهارات التفاوض. لا يكفي فقط معرفة أنك تدرك المشكلات بطرق مختلفة. إذا كنت ترغب في التأثير على مفاوض آخر ، يجب أن تفهم بوضوح وجهة نظره وأن تشعر بقوتها العاطفية.
- من الضروري فصل الشخص عن المشكلة.
- إن تصور واقع كل طرف هو المشكلة الرئيسية للمفاوضات ، التي تفتح الطريق أمام الحل.
- الاختلافات بين المواقف والمصالح مهمة للغاية. تحدد المصالح المشكلة. موقفك هو ما تقرر. اهتماماتك هي ما جعلك تقرر ذلك بالضبط.
- فن ابتكار الحلول التي تخدم المنفعة المتبادلة للطرفين هو الأكثر فائدة من كل ما يمكن أن يمتلكه المفاوض.
- فكر في هجوم عليك كهجوم على مشكلة شائعة.
1. لا تصر على موقفك
تتم لعبة التفاوض دائمًا على مستويين. وعلى مستوى واحد ، تتعلق المفاوضات بجوهر القضية ؛ من ناحية أخرى - يركزون (عادة دون قيد أو شرط) على إجراءات حل هذه المشكلة. هذه هي نوع من الألعاب التي يمكن فيها للأطراف الالتزام بالمواقف الصعبة أو اللينة. إذا كنت ترغب في الحصول على الإجابة الصحيحة على السؤال ، ما هو نمط اللعبة المفضل - دقيق أم صعب ، يمكننا أن نقول لك بشكل حاسم: لا أحد منهم. تهدف طريقة التفاوض الخاصة بنا إلى تحقيق نتائج معقولة بسرعة وكفاءة ودون المساس بالعلاقات الشخصية بين المشاركين. تسمى هذه الطريقة
التفاوض المبدئي وتستند إلى أربعة مبادئ أساسية.
تحدد هذه المبادئ الأربعة طريقة تفاوض مباشرة يمكن استخدامها في أي بيئة تقريبًا. يرتبط كل مبدأ بالعنصر الأساسي للمفاوضات ويسمح لك بالتخيل بوضوح ما يجب القيام به.
- الناس ليسوا أجهزة كمبيوتر ؛ فالتمسك بموقف المرء أثناء المفاوضات يزيد من سوء الوضع فقط ، لأن الأنا من المشاركين يندمجون بشكل لا ينفصم مع مواقفهم. قبل معالجة جوهر القضية ، من الضروري فصل الناس عن المشكلة والتعامل مع هذه الجوانب بدورها.
- غالبًا ما يختلف الموقف الذي يتم اتخاذه في المفاوضات تمامًا عما تريده حقًا ، والتركيز على المصالح وليس المواقف.
- قبل محاولة التوصل إلى اتفاق ، ابحث عن الخيارات التي تخدم المنفعة المتبادلة.
- كمعيار ، يجب اختيار معايير محايدة تمامًا ، مثل القيمة السوقية أو رأي الخبراء أو القواعد الجمركية أو المتطلبات القانونية. ناقش هذه المعايير ، وليس ما يريده أو لا يريده كل طرف ، وليس ما يجب على كل طرف التنازل عنه للطرف الآخر.
طريقة المفاوضات المبدئية قاسية على القضايا التي يتعين حلها ، ولكنها "حساسة" للناس.
في مرحلة التحليل ، تحاول ببساطة فهم الموقف: جمع المعلومات وتنظيمها والتفكير فيها.
في مرحلة التخطيط ، تتعامل مع نفس المبادئ الأربعة للمرة الثانية. أنت الآن بحاجة إلى توليد الأفكار وتحديد ما يجب القيام به.
في مرحلة المناقشة ، عندما يتواصل الطرفان ويسعيان للتوصل إلى اتفاق ، من الضروري مناقشة نفس المبادئ الأربعة. الاختلافات في الإدراك ، ومشاعر الاكتئاب والغضب ، وصعوبات الاتصال - يجب أن تؤخذ في الاعتبار جميع هذه العوامل والتغلب عليها.
ستكون النتيجة موافقة معقولة من الطرفين.
2. فصل الناس عن المشاكل
كن "لينًا" مع الناس و "صعبًا" مع المشاكل. الناس لديهم عواطف ، ونظم القيم ، ووجهات النظر. كل واحد منهم فريد من نوعه ولا يمكن التنبؤ به. خلال المفاوضات ، ينظر الطرفان إلى بعضهما البعض بالاقتران مع القضية قيد المناقشة. يمكن أن يكون الجانب البشري مفيدًا أو ضارًا ، ولكن لا يمكن استبعاده.
لفهم مجموعة كبيرة ومتنوعة من المشاكل البشرية البحتة ، قسمها إلى ثلاث فئات رئيسية:
- الإدراك
- العواطف
- التواصل
إن تصور واقع كل طرف هو المشكلة الرئيسية للمفاوضات ، التي تفتح الطريق أمام الحل.
تذكر: فهم وجهة نظر الجانب الآخر ليس نفقة ، بل ميزة. سيسمح لك بتقليل منطقة الصراع والدفاع عن مصالحك بشكل فعال.
التعامل مع الاختلافات في الإدراك يعني جعلها صريحة ومناقشة مع الجانب الآخر.
تثير عواطف أحد المشاركين عواطف الاستجابة من الآخر. الخوف يمكن أن يؤدي إلى الغضب ، والغضب يمكن أن يثير الخوف. تؤدي العواطف بسرعة كبيرة إلى توقف المفاوضات ، أو حتى تؤدي إلى إكمالها بشكل غير مرضٍ. بعد التخلص من عبء العواطف غير المعلنة ، من المرجح أن يبدأ الناس في العمل على حل المشكلة.
في عملية الاتصال ، لا تخف من الاعتذار عند الحاجة. الاعتذار لا يساوي شيئًا ، ولكن يمكن اعتباره أغلى استثمار لك.
أفضل وقت لحل المشاكل هو عندما لا تصبح المشكلة مشكلة. حل المشكلة ، لا تنقل موقفك من المشكلة إلى الناس.
3. التركيز على المصالح وليس المواقف
من المهم أن تكون متقبلاً لأفكار الآخرين ولا تركز على الخصائص الشخصية للطرف الآخر.
الاختلافات بين المواقف والمصالح مهمة للغاية. تتعارض المصالح المشتركة والمتوافقة تمامًا مع المواقف المتعارضة ، وليس المصالح المتضاربة فقط. خلال العديد من المفاوضات ، يكشف التحليل المتعمق للمصالح الحقيقية للأطراف عن وجود العديد من المصالح المشتركة والمتوافقة تمامًا.
أقوى المصالح هي الاحتياجات الإنسانية الأساسية. تشمل الاحتياجات الإنسانية الأساسية ما يلي:
- سلامة
- الرفاه الاقتصادي ؛
- الشعور بالانتماء ؛
- الاعتراف ؛
- السيطرة على حياتك الخاصة.
يجب أن تتأكد من أن الطرف الآخر يعرف بالضبط مدى أهمية وشرعية اهتماماتك.
قم بصياغة المشكلة قبل إعطاء إجابتك الخاصة ، والتي قد يتم قبولها "مع العداء" خلاف ذلك.
انظر إلى المستقبل وليس الماضي. تحدث عما تريده من المستقبل بدلًا من مناقشة ما تم بالأمس.
كن محددًا ، ولكن لا تنس المرونة. كن صعبًا على المشكلة وناعمًا مع الناس. غالبًا ما يحفز الدعم القوي لمصالحهم الإبداع ، مما يسمح للطرفين بتحقيق حل مفيد للطرفين. أظهر الجانب الآخر أنك تهاجم المشكلة ، وليس المفاوضين.
4. ابتكار خيارات مفيدة للطرفين
إن إيجاد حل وسط يناسب كلا الجانبين بالتساوي هو مفتاح النجاح. فن ابتكار الحلول التي تخدم المنفعة المتبادلة للطرفين هو الأكثر فائدة من كل ما يمكن أن يمتلكه المفاوض.
في معظم المفاوضات ، نلاحظ أربع عقبات رئيسية تحول دون اختراع حلول متنوعة:
- حكم سابق لأوانه
- إيجاد حل واحد
- افتراض الطبيعة الثابتة للمشكلة
- الرأي القائل بأن "حل مشاكلهم هو مشكلتهم".
لا شيء يضر بالتفكير الإبداعي مثل النقد الذي يصاحب كل فكرة جديدة. الحكم يكبح الخيال. النقد ضروري ، ولكن هناك أوقات لا يكون فيها شيء يضر ، وعندما يكون غير مقبول بشكل قاطع وأحد هذه الحالات هو تشكيل الحلول عندما لا يكون هناك شيء في طريق الإبداع ويجب وقف النقد.
من أجل تقديم حلول إبداعية ، يجب عليك: أولاً ، فصل عملية اختراع الحلول عن عملية تقييمها ؛ ثانيًا ، لتوسيع عدد الخيارات التي تمت مناقشتها ، وعدم البحث عن حل فريد ؛ ثالثًا ، السعي من أجل المنفعة المتبادلة ، ورابعًا ، البحث عن طرق لجعل هذه القرارات بسيطة.
للحد من مخاطر التعهد بالتزامات غير مرغوب فيها ، تطوير عادة تقديم بديلين على الأقل في وقت واحد.
حلل المشكلة بمساعدة خبراء مختلفين. اخترع خيارات مختلفة للاتفاق. قم بتغيير نطاق الاتفاقية المقترحة.
حتى إذا كان المرء لا يسعى إلى تقليل الخسائر المشتركة ، فهناك دائمًا فرصة لتحقيق المنافع المتبادلة. دائمًا ، تعتمد درجة رضائك على الدرجة التي يكون فيها الطرف الآخر راضيًا عن الاتفاق الذي سيتعين عليه التعايش معه.
ابحث عن شيء ليس له قيمة بالنسبة لك ، ولكنه يهم الطرف الآخر والعكس صحيح. بدلاً من خلق صعوبات وعقبات للجانب الآخر ، يجب أن تقدم لها خيارًا غير مؤلم قدر الإمكان.
في المواقف الصعبة ، فإن الإبداع الإبداعي ضروري للغاية. في عملية أي مفاوضات ، يساعد هذا التكتيك على إيجاد تحركات جديدة وفتح أبواب مغلقة والتوصل إلى اتفاق يرضي جميع الأطراف المعنية. يجب عليك تطوير العديد من الخيارات قبل الاستقرار على أي شخص. اخترع أولاً ، ستقرر لاحقًا. تحديد الاهتمامات المشتركة والمتنوعة. حاول توصيلها. ومحاولة جعل القرار أسهل ما يمكن للطرف الآخر.
5. الإصرار على استخدام معايير موضوعية
بادئ ذي بدء ، تحتاج إلى التأكد من أن المفاوضات لا تتجاوز الموضوع المذكور وأن تظل منتجة وتجد معيارًا شخصيًا.
إبرام عقد جيد ليس أسهل من إرساء أساس جيد. يجب أن تسعى للتوصل إلى اتفاق قائم على المبادئ وليس الضغط. ركز على طبيعة المشكلة وليس على طبيعة الأطراف. كن منفتحًا على الحس السليم والصم على التهديدات. تسمح المفاوضات الأساسية بالتوصل إلى اتفاق معقول بكفاءة وبطريقة ودية.
إن التوصل إلى اتفاق بناءً على مناقشة معايير موضوعية يقلل من عدد الالتزامات التي يجب على كل طرف القيام بها. باستخدام معايير موضوعية ، يتم إنفاق الوقت بشكل أكثر كفاءة ، حيث يناقش المشاركون المعايير والحلول الممكنة. كما تعزز المعايير المستقلة فعالية المفاوضات المتعددة الأطراف.
- قم بصياغة مقترحاتك بطريقة تبدو وكأنها بحث مشترك عن معيار موضوعي.
- استخدم الفطرة السليمة ، واستمع إلى الاقتراحات المعقولة ، وقم بتقييم تطبيق المعايير بدقة.
- لا تحاول أبدًا الضغط على الجانب الآخر. استخدم طريقة الإقناع فقط.
اسأل: "ما هو اقتراحك؟" توافق أولاً على المبادئ.
6. ماذا لو كانت أقوى؟
يمكن أن يحميك تحديد الحد الأدنى ، أي الحد الأدنى من الشروط المقبولة بالنسبة لك ، من قبول عرض غير مربح تمامًا ، ولكن في الوقت نفسه يمكن أن يمنع كلا الطرفين من صياغة حل مبتكر مفيد لجميع المشاركين.
عمل أفضل بديل لاتفاق تفاوضي ، NEA. يجب أن نتذكر أنه لا يمكن لأي من الأساليب أن تضمن نجاحًا بنسبة 100 ٪ ولديها دائمًا احتياطي. للقيام بذلك ، يوصى بعمل قائمة بالإجراءات المحتملة التي يجب اتخاذها في حالة الفشل والعمل مع الخيارات الواعدة.
دون التفكير بعناية في ما يتعين عليك القيام به في حالة الفشل ، تذهب إلى المفاوضات وأغمض عينيك. كلما كان أفضل بديل أفضل ، كلما زادت قوة لديك.
تذكر أن ما يستخدم في المفاوضات بين شخصين ينطبق أيضًا في المفاوضات بين المنظمات.
إن الدراسة الدقيقة لأفعالك في حالة فشل المفاوضات ستعزز موقفك بشكل كبير.
يتضمن تطوير أفضل الاستراتيجيات ثلاث خطوات:
- تجميع قائمة الإجراءات الواجب اتخاذها إذا لم يتم التوصل إلى اتفاق ؛
- دراسة أكثر شمولاً للأفكار الواعدة وتحويلها إلى بدائل عملية ؛
- اختيار أفضل بديل.
كلما كان البديل أكثر جاذبية ، زادت قدرتك على تحسين شروط الاتفاقية المتفاوض عليها.
فكر في أفضل بديل لخصمك. كلما عرفت أكثر عن بدائل الجانب الآخر ، كان بإمكانك الاستعداد للمفاوضات بشكل أفضل.
تطوير أفضل بديل - مسار العمل الأكثر فاعلية أثناء المفاوضات مع خصم أعلى بكثير
7. ماذا لو لم يرغبوا في اللعب وفقًا لقواعدك؟
يمكن أن يكون الحديث عن الاهتمامات والخيارات والمعايير لعبة ذكية وفعالة وودية. ولكن ماذا لو لم يرغب الجانب الآخر في لعبها؟ ستحاول مناقشة الاهتمامات ، وسيعلن خصومك بشكل لا لبس فيه موقفهم ولن يتركوا ذرة واحدة.
من أجل تحويل انتباه الخصم إلى القضايا المادية ، هناك ثلاث طرق رئيسية:
- ماذا يمكنك ان تفعل. يجب أن تركز نفسك على جوهر المسألة ، وليس على المواقف التي يشغلها المشاركون.
- ما يمكن أن يفعله خصومك. فكر في كيفية تغيير طريقة تفكيرهم ، وكيفية جعلهم يركزون على جوهر المسألة ، وليس على موقفهم.
- ما الذي يمكن لطرف ثالث فعله. ضع في اعتبارك إشراك طرف ثالث يمكنه توجيه انتباه المشاركين إلى الاهتمامات وخيارات القرار والمعايير.
إذا اتخذ الجانب الآخر موقفاً حازماً ، فسوف تميل إلى انتقاده ورفضه. إذا انتقد المعارضون اقتراحك ، فمن المحتمل أن تدافع عنه وتنسى كل شيء آخر. إذا هاجموك ، سوف تدافع وتهاجم. ولكن إذا قمت بذلك ، قم بالتمرير لأسفل للدفاع عن موقفك الخاص. برفض موقف الطرف الآخر ، فإنك تدفع الخصوم إلى نفس الوضع.
كيف تدرك أنك تتعرض للهجوم؟ يتكون الهجوم عادةً من ثلاث مناورات:
- تأكيد قوي على موقف المرء ؛
- مهاجمة أفكارك واقتراحاتك ؛
- يهاجمك شخصيا.
فكر في هجوم عليك كهجوم على مشكلة شائعة. عندما يعبر الطرف الآخر عن موقفه ، يجب ألا ترفضه أو تتفق معه. اعتبره أحد الخيارات الممكنة. لا تدافع عن أفكارك الخاصة ، تقبل النقد والنصيحة. بدلًا من أن تطلب من خصمك قبول العرض أو رفضه ، اسأل عما لا يعجبه في هذه الفكرة.
اطرح أسئلة وتوقف. تخلق الأسئلة مجالًا للعمل وتسمح للطرفين بمهاجمة المشكلة ، وليس لبعضهما البعض. الصمت هو أفضل سلاح لك. لا تتردد في استخدامه. إذا قدم لك الجانب الآخر عرضًا غير مقبول أو هاجمك بشكل غير عادل ، فمن الأفضل أن تجلس هناك دون أن تنطق بكلمة.
إذا لم تتمكن من قلب تيار العملية ، فربما ينجح طرف ثالث. يمكن لطرف ثالث فصل عملية تطوير الاقتراحات عن عملية صنع القرار ومساعدة الأطراف على فهم الحل الأمثل لهم.
8. ماذا لو لجأ الطرف الآخر إلى الحيل القذرة؟
ترتبط الحيل القذرة بمقترحات أحادية الجانب بشأن إجراء التفاوض ، لعبة التفاوض التي يجريها المشاركون.
أنت بحاجة إلى معرفة ما يجري. في هذه الحالة فقط ستتمكن من اتخاذ إجراءات فعالة. بعد أن فهمت ، على سبيل المثال ، أن الجانب الآخر يهاجمك شخصيًا من أجل فرض اتفاقية مفيدة له ، يمكنك تهدئة جميع جهود العدو براحة بالك.
الهدف الأهم للكشف عن التكتيكات القذرة في الوقت المناسب هو أن تكون قادرًا على مناقشة قواعد اللعبة.
ناقش التكتيكات ، وليس الصفات الشخصية لخصومك. لا تشتت انتباهك عن عملية التفاوض فقط لتعليم خصومك درسًا.
الالتزام الصارم بالمبادئ المشار إليها سابقًا:
- افصل الشخص عن المشكلة.
- ركز على الاهتمامات وليس المواقف
- ابحث عن الخيارات المفيدة للطرفين.
- الإصرار على استخدام معايير موضوعية.
بعض الخدع القذرة الأكثر شيوعًا:
- خداع متعمد
- حقائق مزيفة. التحقق من البيانات الفعلية يقلل من احتمال الغش.
- سلطات غامضة. قبل الشروع في التنازلات المتبادلة ، يجب أن تعرف سلطات الطرف الآخر.
- نوايا مشكوك فيها. لديك الحق في تضمين شروط خاصة في الاتفاقية نفسها.
- الإخلاص غير المكتمل لا يمكن اعتباره خدعة. نادرا ما تتطلب المفاوضات صراحة مطلقة من المشاركين.
- حرب نفسية
- الهجمات الشخصية. سيساعدك التعرف على التكتيكات في الوقت المناسب على تقليل تأثيرها أو حتى تقليله إلى الصفر. اجعل الأمر واضحًا وليس عليك التغلب على العواقب.
- لعبة "رجل جيد - رجل سيء". غالبًا ما نرى هذه التقنية في أفلام الشرطة القديمة. إذا أدركت الوضع في الوقت المناسب ، فلن تظل مخدوعًا.
- التهديدات. من الأفضل تأجيل الرد ، على أمل اتباع نهج بناء أكثر وتفاهم متبادل.
- الضغط الموضعي
- متطلبات مفرطة. اطلب تقييمًا عادلاً لموقفه قبل أن تصبح عواقبه كارثية.
- تصعيد المتطلبات. , ̆ , , .
- . .
- ̆ . , ̆ ( ), ̆ « ».
- . ̆ . , ̆ ̆ ̆ . , ̆ ̆ ̆, ̆ ̆, , .
- "أوافق أو ارحل". استمر في المفاوضات كما لو أنك لم تسمع أي شيء ، أو قم بتغيير الموضوع ، على سبيل المثال ، اقتراح حلول أخرى. إذا قررت استخدام هذا التكتيك بوعي ، دع العدو يفهم ما يخسره إذا كان من المستحيل التوصل إلى اتفاق ، ثم حاول تغيير الموقف حتى يتمكن العدو من الخروج منه دون أن يفقد وجهه.
في بداية المفاوضات ، من المنطقي أن نقول: "اسمع ، أعرف أن هذا سيبدو غريباً إلى حد ما ، لكني أود أن أعرف القواعد التي سنلعب بها. هل نريد التوصل لاتفاق معقول معا في أسرع وقت ممكن وبدون بذل الكثير من الجهد؟ أم أننا سنحافظ بشكل كامل على المواقف المحتلة في البداية حتى يفوز الأكثر عنادا؟ " الدفاع عن المبادئ أسهل بكثير من التكتيكات غير القانونية وغير الأخلاقية. لا تكن ضحية.الخلاصة
ثلاثة جوانب رئيسية:- . ̆ , ̆ ̆ . , , ̆ , ̆.
- . , .
- ̆. , ̆ , , , , ̆ ̆ .