كيفية تنظيم تبادل المعرفة داخل وخارج

ما هو المسار الذي يراه قائد فريق غير مستعد عندما تكون هناك حاجة لتعليم شيء ما لزملائه ، سواء كان فريق تطوير أو أشخاص يرافقون منتجه أو يدعمونه أو يبيعونه؟ هذا صحيح - لتقديم عرض تقديمي على 100،500 شريحة ، وحجز غرفة اجتماعات أو غرفة اجتماعات ، وإلقاء دعوة بالبريد ، وانتظار جميع أولئك الذين يرغبون في القدوم بعيدًا وبذل جهودهم الخاصة لفهم المشكلة. من السهل تخمين أن فرصة نجاح مثل هذا الحدث هي 0.00٪.

لكن لماذا وكيف ، في الواقع ، من الضروري التعامل مع نقل المعرفة داخل الشركة من أجل تحقيق نتيجة ، تعرف Evgenia Goleva ( cheaffa ). وأخبرتنا في TeamLead Conf ، والآن ستشاركك سنوات عديدة من الخبرة في تعليم الكبار.



عن المتحدثة: تعمل Evgenia Goleva في تعليم الكبار لمدة 10 سنوات ، وقد قامت مؤخرًا بدمج هذا مع العمل كمحترف في Tech.Lamoda.


على عكس الاعتقاد الشائع ، فإن Lamoda ليس مجرد متجر على الإنترنت ، ولكنه نظام لوجستي ضخم. الموقع نفسه هو 10 ٪ فقط من التطوير ، لا يزال هناك مستودع آلي بحجم ملعب لكرة القدم (تخيل 5 طوابق أخرى) ، خدمة التوصيل الخاصة بنا في 600 مدينة ، 3 مراكز اتصال. تشتري ماركات الأزياء العالمية خدمات لوجستية من لامودا في روسيا ورابطة الدول المستقلة.



300 متخصص في تكنولوجيا المعلومات يطورون ويدعمون أكثر من 100 خدمة داخلية ، يستخدمها 5000 موظف. تبادل المعرفة مستمر . معظم المستخدمين هم موظفون داخليون. يحدث أحيانًا أن يقوم قائد الفريق بتعليم ليس فقط المستخدمين ، ولكن أيضًا الفرق المجاورة ، والموظفين الجدد في فرقهم ، وبشكل عام الجميع ، إذا ظهرت تقنيات جديدة. في بعض الأحيان ، سيكون من الجيد تعليم العملاء لأنهم يحتاجون إلى المستحيل.

على سبيل المثال في العديد من الحالات من لامودا اليومية ، سأوضح المبادئ الأساسية لتعليم الكبار ، والتي يمكنك تطبيقها في عملك.

سأستخدم المصطلحات التالية:

• أنا مدرس. في حالة إما أن أقوم بتدريس الناس بنفسي أو أنا عميل.
• هم ، الجمهور المستهدف هم مجموعة.

حالة "تدريب مطوري تخطيط موارد المؤسسات"

عادةً ما يبدو طلب التدريب كما يلي:

- هناك قيود: الكثير من الوقت ، 2-3 عروض ، مقالتين وعدد معين من الأشخاص الذين يوافقون على قضاء ساعة. أعددت عرضًا تقديميًا ، وكيف أقوم به بشكل أفضل ، وكم عدد الأشخاص وفي أي وقت أتصل للتدريب؟

مع هذا النهج ، ستميل كفاءة الحدث إلى الصفر ، ولهذا السبب.



لدينا ERP - نظام محاسبة مالية يتكون من جزأين:

1. Axapta لأننا شركة دولية.
   
2. 1C ، لأننا ندفع الرواتب في روسيا وكازاخستان وأوكرانيا وروسيا البيضاء.
   

يتفاعل ERP مع جميع الأنظمة الأخرى. بالإضافة إلى ذلك ، هناك العديد من مستخدمي ERP الداخليين.

عندما يأتي إلي رجال من ERP بمقترح لإخبار جميع مطورينا (300 شخص!) كيف تعمل هذه الأنظمة ، أخرج مخططتي من zashnik (المعلم هو أنا على اليسار ، CA على اليمين).



لقد بدأت بطرح الأسئلة - سنتناولها جميعًا.

مشاكلي

"لا أحد يفهم كيف تعمل أنظمتنا." حسنًا ، ربما ليس عليهم ذلك؟ ما هي المشكلة الحقيقية؟ ما هو الحرق؟ أين تؤلم؟

بعد بضع تكرارات ، اتضح:

• الفرق تنسى المهم. يأخذون في الاعتبار عمليات لامودا ، وينسون عمليات الشراكة التي يمكن أن تحدث في أي وقت.
• يسأل مكتب المساعدة العديد من الأسئلة إلى العنوان الخطأ - للمطورين الخطأ ، ويصرفهم عن عملهم الحالي ، وهذا ليس جيدًا جدًا.

يبدو أن هناك مشكلة واحدة - هناك مشكلتان. ولكن في الوقت نفسه ، أصبحت أكثر تحديدًا ويسهل علينا فهم ما يجب فعله بها.

نتيجتي

بعد ذلك ، نفكر في النتيجة التي نريد الحصول عليها:

- إذا راعت الفرق A (افعل شيئًا محددًا) ، وسيقوم مكتب المساعدة بطرح الأسئلة على العنوان واستخدام الوثائق ، فهل سيؤدي ذلك إلى حل المشكلة؟ لا يبدو أن النهاية ، لأنه سيكون من الجيد إذا أخذوا في الاعتبار B و C.

أضف:

• تأخذ الفرق في الاعتبار A و B و C.
• يطرح مكتب المساعدة أسئلة على الوثائق ويستخدمها.

نعتبر النتيجة على الفور ، عندما نتحدث فقط عن المشكلة ، لأن هذا هو الغرض من تدريبنا:

1. تحقق مما إذا كان هذا يحل المشكلة؟ في بعض الأحيان يحدث أن التدريب ، الذي لم نفكر فيه مسبقًا قبل النتيجة ، لا يحل المشكلة ، ولكنه ببساطة مضيعة للوقت.
   
2. تركز النتيجة على ما يجب وضعه بالضبط في رؤوس الناس.
   

الجمهور

من الذي يتخذ القرارات عادة في الفريق ، حيث من المهم التفكير في A و B و C؟ في معظم الأحيان ليس هذا هو الفريق بأكمله ، ولكن فقط الرصاص الفني. لذلك ، إذا كان حول A ، B ، C يكفي التحدث مع techlides ، فهذا يقلل من الجمهور المستهدف - تحتاج إلى تعلم techlides و Helpdesk فقط.

مشاكل CA

بعد ذلك ، نسأل السؤال ، ما هي مشاكل CA؟

المشاكل واضحة جدا:

• ومع ذلك ، فإن الكثير من الانزلاقات التكنولوجية بالمعلومات - تمر بها العديد من الأنظمة.
• لدى مكتب المساعدة صفقة سيئة ، ولا يتم الحفاظ على اتفاقية مستوى الخدمة . علاوة على ذلك ، غالبًا ما تحدث حالة الطوارئ عند وقوع حادث ، ولا يمكن للدعم العثور على المطور الصحيح ويعاني.

هنا ، عندما نبحث عن مشاكل آسيا الوسطى ، نجد الدافع - تلك الأوتار التي سنستمر في جذبها ومحاولة مساعدة الناس. في هذه الحالة ، نرى أن الانزلاقات التكنولوجية لها دافع سلبي إلى حد ما. إن إشراكهم بمحاضرة لمدة ساعتين حول النظم المعقدة سيكون قاسيًا. حافز مكتب المساعدة مرتفع ، لأنه يحل مشاكلهم حقًا ويساعد في العمل.

مستوى المرجع المصدق

ثم يجب أن ننظر إلى مستوى هؤلاء الناس (لدينا اثنين من CAs).

القليل من النظرية. الكفاءة المستنيرة

مخطط الكفاءة المستنيرة أدناه.

1. إنهم لا يعرفون أنهم لا يعرفون. تخيل طفلاً في الرابعة من عمره شاهد لأول مرة سيارة حمراء يقودها رجل. يفكر: "واو ، كم هو عظيم! "أريد أيضًا تدوير عجلة القيادة - فالآلة تنتقل من عجلة القيادة!"
2. يعرفون أنهم لا يعرفون. في سن 10 سنوات ، يدرك الطفل بالفعل أن الآلة لا تقود ، ولكن هناك آليات تضيف إلى بعضها البعض بطريقة ما ، وعليه أن يدرسها.
3. اعرف ما يعرفونه. في سن 18 ، يذهب شخص للدراسة في مدرسة لتعليم القيادة ، وهناك يخبرونه عن قواعد الطريق ، وكيفية تحرير دواسة القابض حتى لا تتوقف على التل. يتعلم كيف ينظر في المرايا وسيارات الأجرة إلى الممر الأيمن عن طريق تشغيل إشارة الانعطاف. يعاني ، لكنه يتعلم. لديه قائمة مرجعية طويلة لما يجب القيام به.
4. إنهم لا يعرفون ماذا يعرفون. بعد سنوات عديدة ، كان يقود سيارته وهو يتنفس: إنه يحلق بيد واحدة ، ويأخذ بيده شيئًا من جيبه الذي يوجهه - الله وحده يعلم. وفي الوقت نفسه ، لا يزال قادرًا بطريقة ما على التوفيق في المنعطفات المعقدة.

هذا بالفعل في المربع الرابع ، ولكن منذ ذلك الحين ، عندما نظر آخر مرة في SDA ، تغيروا ، ووفقًا لكفاءة SDA ، فهو في الربع الأول.

لا يتعلق هذا المفهوم بمستوى الشخص ككل ، ولكن حول المعرفة الفردية (الكفاءات). يمكن للشخص أن يكون في مناطق مختلفة بكفاءات مختلفة في نفس الوقت ، مثل سائقنا.

إذا تحدثنا عن التدريب ، فإننا غالبًا ما نعني المنطقة 3 ، التي تبدأ بالمعرفة.



تقع المعرفة جزئيًا في المنطقة 2: لدينا بعض الآفاق ، لكننا لم نحفر عميقًا. تتراكم المعرفة وتتدفق عمليًا إلى المهارات - هذه تقنيات: افعلها مرة واحدة ، وقم بها مرتين ، نفذها ثلاثة - تصبح قوائم المراجعة من التكرار مهارات.

• يحدث الانتقال من المنطقة الأولى إلى الثانية مع الأطفال في حالة الاهتمام (عيون واسعة ، سيارة حمراء). لكن البالغين ، للأسف ، أكثر قسوة بالفعل ، يمكنهم التمسك بالمشاكل. أفضل إذا كان هناك اهتمام ، ولكن أكثر موثوقية من خلال المشاكل.
• ينتقل الشخص من المنطقة الثانية إلى الثالثة عندما يكون لديه بالفعل معرفة مجزأة من مختلف المجالات. يستغرق الأمر الكثير من الطاقة لاختيار أي واحد تقضي وقتك عليه الآن ، واتخاذ قرار والبدء في دراسته.

دفع الكثير منا مقدمًا مقابل دورات اللغة الإنجليزية (أو أي دورات أخرى) ، ثم لم يذهب. الأسباب: لم يُتخذ القرار حتى النهاية ، ولم يتم الاختيار حتى النهاية ، ولم يُبذل جهد كبير لإدراك أنه ضروري ، وسأفعل ذلك.

أتناول هذا بمزيد من التفصيل ، لأنه في كثير من الأحيان يبدأون في التعلم بهذه الطريقة: "انظر - التكنولوجيا: واحد ، اثنان ، ثلاثة!" "رائع ، لكنني لست على استعداد لأخذها ، لست على استعداد للوصول إلى نهاية هذا التدريب ، وأنت تدفعني بالفعل إلى ذلك." على الأرجح ، سيسقط الشخص ببساطة في منتصف المسار.

• يحدث الانتقال من المنطقة الثالثة إلى الرابعة من خلال التكرار والعملية. في بعض الأحيان علمنا الناس ، وأعطيناهم نوعًا من التكنولوجيا ، لكنه لا ينطبق على حياتهم الحقيقية ، ويتم ترتيب عمليتهم بشكل مختلف. من المهم أن تتذكر أنه عند تقديم التكنولوجيا ، يجب عليك بالتأكيد التحقق من أنها مناسبة - فهي لا تتدخل وتساعد.

الكفاءة الواعية هي المنطقة الثالثة. جميع المناطق الأخرى غير واعية وغير كفؤة.

نعود إلى الحالة مع أنظمة ERP ، حيث أردنا إجراء مشاركة المعرفة لـ 300 شخص.



يقع مكتب المساعدة على الرسم البياني في المنطقة الثالثة على الحدود مع الثانية. سيكونون في الثانية إذا عرضنا عليهم النظام لأول مرة وقلنا لهم أن يبدأوا في دعمه. لكنهم يعملون بالفعل معها ، يفعلون شيئًا ويعرفون - أي أنهم في المنطقة الثالثة.

Tehlids في المنطقة الرابعة - يعرفون بالتأكيد أنه يجب أخذ A و B و C في الاعتبار ، ومرة ​​أخرى إخبارهم عنها لمدة ساعتين لا يستحق ذلك.

كيف حللنا هذه المشكلة؟

تم تدريس مكتب المساعدة بشكل منفصل في اجتماعين:

1. محاضرة بسيطة ، إجابات على الأسئلة ، أسبوعين من العمل.
   
2. بعد أسبوعين ، تكون المحاضرة أكثر تعقيدًا ، والإجابات على الأسئلة التي أثيرت.
   

وبالتالي ، فإن ما كان ذا صلة بالجميع. كانوا مهتمين بشكل حيوي.

لم يتم دعوة Tehlids إلى المحاضرة ، لكنهم سألوا:

- كيف تفعل ذلك؟

- لدينا مثل هذا العمل.

- حسنًا ، دعنا نضع قائمة تحقق هنا وهنا وهنا في سير العمل هذا ، وسوف تأخذ هذه A و B و C في الاعتبار.

كان الرجال سعداء - وأخيرا تم مساعدتهم على القيام بعملهم.


بقي البندان "مهمتي" و "المتبقي". كانت المهمة في الحالة الأولى هي التدريس ، وفي الحالة الثانية - للمساعدة في إنشاء العملية. كانت البقايا الجافة مختلفة تمامًا. في حالات أخرى ، سترى كيف تتغير مهمتنا والتوازن الجاف للجمهور من مستوى CA.

استنتاجات من حالة "ERP Developer Training":

1. مستويات مختلفة من CA هي مناهج مختلفة. هناك طرق مختلفة للعمل مع الناس.
   
2. ليس من الضروري دائمًا التدريس.
   

ولكن إذا لم تعلم ، فماذا؟

دعونا نرى: لدينا مشاكلي ، مشاكل CA ، نتيجتي ، مستوى CA ، ومن ثم مهمتي. كيف تغيرت؟

نوبي

في المنطقة الأولى ، غالبًا ما يكون هناك مبتدئون. يأتون دون معرفة أي شيء عن الشركة. في هذه اللحظة من الصعب عليهم شرح كيفية عمل كل شيء بالنسبة لنا ، فمن الأفضل إعطاء نوع من البطاقات على الأقل. نحن هنا لا نعلم ، ولكن نحل مشكلتين:

1. أبسطها ليس التثبيط ، وليس التخويف ؛
2. الاهتمام بهذه العيون المشتعلة.

وبالتالي ، فإن مهمتنا هي الإلهام بدلاً من التدريس. لن تظهر العيون المحترقة من تلقاء نفسها ، يجب على أحدهم إشعالها.

حالة "توظيف المختبرين"

يأتي إلي مدير ضمان الجودة ويطلب المساعدة لفهم موقف يختار فيه المجندون سيرة ذاتية للمرشحين غير المناسبين. ننظر أعمق - أنها "تطفو" في قواعد البيانات.

بطريقة ما في الصناعة ، من المعتاد الاعتقاد أنه في أي موقف غير مفهوم من الأسهل تغيير المجندين. لكن لدينا فريق كبير ، يحتاج فقط إلى ضخ الخبرة في هذا المجال. بشكل عام ، من المفيد تعليم المجندين - كيف يمكنهم معرفة ما نحتاج إليه؟

يقع المجندون في المنطقة 2 من مخططنا ، أي "يعرفون أنهم لا يعرفون" - لقد سمعوا شيئًا ، لكنهم لا يفهمون حقًا.

ما النتيجة التي ترغب في الحصول عليها من تدريبهم؟ بطبيعة الحال ، لا نتوقع منهم أن يبدأوا فجأة في فرز قواعد البيانات. سيكون من الجيد إذا HR:

• فهم ما يتحدث عنه المرشح ؛
• المصطلحات المملوكة التي يمكن أن تكون جوجل.

ثم مهمة المعلم :

• شرح ببساطة شديدة ، دون مضاعفات (لا يستطيع الجميع) ؛
• إعطاء خريطة كمرجع.

في البقية نحصل على النتيجة المتوقعة: فهم ما يقولونه ؛ تعرف على الكلمات الرئيسية.

انتهت القصة بعقد رئيس QA ثلاثة اجتماعات قام فيها متخصصو الموارد البشرية بنشر قواعد البيانات مباشرة وفتح النوافذ وإرسال الاستفسارات وتلقي بعض البيانات. لذا تذكروا أكثر بكثير مما لو استمعوا إلى محاضرة مراجعة لمدة 40 دقيقة مع تعريفات. لذلك كان من الممكن حل مشكلة شرح "على الأصابع" بشكل فعال.

محللو دراسة الحالة

في المثال التالي ، يكون الشخص على حافة المنطقة الثانية في المنطقة الثالثة.



كل عام نقوم بتوظيف مجموعة من المتدربين في التحليلات. هذه الممارسة شائعة جدًا - إعطاء دورة من المحاضرات حول قاعدة البيانات ، لمقارنة المصطلحات المعتمدة في الجامعة ، واللغة العامية في الشركة. سيعملون معها ، وسيكون كل شيء على ما يرام معهم.

لكننا اعتقدنا أعمق. هنا ، في الواقع ، مشكلة الجمهور المستهدف ليست مشكلة ، بل رغبة مخلصة في التعلم. نفس الدافع. يرغب الناس حقًا في الدراسة (أيضًا مقابل راتب)! هذا الوضع مثالي للتعلم.

النتيجة التي نتوقعها:

• عدد أقل من الأسئلة والأخطاء من أنواع معينة ؛
• سرعة أعلى.

هذه مقاييس قابلة للقياس يمكنك تسجيل نتائج التعلم وتقييمها - ما نحبه ويسمح لنا بفهم سبب قضاء الوقت.

التحدي:

• إعطاء التكنولوجيا
• إظهار الاختصارات.

الباقي: نفس المهارة - واحد ، اثنان ، ثلاثة.

قمنا بجلسة بالمهام التطبيقية. كل أسبوع ، لمدة 10-15 دقيقة ، تم إخبار المتدربين عن حل ، اقترحوا تجربته. إذا لم ينجح الأمر ، قاموا بفرز السبب. علاوة على ذلك ، لا يزال المتدربون يمارسون على الفور ، أمضوا أسبوعًا بالضبط في القيام بالمهام نفسها ، ثم انتقلوا إلى الموضوع التالي.

استخدمنا ما يسمى بدورة كولب .



عندما تأتي إلى التدريب ، عادة ما يمنحك تمرينًا تشخيصيًا. إذا كنت تمتلك المهارة التي يهدف التدريب إلى تطويرها ، فأنت تقوم بهذا التمرين بسهولة ودون عناء. في كثير من الأحيان ، يفشلونه ، لأن المهارة ليست كافية. في هذه اللحظة ، تفكر في الخبرة المكتسبة ، لماذا لم تنجح ، وتريد معرفة كيف كانت هناك حاجة إليها. هنا يخرج المدرب ، أو تطرح الأفكار بنفسك - كيف يمكنك تحسين أدائك ، أي جمع التكنولوجيا ، والتفكير النقدي والارتقاء إلى مستوى التجريد: "يمكنك فعل ذلك". ثم تتوصل إلى نظرية ثم مع هذه النظرية ، انتقل إلى التمرين التالي ، وقم بتطبيقها فيها ("يبدو أنها تعمل!") ، واذهب إلى الحياة ، وكررها مرارًا وتكرارًا. هذه هي دورة كولب.

إذا كانت المهمة هي تعليم الناس المهارة أو التكنولوجيا تمامًا ، فمن المناسب استخدام طريقة كولب.



عندما يكون الناس في المنطقة الثالثة ، ويبدو أنهم يعرفون ويقدرون ، ما الذي يمكن أن يحدث خطأ؟

حالة "القاعدة المتساقطة"

تأتي إلي أولغا من BI (ذكاء الأعمال) وتقول: "مرة واحدة في الأسبوع ، تقع قاعدتنا ، ويبدو أن المسوقين يسقطونها. ماذا تفعل؟ "

يمكنك بالطبع أن تأتي إلى جهات التسويق وتقول: "تكتب طلبات سيئة - لا تفعل ذلك! افعل هذا. " أين نذهب بعد ذلك؟ على الأرجح ، بعيدا. لذلك ، ذهبنا في الاتجاه الآخر.

لدينا مشكلة - القاعدة تنخفض مرة في الأسبوع.

ونتيجة لذلك ، نريد من الأشخاص:

• توقف عن صنع X ؛
• بدأت تفعل Y - بالطريقة التي نحتاجها.

وليس لديهم مثل هذه المشكلة ، ولكن هناك اهتمام أو مشكلة أخرى - يرغبون في:

• استقبال البيانات بدقة أكبر ؛
• تلقي البيانات بشكل أسرع.

بشكل عام ، لا يقع اللوم على المسوقين - لديهم كمية هائلة من البيانات ذات الحجم الملحمي. من أجل التنبؤ بسلوك المستخدم ، فهم يأخذون البيانات من قاعدة البيانات قدر المستطاع ، دون التفكير في تحسين الاستعلام. هذا ليس في نطاق مصالحهم. إذا فكرت في مشاكلهم ووجدت كيفية المساعدة ، فسيقبل الأشخاص ذوو الأفضل مساعدتنا وتدريبنا.

مهمتنا هي ، من جهة ، حل مشاكل المسوقين ، من ناحية أخرى ، لإقناعهم بالقيام بشكل مختلف (ص). حتى نتمكن من إقناعهم ، يجب أن يكون الخلاصة نوعًا من الحقائق ، إذا فعلت Y ، فستحصل على نتيجة أفضل مما إذا كنت تفعل X.

كان لدينا العديد من جلسات SQL المتقدمة للتسويق. قبل ذلك ، جاء الرجال من BI ، واجتمعوا مع المسوقين ، ونظروا في كيفية تقديم الطلبات ، وطرحوا الأسئلة ، لماذا ، لماذا. كان التحضير طويلًا جدًا. بعد ذلك ، فهمت BI كيفية المساعدة في الحصول على بيانات أفضل وعدم إسقاط القاعدة في كل مرة.

نجحت - جاء المسوقون بسعادة وبدأوا في التعلم. إذا لم يحدث هذا ، ولكن ببساطة وقف على التقويم: "تعال تعلم SQL" ، سيقولون: "نحن نعرف SQL ، لن نذهب - لدينا مهام أخرى!"

وبالتالي ، فإن إحدى مهامي كمعلم هي إقناع الناس ، وليس التدريس فقط.

حالة "ملاحظات لقادة الفريق للقيادة"

يأتي إلي مدير التطوير ويقدم: "دعنا نجري تدريبًا لرؤساء الأقسام حول كيفية تقديم التعليقات لقادة الفرق". فكرت: يعمل رؤساء الأقسام منذ أكثر من عام - ربما أعطوا ملاحظات أكثر من مرة ، وهم يعرفون كيف يفعلون ذلك. يبدو أنهم في المنطقة الرابعة.


ما هي المشكلة الحقيقية؟ في مراجعة الأداء ، اتضح أن المقاربات مع قادة الفرق في الأقسام المختلفة مختلفة إلى حد ما ، ونتيجة لذلك فإن التطور الوظيفي للأشخاص الذين يمكن أن ينتقلوا من إدارة إلى أخرى مع قادة الفرق معقد. المتطلبات مختلفة - ليس من الواضح ما يجب القيام به.

ما النتيجة التي نتوقعها؟ نود أن يكون لدينا نهج موحد في جميع الإدارات.

ما هي مشكلة رؤساء الأقسام ؟ بشكل عام ، لديهم هذه المشكلة ، ولكن ليس لأنها كانت ذات أهمية قصوى. ومع ذلك ، يمكنك الانتقال من الجانب الآخر:

• انظر إلى الآخرين ؛
• أظهر نفسك.

المهمة: دعونا نلقي نظرة على الحالات - من يعمل كيف ، من واجه ماذا ، تبادل الخبرات ، نظمها. في الخلاصة ، يخرج الرجال بحالات معقدة والآن يمكنهم بالفعل على الأقل تخيل كيفية حلها.

لقد عملنا على مشكلة آسيا الوسطى ، والآن نحن بحاجة إلى العمل على مهمتنا: تطوير قواعد مشتركة. , , , , , .


— , , — . : , : «, ? ? ?».

, - , , .



, — .

, , , , . , :


, . , .

: , , — , , . , . , , . . , , , , , . , .

. , , . , — , , , , .

!

:

• / 6 / 12-16 / * 12.
• / / / / / / .
• / / .
• / .
• / .
• 1 / 2-4 / 8 .
• / / .

— . . , . , , , , . , , , . .

الملخص

• — . , . , , HR : « ?», . . Training&Development , . , , .
• — . 1, 2, 4! .
• . , .

...

, , , .



, — , .

TeamLead Conf 25 26 . KnowledgeConf 26 , , , , , . , knowledge sharing !

, -.