تهانينا - أنت مدير جديد! لا ، بصدق ، من كل قلبي. هل تسمع سخرية في صوتك؟ حسنًا ، أنا آسف ، لقد حاولت قدر استطاعتي ، ولكن بالطبع ، إلى جانب الإثارة ، هناك بعض الشك والحزن. ربما عليك أن تمر بكل ما مررت به أنا وكثيرين آخرين. لقد عملت كمهندس برمجيات لسنوات عديدة (أو أدخل مهنة أخرى هنا) ، وقمت بأداء جيد ، وحصلت على لقب "كبير" واعتبرت قائدًا غير رسمي في الفريق. ربما حتى الآن كان قائد الفريق. ربما لبعض الوقت قاوموا هذه "الزيادة" ، ولم يرغبوا في ترك البرمجة ، أو فقدوا مهاراتهم. لكن في الحقيقة كانوا خائفين من أنهم لا يستطيعون التأقلم. أخيرًا ، بطريقة ما تم إقناعك بأن تغتنم الفرصة - وأنت هنا. من مهندس رئيسي إلى مدير مبتدئ.
كيف تنجح في دور جديد؟ كيف مرة أخرى للذهاب من خلال جميع الخطوات وتحقيق مستوى النتائج والثقة التي يتوقعها الجميع ، وخاصة أنت نفسك؟ تحاول مئات الكتب والآلاف من المدونات العثور على هذه الإجابات ، لذلك لن أدعي أن لدي سرًا للنجاح. لكنني أعرف عدة طرق تضمن لك الفشل.
1. مواصلة البرمجة
بالتأكيد سترتفع العاصفة في التعليقات. قد تتوقع شركتك استمرار المديرين في البرمجة جزئيًا ، والعمل بطريقتين. تجربتي ، ويبدو أن تجربة العديد من الآخرين تقول أنه عادة ما يكون هذا هو الطريق إلى أي مكان. من المستحيل الجلوس على كرسيين وإيلاء الاهتمام الكافي لكل من العملين ، لذلك ستفشل في كليهما. إذا كنت محظوظًا مع الشركة ، فسوف تضطر إلى التوقيع على رفض البرنامج تقريبًا.
حسنًا ، حتى إذا كان من المتوقع جزئيًا أن تكتب رمزًا ، فهذه بالتأكيد ليست المهمة الرئيسية الآن. النقطة هي أن محاولاتك للبرمجة تتحدث عن عدم اليقين بشأن ما يجب القيام به في دورك الجديد. لذلك ، أنت تتجه إلى عمل مألوف ومريح. قد يجلب ذلك فوائد قصيرة المدى في بعض المشاريع ويمنحك شعورًا بالراحة ، لكنني أضمن أنك تبتعد عن أهدافك الرئيسية. أنت تضر بالنتيجة طويلة المدى للفريق ولا تنمو في مهنة جديدة.
من غير المحتمل أن يرغب أي شخص في أخذ خبرة فنية قيّمة ومكتسبة بشق الأنفس والتخلي عنها. توفر
هذه المقالة بعض الخيارات الجيدة للمديرين الذين يرغبون في الحفاظ على ممارسة البرمجة.
2. التركيز فقط على العمل ، وليس على الناس
للمدير مهمتان مهمتان: تطوير فريق وإفادة العمل. وأود أن أقول أنه يجب وضع الأولويات بهذا الترتيب. الأول يعزز الثاني.
الصورة النموذجية للعمل الفعال هي إكمال المشاريع ، وإطلاق الوظائف ، وتصحيح الأخطاء ، وما إلى ذلك. وإذا تمكنت من تجنب فخ "مبرمج رائد" وتجنب البرمجة اليومية ، فأنت بطريقة ما تحاول تلبية الحاجة المعتادة للمهام اليومية للحصول عليها الشعور بالفائدة. غالبًا ما يؤدي هذا إلى موقف عندما يعمل شخص كمدير مشروع أو مشرف: يقوم بتعيين التذاكر ، وتتبع المقاييس ، وطلب تحديثات الحالة ، ومناقشة الهندسة المعمارية ، والاحتفاظ بقصة ، وما إلى ذلك. باختصار ، ركز على
العمل . تحقق من القائمة كل يوم وتشعر أن الأمور تتقدم.
هكذا هي. لكن هذه ليست سوى نصف العمل. نصف سهل. لأن النصف الآخر أصعب ، فهو على عكس ما فعلته من قبل ، وربما هنا تفتقر إلى الخبرة. هذا هو نمو فريقك. مساعدة الناس على النمو ليس فقط من الناحية الفنية ، ولكن أيضًا في الإنتاجية. ابحث عن طرق لتحسين المشاركة. تحدث مع شخص واحد ، استمع ، علم. اتضح أن هذه الأنشطة "السهلة" هي الجزء
الصعب . وإذا تجاهلت ذلك ، فاحظر معظم الأداء. ستحقق النتيجة ، لكنها ستكون بعيدة عن أقصى إمكانات الفريق. سوف تظهر كفاءة متزايدة ، ولكن ليس تقدمًا حقيقيًا. لن ترفع من مستوى جدية أبدًا - ولن تعرف السبب.
تبدأ فعالية الفريق بالموظفين أنفسهم ، وليس بعملهم.
3. قم بقياس القيمة حسب الأداء
في الماضي ، كان من السهل عليك ، كموظف فردي ، تقييم إنتاجية العمل: "اليوم قمت بتنفيذ وظيفتين" ، "أصلحت هذا الخطأ المجنون" ، "مرت جميع الاختبارات". هذه وحدات عمل ملموسة مرتبطة بنتائج المجموعة. وفي ارتكابها يشار إلى اسمك. من السهل رؤية عمل موظف معين وتقييمه من خلال مدى نتائجه التي تجعل الفريق أقرب إلى أهدافه.
ولكن الآن معظم تأثيرك في التأثيرات من الدرجة الثانية. هم أكثر صعوبة في الارتباط مع عمل الفريق. يضيف الارتباك أن عملك لم يعد رسميًا في قائمة واضحة. لست متأكدًا دائمًا من قيامك بأي نوع من "العمل".
لذلك ، بصفتك مديرًا جديدًا ، عادة ما تقوم ببعض المهام المحددة - وتقوم بها من أجل تحقيق الإحساس بالاكتمال والاستفادة. علاوة على ذلك ، من المرجح أن الأهمية الفعلية لهذه المهام مبالغ فيها. العروض التقديمية والميزانيات وتقارير الحالة والقطع الأثرية Scrum - يمكن حساب ذلك ، ولكن هذا لا يعمل. في الواقع ، يتم تحديد عملك من خلال إنجازات الفريق. إنجازاتهم هي الهدف الرئيسي. في النهاية ، يتم قياس قيمتك من خلال نجاحهم. ركز على الفريق وما يحتاجون إليه لتحقيق النجاح.
4. لا تتحدث عن توقعاتك
هل صاغت بوضوح ما تتوقعه من الفريق؟ من كل شخص؟ هل أخبرتهم؟
من الطبيعي بالنسبة لنا أن نفكر أن عقل شخص آخر يعمل مثل عقلنا. أن لدينا نفس الانضباط والدافع والمنطق. وهذا يؤدي إلى العديد من الافتراضات. إذا نظرنا إلى نفس مجموعة المهام بنفس المواصفات ، فينبغي أن نتوصل بطبيعة الحال إلى نفس الاستنتاجات مثل كيف ومتى سيتم الانتهاء من هذا العمل. حسنًا ، حسنًا. لذلك نمنح التعيينات مع قدر معين من المعلومات ، ولكن مع التوقعات غير المعلنة والمفترضة. وأنت تعرف ما يحدث في مثل هذه الحالات.
عند تعيين مهمة ، تأكد من الاتفاق على الافتراضات والتوقعات.
"تذكر فقط توثيق نتائجك ثم مراجعتها مع الفريق قبل كتابة أي رمز.""تحجب هذه القصة ضمان الجودة ، لذلك هذه هي أولويتك القصوى. أفترض أنك بحاجة إلى 30 دقيقة لإيقاف عملك الحالي مؤقتًا. إذا لم يكن بالإمكان صنع القصة قبل نهاية اليوم ، فأخبرني في أقرب وقت ممكن ".من الأصعب بكثير صياغة توقعات اللاوعي - تلك التي لا تعرفها حتى يتم كسرها. هذا هو نموذج صنع القرار الشخصي الخاص بك ، كيف
تفعل ذلك. أنت تفترض أن كل شيء سيكون كذلك. لكن بالطبع لم تقم بصياغتها ، وعندما لا تتوافق النتيجة ، ستشعر بخيبة أمل في الآخرين. هذا يحبط الفريق ويثبط معنوياته. إذا كان لديك توقعات بشأن عملهم ، فمن الأفضل الإبلاغ عنه. لا يمكن إجبارك على التخمين. وإذا لم تكن متأكدًا من توقعاتك ، فخذ الوقت الكافي - قم بترتيب نفسك وفهمها. هذه هي وظيفتك ومسؤوليتك تجاه الفريق ، وربما هذه هي توقعات رئيسك في العمل.
5. التخلي عن الالتزامات
أنت المدير الجديد وتريد إقناع الرئيس. "بالطبع يمكننا القيام بذلك ،" نعم ، نعم ، نعم. قطع وعود بأن الفريق لن يتمكن من الوفاء. أنا متأكد من أن معظمنا كانوا على الجانب الآخر. يتم منحك مواعيد نهائية ومهام غير واقعية لم توافق عليها أبدًا. ما رأيك في رئيسك في العمل؟ بالطبع ، يمكن للفريق أن يجتمع معًا لتقديم المستحيل ، لكنني متأكد من أن القصة لن تنتهي عند هذا الحد. يبدو رئيسك الآن رائعًا - ويستمر في تقديم نفس الوعود. وسرعان ما نفد صبر الفريق ، وبدأ الناس في الإقلاع ، والانتقال إلى فرق أخرى أو حتى مغادرة الشركة.
من الصعب أن تتعارض مع المد ، لكن يجب أن توقفه. بحاجة لحماية الفريق. كيف تفعل ذلك؟ في البداية ، لا تكن بطلاً. لا تجيب فورًا "نعم" على أي طلب من رئيسك أو عملائك أو شركاء عملك. كسب بعض الوقت وإشراك الفريق. قدر الإمكان ، اعرض على الموظفين الصورة الكبيرة. لماذا هذا مهم للشركة؟ كيف ستؤثر على العملاء؟ ما الذي يُطلب منا حقًا؟ والأهم من ذلك ، إشراك الفريق في القرار: "بالنظر إلى جميع المعلومات ، ما الذي يمكننا القيام به برأيك؟"
في بعض الأحيان لن يكون أمامك خيار سوى قبول وإعطاء أوامر ، ولكن من الأفضل بكثير إذا شارك الفريق في المناقشة.
6. الخلط بين القيادة والقيادة
الوقوف على كرسي وإعطاء أوامر ليست قيادة. غالبًا ما يحدث أن يقوم المدير بتنسيق العمل وتوزيع المهام. لكن لا تخلط بين هذا وبين القيادة. غالبًا ما يكون التوزيع المتزايد للأوامر من أعراض ما نسميه الإدارة الجزئية - وهذا يؤدي إلى حقيقة أن الفرق تفقد قدرتها على العمل بشكل مستقل. يتوقع الموظفون أن تأتي جميع القرارات منك. وفي النهاية ،
ستصبح عنق الزجاجة للفريق. لقد قمت بإنشاء مجموعة غير فعالة تقوم ببساطة بالحركات المعتادة ، وتتوقع المهمة التالية ، وتؤديها دون تفكير.
القائد يلهم وليس الأوامر. يرسم صورة للهدف ويحدد الاتجاه ، بدلاً من إعطاء التوجيهات. يغرس الشعور العام بالهدف والمعنى. يوفر السياق الكافي من خلال المهمة والاستراتيجية والأهداف حتى يتخذ الناس القرارات الصحيحة.
7. تجنب الحديث الجاد
إذا تمكنت من تجنب معظم هذه الأخطاء ، فلدي تحدي شخصي لك. هذا ما يميز قائد فريق عن مدير عادي ، طالب من معلم ، مبتدئ من محترف.
عندما كنت مطورًا ، ربما كانت لديك مناقشات ساخنة حول المشروع والتصميم وخيارات التكنولوجيا وأساليب البرمجة وما شابه ذلك. لكن المشاكل الحقيقية للناس والصراعات الشخصية والشكاوى؟ حسنًا ، يقوم المدير بذلك عادةً ، إذا كان أحد يهتم. خمن ماذا؟ أنت الآن الرئيس ، وكل هذا يطير إليك. يقوم أحد الموظفين بسحبك إلى مشكلة أو يريد شخص آخر حل مشكلة. ولكن في كثير من الأحيان ، ترى شخصيًا مشكلة في بعض الإجراءات والسلوك. إنها لا تتوافق مع قيمك أو قيم الفريق - وأنت بحاجة حقًا للقيام بذلك. أنت تجهد ، ويبدأ العقل في الخروج بكل أنواع الأعذار والأسباب لتجنب ذلك. ولكن في هذه اللحظة بالذات يتم التحقق من شجاعتك وصفاتك المهنية. اهم نقطة. هذه هي أفضل فرصة لك لإجراء تغييرات حقيقية في المؤسسة. في مثل هذه اللحظات التي تساعد فيها الناس على الارتقاء إلى مستوى جديد (بما في ذلك نفسك). الموقف الإيجابي لمثل هذه المواقف هو سر بناء فريق فعال للغاية.
كيف لا تخاف من المحادثات الصعبة وحل المشاكل وجها لوجه؟ يجب أن نتوقف عن تشغيلها. مثل العديد من المهارات الأخرى ، الطريقة الوحيدة للتعلم هي الممارسة. بطريقة ما ، أنت تقوم بالترميز هنا في الإنتاج. ولكن هناك طرق للتحضير وتكتيكات معينة تزيد من فرصك في تحقيق نتيجة جيدة. هناك الكثير من النصائح على الإنترنت ، لذا ابحث - واختر بعض الأساليب للاختبار. قد يكون من المفيد البدء
بالمحادثات الأساسية .
إليك بعض الأساسيات:
- حاول حل المشكلة في أقرب وقت ممكن. كلما انسحبت ، كلما كانت المحادثة أصعب.
- كن محددًا وقدم أمثلة. هذا سبب آخر لإثارة مشكلة بسرعة عندما تكون المعلومات جديدة في رأسي.
- استعد. فكر في كيفية بدء محادثة ، والأهم من ذلك ، ما تريد الحصول عليه من هذه المحادثة. ما هي الرسالة الرئيسية وما هي النتيجة المرجوة؟ فكر في ردود الفعل والأسئلة والإجابات المحتملة للشخص ، وفكر في كيفية الإجابة.
- يجب أن تركز المحادثة على السلوك أو الأفعال ، وليس على الشخص نفسه. بدلًا من قول "أنت غير محترم ، حاول" عندما تقوم بعمل X ، فإنه يبدو غير محترم. الفكرة الجيدة هي التركيز على عواقب أفعالهم. التأثير على الآخرين أو العواقب السلبية وغير الواضحة على الشخص نفسه.
- اختر الوقت والمكان المناسبين. يمكن أن يكون اعتراض شخص في الردهة أمرًا رائعًا للحصول على تعليقات سريعة ، خاصة في تعزيز محادثة سابقة. ولكن إذا كان من المتوقع إجراء محادثة طويلة وصعبة ، فتأكد من أن لديه مكانًا خاصًا ووقتًا كافيًا. أسوأ شيء هو التخطيط لفاصل زمني صغير ، ثم قطع الاتصال ، وترك المحادثة غير مكتملة.
- بالطبع ، أفضل خطة هي غيابه. لا تجلب الموقف إلى اشتباكات معقدة ، ولكن حل المشاكل من البداية إلى التصعيد. تعد المقابلات المنتظمة والفعالة مع الموظفين فرصة رائعة لمناقشة المشكلات في حين أنها لا تزال صغيرة أو لا تكون على الإطلاق.
عندما كنت أستعد لمثل هذه المحادثة لأول مرة ، كان الأمر مخيفًا للغاية ، لقد عانيت لعدة أيام. لكن كل شيء سار أسهل بكثير من تلك الصورة المروعة التي رسمها مخيلتي. ساعدت هذه المحادثة حقًا في تبسيط المزيد من التواصل وتبسيطها. لذا تغلب على الخوف - لن يكون كل شيء سيئًا كما تظن ، لكن النتائج تستحق العناء. فريقك يستحق هذا ، وأنت نفسك ستقول شكرا لك.
8. توقف عن تحسين مهاراتك
هل تتذكر السنوات التي قضيتها في تعلم أحدث التقنيات والأدوات واللغات والأطر في محاولة لتصبح مهندسًا رائعًا؟ دور المدير هنا لا يغير أي شيء. الإدارة مهارة ، فن ، ممارسة. هذه هي القدرة التي تكتسبها بمرور الوقت. إنه يتطلب نفس الجهد والتفاني في التدريب الذي يحتاجه المهندس.
لقد وجدت أن العديد من نفس الطرق الناجحة التي استخدمتها كمبرمج تعمل في الإدارة. المدونات والكتب والمؤتمرات والشبكات الاجتماعية. لكل مقالة عن إدارة الحاويات في Kubernetes ، هناك مقالة حول تطوير فريق Lean. لكل كتاب عن تعلم الجولانج ، هناك كتاب عن استراتيجيات التفاوض الفعالة. ولكل محاضرة في المؤتمر حول مراقبة الخدمات الدقيقة ، هناك عرض لأفضل الممارسات لدراسة الفريق باستخدام المقاييس والمؤشرات.
حسنا ، لقد بالغت. في الواقع ، فإن نسبة الموارد حول التكنولوجيا والإدارة هي بالأحرى 100: 1.هناك مدراء سيئون وهناك مدراء ممتازون. مبتدئين وخبراء. كما هو الحال في البرمجة ، هناك هدية طبيعية ، ولكن العامل الرئيسي والحاسم هو العطش المستمر للتعلم وتحسين مستوى مهارتك.
عندما انتقلت من المطورين إلى المديرين ، عانيت من الاكتئاب ، ولكن أيضًا شعورًا بالحيوية. ابدأ من جديد وادرس كثيرًا ... لكن هناك الكثير الذي سأتعلمه. يمكنني تحديد شخصيتي من منظور جديد تمامًا.
لدي طريق طويل لنقطعه. عندما أجتازه ، قد أكتب عن كيفية تحقيق النجاح. في غضون ذلك ، أركز ببساطة على عدم الفشل.