اختراق المجمع: خارطة طريق للتعاون الفعال

نادرا ما يؤدي التعاون والتفاعل داخل هيكل الشبكة إلى تحقيق الأهداف الطموحة المعلنة. إليك ما تحتاجه لجعلهم يعملون.

مرحبا يا هبر! أقدم لكم ترجمة المقال " تجاوز التعقيد: خارطة طريق للتعاون الفعال" .

التعاون جذاب في مفهومه ، ولكنه صعب في الممارسة. على الرغم من وجود موارد كبيرة عبر الإنترنت لدعم الجهود التعاونية ، مثل مربع أدوات المجتمع ، ومشروع Intersector ، و NewNetworkLeader.org ، تبقى الحقيقة: نحن البشر ببساطة لا نقوم "بعملنا" بشكل جيد. ومع ذلك ، فقد غيّرت الأغلبية رأيها وتقر أنه من أجل حل المشاكل الاجتماعية والبيئية المعقدة التي نواجهها ، يجب أن نتعلم كيفية التفاعل بين المنظمات والقطاعات والشبكات وكيفية مراعاة اختلافاتنا في وجهات النظر والمناهج. يجب أن يصبح التعاون الفعال حقيقة واقعة وليس مجرد التزام.

معظمنا على دراية بمشكلات التعاون: تتعارض النزاعات الشخصية. يتجنب المشاركون المحادثات الصعبة ؛ الناس رسميون ومهذبون للغاية ؛ نحن لا نأخذ الوقت الكافي لبناء الثقة بوعي ؛ نحن لا نفهم القيادة في سياق التعاون ؛ لا يمكننا تخصيص الموارد للوظائف الرئيسية لتنسيق الجهود حتى يمكن أن يزدهر التعاون بالفعل.

بناءً على العديد من الأعمال ، قمنا بتطوير خريطة طريق تتغلب على كل هذه الصعوبات. لقد قمنا باختبار وتحسين هذا الهيكل لسنوات عديدة في مجالات مختلفة ، ونميل إلى تطبيقه بروح إحصائيات جورج بوكس ​​، الذي قال: "جميع النماذج خاطئة. بعض النماذج مفيدة ". لقد وجدنا خريطة الطريق مفيدة ونأمل أن يجدها الآخرون مفيدة أيضًا.

خمس نقاط من خارطة الطريق للتعاون الفعال

على الرغم من أن سبب التعاون ومن يشارك في التعاون يمكن أن يختلف اختلافًا كبيرًا في كل حالة ، فإن عملية التعاون تصلح لوصف عام. يتطلب بدء التعاون الفعال والجهود المشتركة والحفاظ عليه أن نولي اهتمامًا مستمرًا لخمس نقاط:

• توضيح الغرض ؛
• جذب الأشخاص المناسبين ؛
• تنمية الثقة ؛
• تنسيق الأنشطة الجارية ؛
• التعاون من أجل التأثير المنهجي.

تساعدنا هذه النقاط في التنقل في الديناميكيات الشخصية والسياسية والثقافية والتنظيمية المتأصلة في الجهود المشتركة. لا يمكن تنفيذ هذه النقاط مطلقًا ، وهي ليست خطية تمامًا. إنهم يتعطلون حتمًا على بعضهم البعض ويتطلبون المراجعة كجزء من الجهود المشتركة.

على الرغم من أنه من المستحيل معرفة ما سيحدث بالضبط حتى ينتهي الناس بالفعل في نفس الغرفة ، فإن الهدف من خريطة الطريق هو تحديد الجانب "الواعي" للعملية التعاونية - جانب يمكن التخطيط له والوصول إليه إلى حد كبير. سنشرح أدناه سبب أهمية كل نقطة من هذه النقاط ، وما هي التكتيكات التي يمكن استخدامها لحل كل مشكلة وكيفية وضعها موضع التنفيذ.

1. توضيح الغرض

على الرغم من أن هدف التعاون - سبب وجوده - قد يتغير بمرور الوقت ، فإن الاختيار الأولي لهدف ذي أولوية مهم لجمع الناس معًا. وكما قال سيمون سينك في خطابه الشهير في مؤتمر TED ، "ابدأ بسؤال لماذا".

يجب أن يكون الهدف طموحًا بما يكفي للإلهام ، وواضحًا بما يكفي لتحديد المشاركين المناسبين وملموسًا بما يكفي لتركيز عملية التعاون. قد يكون التعاون محدودًا بالمشكلة أو الجغرافيا أو السكان أو النتيجة أو مزيجًا مما سبق. على سبيل المثال ، تتمثل أولوية شبكة RE-AMP في "تقليل تلوث الاحترار العالمي بنسبة 80 بالمائة بحلول عام 2050 في ثماني ولايات في الغرب الأوسط." إن الهدف النهائي لشبكة المسائل الصيفية في كاليفورنيا هو "زيادة وتحسين فرص التعلم الصيفي لجميع الأطفال والشباب في جميع أنحاء الولاية".

يستلزم توضيح الهدف أيضًا فهمًا هادفًا للمشكلة. قال ألبرت أينشتاين جيدًا أنه إذا كان لديه ساعة لإنقاذ العالم ، لكان قد قضى أول 55 دقيقة في فهم المشكلة ، والدقائق الخمس المتبقية لحلها. هذه العملية هي ما يسميه مجتمع التصميم صناعة الاستشعار - خلق معنى.

يتضمن إنشاء المعنى تحديد وجهات النظر ، وتطوير فهم مشترك للكيانات والمنظمات المعنية ، وفهم الاتجاهات والقوى الخارجية. كما يشمل فهم أهمية السياق المحلي ، والتأثير على تاريخ المكان أو النظام ، وتحديد ديناميكيات الطاقة والسياسة ، ووضع افتراضات سليمة.

بفضل هذه الدراسة للنظام ، يصبح المشاركون على دراية باختلافاتهم ، ويتعرفون أيضًا على الاحتمالات التي توحدهم ، وحول قيمهم المشتركة. يصبح هذا هو الأساس الذي يمكن للمشاركين البدء في التصرف من أجله وحل المشكلات الأكثر تعقيدًا التي يفتقرون إلى اتفاق بشأنها.

قالت دونيلا ميدوز ، منظرة نظم: "إن الموارد الأكثر ندرة ليست النفط أو المعادن أو الهواء النقي أو رأس المال أو العمل أو التكنولوجيا". "نحن مستعدون للاستماع لبعضنا البعض والتعلم من بعضنا البعض والبحث عن الحقيقة ، وليس محاولة أن نكون على حق".

إن شبكة الإشراف على جبال سانتا كروز (SCMSN) عبارة عن هيكل شبكة بين الأقاليم وعبر القطاعات يضم 19 منظمة تعمل معًا لتحسين إدارة الأراضي في منطقة كاليفورنيا التي تبلغ مساحتها 500000 فدان بين سان فرانسيسكو وخليج مونتيري. يشمل المشاركون الوكالات الفيدرالية ، وإدارات الولايات والمقاطعات ، وصناديق الأراضي ، والمنظمات غير الربحية ، وأكبر شركة الأخشاب في المنطقة ، ومعاهد البحوث ، والمناطق الخاصة ، وأكبر مجموعة قبلية من السكان الأصليين.

تم تشكيل الشبكة في الأصل في نهاية عام 2014 ، عندما أدرك عدد من كبار مالكي الأراضي والمديرين الحكوميين والخاصين أنه على الرغم من أن مؤسساتهم مستعدة لفعل أي شيء لرعاية الموارد الطبيعية للمنطقة ، إلا أنها لا تعمل معًا على النطاق الضروري لازدهار الطبيعة والإنسان في هذا المنطقة. لقد أدركوا أنهم بحاجة إلى نهج تعاوني ، لكنهم أدركوا أيضًا أن الانقسام الاجتماعي (للمنطقة تاريخ من التوتر وعدم الثقة) سيحد من التقدم.

قبل الاجتماع الأول في إطار التعاون ، أجرينا محادثات شخصية مع أكثر من 20 مشاركًا محتملاً. نظرًا لأن هذه المحادثات كانت سرية ، فقد شارك المشاركون بصدق أفكارهم وشواغلهم وآمالهم في التعاون. كما هو متوقع ، سمعنا مخاوف بشأن "المزالق" وعلمنا أن المشاركين لديهم أولويات مختلفة جدًا في عملهم اليومي. ومع ذلك ، على الرغم من الخلافات الكبيرة ، كان هناك أيضًا عدد كبير من الأرضية المشتركة. اتفق المشاركون بشكل عام على أن الحوكمة الرشيدة تتطلب "نهج الفسيفساء" الذي يأخذ في الاعتبار تنوع استخدام الأراضي. لقد أدركوا قيمة قطع الأشجار المستدام وكانوا على علم بالتهديدات التي يشكلها التطوير العقاري وتغير المناخ. من المهم أن نلاحظ أن الجميع اتفقوا على أن المنطقة ، وكذلك عمل كل منظمة ، سوف تستفيد من علاقات أقوى وعلاقات أعمق.

كجزء من الدعوة الأولية للتعاون ، عكسنا بشكل مجهول ما تعلمناه وأبلغناه لجميع المجموعات ، مع الاعتراف بالاختلافات والتأكيد على مجالات الاتفاق. ونتيجة لذلك ، تمكن المشاركون من البدء في تطوير بيانات حول تطوير هدف ذي أولوية قبل عدة ساعات من اجتماعهم الأول ، وبالتالي تحديد الغرض من التعاون وتحديد اتجاه التعاون.

خلال الاجتماعين الأولين ، أكمل المشاركون أيضًا تحليلًا تاريخيًا للمنطقة ، ودرسوا الاتجاهات والقوى الخارجية ، ودرسوا السيناريوهات المحتملة ، وحددوا القيم المشتركة. ساعدت عملية التقييم هذه هيكل الشبكة على تطوير هدفه ذي الأولوية في مذكرة تفاهم ، صدق عليها جميع الأعضاء الـ 19 في نهاية اجتماعهم الثالث.

2. جذب الأشخاص المناسبين

إن اجتذاب الأشخاص "المناسبين" يعني توحيد جميع من هم بحاجة لحل المهمة. على الرغم من عدم وجود إجابة صحيحة واحدة على السؤال حول من الذي يجذبه ، إلا أننا نتفق مع مارفن وايسبورد وساندرا يانوف ، مبدعي عملية التخطيط للبحث المستقبلي ، الذين يكتبون: "كلما كان هدفك بعيد المدى ، زادت حاجتك إلى مشاركة واسعة من لاعبين مختلفين ". وفقًا لـ Weisbord و Janoff ، هذا يعني ضمنيًا جذب الأشخاص بما يلي:

• سلطة التصرف وعلى استعداد لتحمل المسؤولية عن صنع القرار في المنظمة أو المجتمع ؛
• موارد مثل جهات الاتصال أو الوقت أو المال ؛
• معرفة الخبراء في القضايا قيد النظر ؛
• معلومات حول موضوع ليس لدى أي شخص آخر ؛
• المشاركة في النتائج النهائية وأولئك الذين سيستخدمون نتائج التعاون.

سنضيف مجموعتين أخريين من الأشخاص "المناسبين". أولاً ، يشمل الأشخاص "المناسبون" أولئك الذين لديهم القدرة على الاستماع بعمق وتقييم وجهات نظر مختلفة. كما كتبت الكاتبة مارجريت ويتلي: "الاستماع الحقيقي يجمع الناس دائمًا."

ثانياً ، الأشخاص "المناسبون" هم أولئك الذين لا يزالون يشاركون في التعاون. في سياق أي جهود مشتركة ، كقاعدة عامة ، سيغادر بعض الأشخاص المجموعة ، بينما سيستمر آخرون في المشاركة في عملية تطوير التعاون. من خلال التعاون الفعال ، يظهر الأشخاص "المناسبون" ويشاركوا ويغادرون المجموعة ، وهذا أمر طبيعي وصحيح.

لا يعني جذب الأشخاص المناسبين بالضرورة إجراء مكالمة لأي شخص قد يكون مهتمًا بهذه المشكلة. غالبًا ما يكون الدافع وراء دعوة واسعة للتعاون هو حقيقة أن الكثيرين يخافون من تحديد المنتخبين ، في تحديد النطاق الواسع من المشاركين الذين يجب أن يشاركوا. وجد الباحثون في مركز دنفر لعلوم الشبكات بجامعة كولورادو أن التعاون الذي يبدأ ويتطور من خلال "الشمول الذكي" يميل إلى إظهار الاستدامة والفعالية على المدى الطويل. بدلاً من التفاعل مع جميع المشاركين المحتملين ، يبدأ الشمول المدروس بتجنيد مجموعة أساسية من الأفراد والمنظمات المتفانية ، واحدة تلو الأخرى ، مع تحديد الهدف الأصلي والنهج لحل المشكلة. مع قيام المجموعة الأولية بتطوير الثقة والتماسك العميق ، فإنها تقدم للأعضاء الجدد الفرص والموارد اللازمة وتزيد من فرص التعاون.

3. تنمية الثقة

في رأينا ، الثقة هي العنصر الوحيد الأكثر أهمية للتعاون الفعال. لا يجب أن تكون علاقات الثقة "ممتعة" - يجب أن تكون ثقة. إن شبكة العلاقات التي تتطور بين المشاركين هي بنية غير مرئية تجعل التعاون ينجح. ومع ذلك ، أصبحت الثقة مجرد كلمة طنانة. يقول الجميع أن هذا أمر مهم ، ولكن عدم القدرة على تطوير علاقات الثقة هو ما يؤدي إلى فشل التعاون.

قضت Google مؤخرًا ملايين الدولارات وآلاف الساعات لمعرفة سبب تعثر بعض الفرق وإقلاع البعض الآخر - وهي مبادرة تسمى Project Aristotle. استعرضوا نصف قرن من البحث الأكاديمي ودرسوا مئات الفرق ، محاولين العثور على دليل على افتراض عام بأن تكوين الفريق مهم. قالت عبير دوبي ، مديرة المشروع ، في مقال نشرته مجلة نيويورك تايمز عن المبادرة: "شاهدنا 180 فريقًا من جميع الشركات". "كان لدينا الكثير من البيانات ، ولكن لا شيء يشير إلى أن الجمع بين أنواع أو مهارات شخصية معينة ، أو الخلفية ، كان له أي معنى. لا يبدو أن الجزء من المعادلة المسمى "من" مهم.

في النهاية ، وجدت Google أن الفرق عالية الأداء تتمتع بمستوى عالٍ من "السلامة النفسية" ، والتي يتم التعبير عنها في تكافؤ الفرص للتحدث في مناقشات الفريق ، فضلاً عن درجة عالية من الحساسية الاجتماعية أو بعبارة أخرى قدرة أعضاء المجموعة على قراءة الإشارات الاجتماعية لبعضهم البعض. السلامة النفسية ، التي حددتها أستاذة كلية الأعمال بجامعة هارفارد إيمي إدموندسون ، هي "الاعتقاد العام لأعضاء الفريق بأن الفريق آمن للمخاطر الشخصية" و "شعور بالثقة بأن الفريق لن يحرج أو يرفض أو يعاقب شخصًا على التحدث علانية. ... مناخ جماعي يتميز بالثقة بين الأشخاص والاحترام المتبادل ، حيث يشعر الناس بالراحة لأنفسهم. "

بعبارة أخرى ، يعمل الأشخاص معًا بشكل أكثر فعالية عندما تكون العلاقات قوية وحقيقية. عندما يستمعون للآخرين ولا يترددون في التعبير عن رأيهم. عندما يقدرون تنوع الفكر والخبرة ويمكنهم استخدام الهدايا الفريدة التي يجلبها كل شخص. عندما يكون هناك درجة عالية من الاحترام المتبادل ، وبكلمة واحدة ، الثقة.

الثقة ليست مثل "التعاطف" أو "الموافقة". للعمل معًا ، لا يحتاج الأشخاص إلى حب بعضهم البعض. ويجب ألا يتفقوا مع بعضهم البعض على كل قضية. عندما نتحدث عن الثقة ، نعني الثقة في العمل - ما نسميه "محادثة من القلب إلى القلب". نوع علاقة الثقة التي تسمح لك بالتغلب على التوترات في المحادثات الصعبة ، وحل الصراع الناشئ ، وإيجاد أرضية مشتركة وجعل التعاون حقيقة ، وليس مجرد طموح. وجدنا أيضًا أن بناء الثقة أسرع بكثير مما يعتقد الكثير من الناس إذا كنت تسعى لتحقيق ذلك عن قصد.

بالنسبة لشبكة دعم جبال سانتا كروز ، أجرينا تحليلاً اجتماعيًا للشبكة قبل الاجتماع الأول في مارس 2015 مباشرة ، وكل ستة أشهر بعد ذلك قمنا بمراقبة ودعم نمو هذه العلاقات. وقد ساعدتنا هذه البيانات في الاتصالات "المتشابكة" بشكل استراتيجي في الشبكة من أجل تعظيم إمكانيات التعاون.

فيما يلي بطاقات الشبكة التي توضح هذا العمل. كل دائرة ، أو "عقدة" ، عضو في الشبكة. تشير الألوان إلى نوع المنظمة التي تمثلها ، ويعني كل خط يربط العقد اتصالًا شخصيًا أو مهنيًا بين المنظمات المشاركة. في البداية ، كانت الشبكة مجزأة ، كما يمكن رؤيتها على الخريطة الأولى ، خاصة من حيث الروابط بين أنواع مختلفة من المنظمات.

على الخارطة الثانية ، يمكنك أن ترى أنه بعد اجتماعين ، استغرقنا خلالهما عمداً بعض الوقت لإنشاء مستوى أساسي من الثقة بين المشاركين الذين لم يشاركوا سابقًا ، أصبح النظام أكثر ترابطًا. حتى لو لم يلتق أعضاء الشبكة مطلقًا بعد سبتمبر 2015 ، ظلت العلاقة أكثر استقرارًا مما كانت عليه قبل إنشاء الشبكة. ظهرت علاقات جديدة وأعمق ، وتدفق أقوى للمعلومات ، وإدراك أوسع لفرص التعاون بين المنظمات.

4. تنسيق الأنشطة الجارية

عندما يحدد الأشخاص هدفًا مشتركًا ويبنون الثقة ، فإنهم أكثر عرضة للبحث عن الفرص وتتبعها لدعم عمل بعضهم البعض. وهذا يتطلب أن يتبادل المشاركون المعلومات حول العمل الذي يقومون به بالفعل في إطار التعاون. ونتيجة لذلك ، يجد المشاركون فرصًا للعمل معًا وتحقيق النتائج بسرعة وتجنب ازدواجية الجهود.

يسمح التعاون ، حتى ولو بدرجة صغيرة ، للمشاركين بتقوية علاقاتهم مع بعضهم البعض ، مما يخلق حلقة إيجابية من الثقة والعمل. يُظهر تحليل شبكة التعلم للمجتمعات المُكيَّفة ضد الحرائق ، وهي مجتمع يضم 60 مجتمعًا عبر الولايات المتحدة تعمل على بناء قدرة أكبر على مقاومة حرائق الغابات ، ارتباطًا إحصائيًا قويًا بين عمق العلاقة بين المشاركين وإدراكهم لإمكانية التعاون بينهما. وبعبارة أخرى ، مع تطور العلاقة ، يجد المشاركون المزيد من فرص التعاون ، والتي بدورها تقوي علاقتهم.

ومع ذلك ، فإن الالتزام الإيثار للمشاركين لا يكفي للحفاظ على التعاون. على العكس ، يجب أن يخدم التعاون الأهداف الشخصية والتنظيمية للمشاركين الأفراد. وإلا فلن يتمكنوا من تبرير الوقت والجهد اللازمين للمشاركة الكاملة. — , , .

— — , . , . , , : , , . : , , - .
. , , , . , , , , .

5.

, , , . , , , , .

, , . « »: « , , ». , « », « , , ».

« », . — , , , « ». , , , , .

100Kin10, 200 , STEM, 2021 100 000 STEM, , 100 , STEM . 100Kin10 : 1) , 2) , 3) STEM, 4) , , 5) , , 6) , .

, 100Kin10, - , . , , , . , , , .

, , ,
: , , , , . « , , , , », — , « ».

. , , . . , . , , « , ».

, :

— Fire Adapted Communities Learning Network
- RE-AMP Network
: — California Summer Matters Network

— Network for Landscape Conservation







. . . , , , , , , . , , .

, . , , , , , , . . , , .

, :

: , - , .

: , , , , .

: , , ,

: , . Harvard Business Review «Audacious Philanthropy/ »: « , , ». , , .

. , , .

«. . -.» , :

• ;
• ;
• « » ;
• , , ;
• , .

, , : « , , , ». , , , — : ? , ?

, , — , . , , — .

, — Converge, , . Converge , , , , .

Santa Cruz Mountains Stewardship Network New Leadership Network , Monitor Institute. - , « , » « ».

Context, , . Berea, « » , Americorps Social Venture Partners Portland.

Spence & Company, , , , . Amana-Key, , Fortune 100 .