الآن وقد ازداد مستوى فهم وتطبيق Agile في روسيا ، ازدادت المشاكل التي يواجهها جميع المتحمسين Agile في تنفيذ هذه الثقافة التنظيمية.
إن جوهر المشكلة بسيط: حتى إذا كنت تجسد فريقًا واحدًا أو عدة فرق صغيرة ، فستظل تشكيلات غريبة داخل جسم الشركة. إنه نوع من الفيروسات في الخلية يحميها ويغذيها ، ولكن مع أي محاولة للخروج منها ، ستتم مهاجمتها وتدميرها من قبل نظام مناعة قوي: الثقافة البيروقراطية الهرمية لمؤسستك.
طالما بقي رشيق ضمن إطار الفرق الصغيرة - كل شيء بسيط. إن الحفاظ على روح شركة ناشئة أو مشروع محبة للحرية على هذا النطاق ليس أمرًا صعبًا من حيث المبدأ ، لأنه الأكثر عضوية لفريق صغير. ولكن بمجرد التكبير ، ستواجه الحاجة إلى تغيير الثقافة التنظيمية ، وهذا أقرب إلى أفعال هرقل - وهي مهمة ملحمية.
تاريخ NUMMIمن بين الاستشاريين الهزيلين الذين كانوا أول من تذوقوا تعقيد التحول الثقافي للأعمال التجارية ، هناك مثال كتابي عندما تسبب التحول الثقافي البطيء جدًا في انهيار إمبراطورية تجارية ضخمة.
هذه هي قصة مصنع NUMMI (New United Motor Manufacturing) الخاص بمصنع شركة Open Motors المعنية بالسيارات المفتوحة جنباً إلى جنب مع Toyota في عام 1984. كانت الفكرة هي اعتماد نظام إنتاج تويوتا الشهير من اليابانيين ، والذي يعرف الآن بكلمة لين ، وتود تويوتا بدورها اختبار مدى إمكانية تنفيذ نظامها مع العمال الأمريكيين.
كان مصنع NUMMI موجودًا في الفترة من 1984 إلى 2010. وطوال هذا الوقت كان أحد أفضل أصول جنرال موتورز من حيث الجودة والتكاليف المنخفضة والانضباط والمعنويات. عمالها ، باعترافهم ، ما زالوا يشعرون بفخر وسعادة من حقيقة أنهم عملوا هناك. خططت جنرال موتورز لأخذ هذه الثقافة الناجحة ونشرها في جميع شركاتها. ولكن حدث خطأ ما.
بحلول عام 2000 ، عندما وصل عدد المديرين التنفيذيين للشركة بطريقة أو بأخرى مع ثقافة NUMMI إلى كتلة حرجة. كانت الثقافة منتشرة وتجلت في شكل نظام إنتاجها الخاص GM - نظام الإنتاج العالمي.
وفي عام 2009 ، أعلنت جنرال موتورز إفلاسها.
وفقا للإدارة ، قبل إفلاسها ، وصلت الفعالية التنظيمية للشركة إلى أفضل شكل في الوجود الكامل للشركة.
ولكن كان الأوان قد فات. لقد تحول المنافسون من قبل.
استغرق الأمر 10 سنوات لكي تبدأ الشركة في أخذ الثقافة الجديدة على محمل الجد ، والتوقف عن انتقادها و 15 لتقديمها. وكان هناك سبب واحد فقط. في الدليل.
1) لم تؤمن إدارة الشركة (من الأعلى إلى الخطي) بضرورة التحول
2) لم تفهم إدارة الشركة جوهر الثقافة الجديدة (على سبيل المثال ، وصل الأمر إلى أن بعض المديرين حاولوا التعلم من NUMMI ببساطة عن طريق تصوير كل متر مربع من المصنع ونسخه في مصانعهم دون التفكير في الثقافة).
الاستنتاج الرئيسي من هذه القصة: يجب أن يحدث تحول الثقافة التنظيمية ليس فقط بشكل صحيح ، ولكن بسرعة أيضًا.
Openspace Agility - كيفية القيام بذلك بسرعة وبشكل صحيح؟يسمى Agile "التقنيات المرنة" لأنه لا توجد قاعدة ذهبية ولا صيغة دقيقة للنجاح - يجب عليك تكييف هذه المبادئ مع فريقك وثقافتك التنظيمية ، أيا كان لونها ، وفقًا لتصنيف F.Lalu - أحمر ، أصفر ، البرتقالي أو الفيروزي (على الرغم من أن الخيار الأخير هو في الغالب لا أكثر من نعم).
ومع ذلك ، اليوم ، إذا كنت ترغب في القيام بذلك بسرعة وبشكل صحيح ، فمن المرجح أن تستخدم نهج Openspace Agility (OSA).
إذا كنت تستطيع التحدث باللغة الإنجليزية ، فبمزيد من التفاصيل ، يمكنك التعرف على هذا النهج على الموقع:
openpaceagility.com أو التعرف عليه من خلال العديد من الأدبيات المخصصة لهذا النهج.
ولكن بشكل عام ، يتكون النهج من 5 خطوات:
الخطوة 1: إعداد دليل وتنظيم- يجب على القادة أن يفهموا ويحددوا لأنفسهم هدف العمل الذي يسعون إليه من خلال تنفيذ Agile.
- يحدد القادة القواعد والقيود العامة الأساسية باستخدام مبادئ البيان الرشيق
- يتم إجراء تقييم للحالة الحالية ، ومؤشرات الأداء الرئيسية والمقاييس ، والتي سيتم استخدامها بعد ذلك لقياس التقدم
- إجراء تدريب جماعي رشيق - يجب على جميع الأطراف المعنية زيارة ، ويتم تشجيع مشاركة الآخرين بنشاط
- تم الإعلان عن مبدأ الاستقلالية والتنظيم الذاتي والاختيار الحر: لا يتم فرض ممارسات رشيقة ، ولكن يتم اختيارها من قبل الفرق وفقًا لخصوصيتها وأهدافها
الخطوة 2: ابدأ عملية اجتماع "الفضاء المفتوح"- عقد الاجتماع العام لـ OpenSpace. القيادة - الإدارة العليا. هذه هي البداية الرسمية.
الخطوة 3: ابدأ الممارسات الرشيقة عبر المؤسسة- خطوة اختيار وتطبيق الممارسات الرشيقة من قبل الفرق. الهدف الرئيسي هو التعليم العام على جميع مستويات تنظيم الثقافة والفلسفة الرشيقة. وتتمثل ثمار الخطوة الرئيسية في زيادة الكفاءة ، وتحقيق قفزة هائلة في مشاركة الموظفين ، وجمع المقاييس.
-
الخطوة 4: إنهاء التكرار في شكل اجتماع الفضاء المفتوح- اجتماع OpenSpace الثاني على شكل رجعي / رجعي. تتم مناقشة الترويج والنجاحات والفشل ، ويتم وضع خطط للمستقبل. نتيجة لتكرار التكرارات ، أصبحت العمليات والثقافة في الشركة أكثر نضجًا.
الخطوة 5: التعلم والتكيف- تتلقى النتائج مراجعة تفصيلية من قبل الفرق ، ويتم تحليلها ، ويتم وضع خطط تفصيلية للتكرار التالي في 45 - 100 يومًا
الفوائد الرئيسية لهذا النهج:
- كل شيء من الإدارة العليا إلى المستوى الأدنى من الموظفين يشتركون في فهم مشترك للعملية ،
- مستوى مشاركة كل من الموظفين (والأهم!) الإدارة عالية ،
- توفر الشفافية مناعة ضد التشوهات والتشوهات في الأيديولوجية.
ولتكملة كل هذا بالعمل المشترك لجميع الإدارات في Jira و DirectBoard وبرامج أخرى مماثلة - هذا هو الأكثر وضوحًا.