الخوف من فقدان السيطرة على الموقف يمنع العديد من الشركات من التحول إلى التفاعل عن بعد مع الموظفين - ليس من الواضح كيفية التأكد من أن الأخصائي يعمل لمدة ثماني ساعات ، بدلاً من الجلوس على الشبكات الاجتماعية. يبدو أن الحل يكمن في أدوات تتبع المستخدم: في أنظمة تتبع الوقت ، في مراقبة التواجد ، تصوير كاميرا الويب ، إلخ. لكننا في Maxillect لا نستخدم هذه الأدوات بشكل أساسي ، حيث نعمل على مستوى إداري مختلف.
(في الصورة هو Streetsy الشهير من بانكسي ، والمصور هو Niv Singer)كيف نبقي إصبعنا على نبضنا حتى يكون عمل الشركة فعالاً ، ولماذا تعمل - تحت الخفض.
نحن نثق في موظفينا. بيان عادي جدا لقصة التحكم ، لكنه حقا. ومع ذلك ، أتفق مع المثل الشهير: "ثق ولكن تحقق". ونحن نثق ، ولكن السيطرة. ومع ذلك ، لا يمكننا الخوض في تفاصيل هذا التحكم دون تقديم بعض الاتفاقات والمهام الأولية التي نتعامل معها.
ما نتفق عليه في البداية
عند تعيين موظف ، يتم تحديد جميع الشروط - نحن نلتزم بسياسة الشفافية القصوى. لا "قصدت" - كل شيء يحتاج إلى مناقشة.
لكل نقطة ، نحاول أن نكون مرنين - نأخذ في الاعتبار خصوصيات حياة الأطفال من مناطق مختلفة ورغباتهم الشخصية. على سبيل المثال ، لدينا جدول زمني معياري معين - من 8-9 إلى 17-18 ساعة في موسكو ، مع مراعاة غداء الساعة في أيام الأسبوع ، وفقًا لجدول الإنتاج الخاص بالاتحاد الروسي. لكن في بعض الأحيان يكون لدى الموظف ظروف شخصية ، والتي من أجلها يريد أن يدمج لنفسه ، على سبيل المثال ، غداء لمدة ساعتين أو استراحة في الوقت غير القياسي. قد يكون للمشاريع التي سيعمل عليها الاختصاصيون أيضًا خصائصهم الخاصة (افترض أن العميل الذي تحتاج إلى البقاء على اتصال به يقع في منطقة زمنية مختلفة). نناقش كل هذا في البداية.
يناقش بالتفصيل ليس فقط جدول العمل ، ولكن أيضًا جوانب أخرى من التفاعل ، على سبيل المثال ، الالتزامات المتعلقة بالإصدارات (حقيقة أن الفريق بأكمله يجب أن يكون متاحًا في الوقت المتفق عليه) ، وإمكانية رحلات العمل مرة أو مرتين في السنة ، إلخ. في الواقع ،
نحن نتفق على إطار نتعاون فيه .
لدينا
شروط يجب مراعاتها في حالة انتهاك هذا الإطار . إذا نشأت ظروف بسبب ما تحتاجه للبدء في وقت لاحق ، أو إنهاء مبكرًا أو عدم المغادرة على الإطلاق في يوم معين ، فيجب أن يحدث كل شيء بشكل علني: يجب على الموظف تحذير فريقه. يجب العمل على ساعات ضائعة من الناحية النظرية ، ولكن في سياسة الشركة نوفر نوعًا من رد الفعل المؤقت الذي لا يعاقب عليه أحد: لكل موظف الحق في قضاء يومين في السنة على شؤونه ، دون توضيح الأسباب. إذا انتهت "التغيب المسموح به" ، يمكنك دائمًا قضاء يوم من إجازة مدفوعة الأجر أو أخذ إجازة على نفقتك الخاصة ، أو التمرن على النحو المتفق عليه مع الفريق. الشيء الرئيسي هو التحذير. شروط مرنة ، نحاول تقليل الحاجة للخروج بطريقة أو بأخرى وانتهاك الاتفاقية.
لا تظليل!
في البداية ، قمنا ببناء عمليات العمل عن بعد ، ولم نبدأ في بذل جهود لإدخال ممارسة التحكم في المكالمات للموظفين أو إدخال أدوات إدارة دقيقة - وسائل لمراقبة التواجد عبر الإنترنت أو المراقبة بالفيديو عبر كاميرات الويب. من وجهة نظري ، بالنسبة للعمل الفكري فهي لا معنى لها. تحتاج أولاً إلى الاستثمار في شراء الأدوات ، ثم قضاء الوقت والجهد في تحليل التقارير. لكنهم لا يزالون لا يقدمون إجابة على السؤال الرئيسي - هل حل الموظف المهمة؟
يتم شرح موقفنا أيضًا من حقيقة أن الموظفين الذين لديهم كل شيء من أجل التنظيم الذاتي يرتبطون سلبًا بهذه الأدوات.
"النتائج" تكون غير مريحة عندما تتم مراقبتها عن كثب . الدافع آخذ في الانخفاض ، ولكن لا يمكننا السماح بذلك.
نحن لسنا معالجات
نحن "النتائج"!
في السنة الأولى من عمل Maxilekt ، كان لدينا حتى مشروع في Upwork ، حيث حرمنا العميل من تضمين عناصر التحكم ، لأن نعتقد أن موظفينا يجب ألا يعملوا تحت العدادات (على مستوى Upwork ، كان يطلب شاشة شاشة لموظفنا مرة واحدة كل 10 دقائق). على الرغم من رفضنا ، وافق العميل على العمل معنا وسُر بالنتيجة النهائية. ثم اتفقنا على شطب تكاليف العمالة يدويًا عن طريق إرسال تقارير أسبوعية قصيرة. لم تكن هناك أسئلة عليهم في النهاية.
السيطرة على النتيجة
حتى الآن ، كان الأمر يتعلق فقط بترتيباتنا مع الموظفين. تعتمد كيفية مراقبة امتثالهم على ميزات المشروع.
يركز "Maxilekt" بشكل أكبر على تنفيذ المهام المعقدة الجاهزة. من خلال صياغة هذا السؤال ، نقرر نحن أنفسنا كيفية العمل على المشروع ، ونحلل المهام إلى مكونات أولية. ثم يأتي العمل المعتاد لمدير المشروع أو قائد الفريق (في بعض المشاريع - مشاركتهم المشتركة) وفقًا للمنهجية الرشيقة. مثل أي شخص آخر ، لدينا أيضًا عدسات أسبوعية ومكالمات هاتفية يومية لتنسيق التنمية.
نفترض أن الموظف يعمل في عمل مفيد طوال الوقت المحدد. بناءً على ذلك ، يتم توزيع المهام ، ويتم تعيين مؤتمرات الفيديو ، وما إلى ذلك. بعد كل شيء ، فإن عملية العمل ليست مجرد الحصول على المهام لمدة أسبوع واستكمالها في عزلة رائعة. تتفاعل الفرق باستمرار - مع تنسيق العمل عن بُعد ، وهذا أكثر أهمية من المكتب.
إن "الاختفاء" غير المحسوس من كل هذا التفاعل أمر مستحيل.بما أن كل شيء يحدث داخل الفريق ، فإن التحكم في الموقع البعيد لا يختلف عمليا عن التحكم في مكاتب الشركات الموزعة ، عندما ، على سبيل المثال ، يجلس جزء من الفريق في المنطقة والآخر في العاصمة. تظهر التراكبات المحتملة من حيث الفاصل الزمني للموظفين الأفراد والمشاكل الأخرى ، إن وجدت ، تصبح ملحوظة في غضون أسبوع تقريبًا ، مما يسمح لك بالاستجابة السريعة للموقف. وبعبارة أخرى ، لا توجد صعوبات أساسية هنا.
في بعض المشاريع ، لدينا وقت لتتبع الاحتياجات الداخلية. بطبيعة الحال ، لم تتحقق من خلال التتبع التلقائي ، ولكن من خلال إعداد التقارير اليدوية ("لقد قمت بمهمة واحدة لساعات عديدة ، ومهمة أخرى - الكثير").
نحن لا نستخدم الأساليب الشائعة لتقييم الفريق ومشاركته ، على سبيل المثال ، طريقة 360 درجة ، حيث أننا لا نمتلك مهمة قياس عمل موظفينا من خلال مقاييس الموارد البشرية - فهم لا يعطوننا المعلومات اللازمة. جميع اتصالات المشروع غير رسمية بلغة الإنسان. ولكن من أجل رؤية الموقف بشكل موضوعي بشكل أو بآخر ، لكل موظف لدينا خطة للأشهر القليلة القادمة ، والتي تشير إلى المهام التي يجب أن يحلها والأهداف الشخصية ، على سبيل المثال ، دراسة الأدوات والتقنيات ولغات البرمجة الجديدة. يتألف الموظف من هذه الخطة مع المشرف المباشر عليه.
نحمي أنفسنا من "الإرهاق" للمتخصصين الفنيين ، نعطي الموظفين الفرصة للانتقال إلى مشروع آخر إذا ، على سبيل المثال ، أصبح مكدس التكنولوجيا مملاً. تعلن الشركة في البداية أن هذه ممارسة طبيعية ، لا تؤدي إلى عقوبات اقتصادية أو غيرها ، وبالتالي فإن الموظف حر في الإبلاغ عن مثل هذه المشاكل في مرحلة مبكرة ويمكننا إجراء استبدال للمشروع بأقل الخسائر ، بعد التحدث عن جميع التباديل وتوفير الوقت لتدريب متخصص جديد.
لدينا مشاريع منفصلة حيث يعمل جزء من فريق Maxilekt جنبًا إلى جنب مع متخصصي العميل. وفيما يتعلق بالسيطرة ، فإنها تسبب المزيد من الصداع. الفرق أساسي. في الحالة الأولى ، لدينا فريق داخلي منتظم ، وفي الحالة الثانية ، ببساطة لا يمكننا الوصول إلى جزء من الفريق ، والتأثير على المشروع محدود بالإطار المحدد في البداية. في هذه الحالة ، يتم حفظ العلاقات مع العميل ، التي يتم بناؤها بجهود مشتركة.
إن أداتنا
الرئيسية للتحكم في حل المشكلات هي جمع الملاحظات من العملاء الذين يعمل موظفو مشاريعهم. يتواصل مديرو الحسابات مع العميل مرتين في الشهر على الأقل ، ويناقشون ما إذا كان كل موظف فردي في الفريق والفريق ككل يحل المهمة:
- هل يتم العمل بطريقة جيدة؟
- هل هو في الوقت المحدد
- هل هناك أي عيوب
- ما الذي أعجبك أو لم يعجبك في عملك مؤخرًا ،
- ما الذي يحتاج إلى تحسين في عمل أخصائي معين.
نطرح نفس الأسئلة (في كثير من الأحيان فقط) على الفريق - وهذا يسمح للمديرين باكتساب فهم لحالة المشروع ، كما لو كان فريقًا داخليًا.
ذكرت أعلاه أنه في إطار المكالمات المستمرة ، لا نناقش المشروع فحسب ، بل أيضًا التطوير الشخصي للموظف. أثناء عمل الموظف جنبًا إلى جنب مع المتخصصين في العميل ، يمكن للعميل إضافة "خمسة سنتات" إلى خطته للتطوير الشخصي إذا كان الموظف ، في رأيه ، يفتقر إلى بعض الكفاءات التقنية.
ونتيجة لذلك ،
نتحكم في مستوى القياس الرئيسي - الجودة (في سياق التطوير - نمط الكود ، والمواعيد النهائية ، وما إلى ذلك) - بدون بيانات وسيطة وغير مجدية بالنسبة لنا ، مثل مواقع الويب المفتوحة على كمبيوتر الموظف أو مئات الصور على سطح المكتب . بالإضافة إلى أن الجميع سعداء. يتم أخذ رغبات العملاء في الاعتبار ، والعمل مستمر. لدى الموظف مستوى معين من المشاركة في المشروع (ليس فقط كتابة الرمز ، ولكن يصبح جزءًا من فريق المشروع) ويحصل على التعليقات التي يحتاجها.
كل شيء يعمل ، ولكن هناك قيود
من الواضح أنه لا يمكن دمج كل موظف في سير العمل لدينا حتى يتم تقدير مساهمته من قبل المشاركين.
يجب أن يكون الموظفون منظمين ولديهم عدد من المهارات الشخصية . في مواجهة مشكلة ، لا يمكنهم الجلوس والانتظار حتى يحلوا أنفسهم ، ولكن يجب عليهم محاولة حلها بمفردهم. إذا كان الحل مستحيلاً بدون مشاركة خارجية ، فيجب التعبير عن المشكلة. قد لا يكون هذا كل شيء ، لذلك نأخذ في الاعتبار المهارات الشخصية اللازمة عند التوظيف (
كتبنا عن هذا
مؤخرًا ). وهذا عنصر آخر من نظام التحكم لدينا: أولئك الذين ، في رأينا ، لن يتناسبوا مع العملية ، ببساطة لن يجتازوا المقابلة.
أريد أن أقدم حجزًا بغض النظر عن المهارات الشخصية التي يمتلكها الموظف ، فإن كل شخص لديه لحظات لا يعمل فيها رأسه: أثناء المرض ، ومشاكل الأسرة ، وما إلى ذلك. بالنسبة لنا ، هذا ليس سببا للرفض. لكننا نتوقع أن يبلغنا الموظف بنفسه بالمشكلة ، وسنعثر معًا على حل (على سبيل المثال ، نقدم إجازة غير مخطط لها). حتى إذا لم يكن هناك محادثة صريحة حول هذا الأمر ، فإننا ما زلنا نرى أثناء التغييرات الشخصية تغييرات ونحاول المساعدة. الاتصال مع الموظفين مهم أيضًا من وجهة النظر هذه.
الميزانيات والجداول الزمنية
تحدث أخطاء على الإطلاق. كانت هناك أخطاء في نظام التحكم الخاص بنا.
لكننا نبني جميع العمليات بحيث يكون سعر الخطأ ضئيلاً.نحلل أي مهمة إلى أجزاء لا تزيد عن 32 ساعة. من ناحية ، يتطلب هذا الكثير من العمل في مرحلة التقييم. في ضوء ذلك ، نحن لا نشارك في المسابقات والمناقصات والتقييمات الأخرى ، حيث من غير المرجح أن تؤدي العرض المسبق إلى المشروع. ولكن بعد ذلك في تلك المفاوضات حيث يتعلق الأمر بحساب التكلفة ، نحاول الحصول على أقصى قدر من التفاصيل في هذه المرحلة. إن الساعات الثماني الإضافية التي قضاها في التفاصيل توفر ميزانية المشروع وتفي بالمواعيد النهائية المعلنة أصلاً. هذا ينطبق على المشاريع من كلا النوعين المذكورين.
إذا فشل الموظف لسبب ما ، فسوف نكتشف ذلك ليس في غضون ستة أشهر ، ولكن في غضون أيام قليلة ، في أسوأ الأحوال - في غضون أسبوعين. ربما يكون لدى الموظف مشاكل موضوعية أو أنه لا يستخدم الطريقة المثلى لحلها - ثم سنتواصل ونساعد.
لقد واجهنا بالفعل مثل هذه المواقف عندما "انتهت المواعيد النهائية" - كان هذا واضحًا في عدد المهام التي قرر الموظف حلها ، والتي كانت متطابقة مشروطًا من حيث الكدح ، وفي مراجعات العميل (كانت المشاكل تتعلق فقط بالمشاريع التي تم تنفيذها بالاشتراك مع موظفي العميل). وبعد ذلك فقط عملت جميع آليات التحكم في مرحلة مبكرة. حتى قبل أن يعلن العميل عن مشاكل علنية ، كانت المكالمات الأولى داخل الفريق ملحوظة. في إحدى الحالات ، كان لدينا هامشًا صغيرًا من الوقت للسماح للشخص بالتحسن. حسنًا ، عندما لم يغتنم الفرصة ، نجحنا جميعًا في إدارة الموقف بطريقة لم يكن لها أي تأثير تقريبًا على المشروع. اضطررت لمغادرة الموظف. على الرغم من أن نكون صادقين ، بالنسبة لأولئك الذين عملوا لبعض الوقت في الشركة وأظهروا النتيجة في وقت سابق ، يعتبر الفصل بمثابة إجراء متطرف. أمامه ، نحاول إيجاد أرضية مشتركة وحل الموقف بطريقة مختلفة.
بدلاً من النتائج ، أود أن أشير إلى أنه من الصعب تنفيذ مخططنا في أي شركة. هنا من الضروري العمل بشكل كامل ، كما يطلق عليه ، ثقافة الشركة ، وتغيير التركيز من العمليات إلى النتائج. كانت "Maxilekt" سهلة نسبيًا ، حيث تم بناء الشركة بهذه الطريقة منذ البداية. على الرغم من أن العديد من الأشياء يجب دراستها مباشرة. ونستمر في هذا المسار ، ونحسن العمليات مع اكتسابنا خبرة جديدة.
كاتب المقالة: سيرجي مارينا
ملاحظة: ننشر مقالاتنا على العديد من مواقع Runet. اشترك في صفحاتنا على
VK أو
FB أو
قناة Telegram لمعرفة المزيد عن جميع منشوراتنا وأخبار Maxilect الأخرى.