إدارة تكاليف المشروع مع إدارة القيمة المكتسبة

كيفية قياس ومراقبة فعالية تنفيذ خطط المشروع - مثل هذه القضايا هي صداع مستمر لقادتهم. هناك العديد من الطرق لحل هذه المشاكل. في هذه المقالة ، سننظر في العناصر الرئيسية لتقنية إدارة القيمة المكتسبة (EVM) ، والتي يتم استخدامها في كل مكان في مشاريع الولايات المتحدة ، ونكتسب فقط شعبية في إدارة المشاريع مع تحديث معيار الممارسة لإدارة القيمة المكتسبة ، PMI. (في عام 2012 ، كتبت بالفعل في مجلة معروفة في الدوائر الضيقة حول هذا الموضوع.) يمكنك معرفة كيفية استخدام EVM ، وفي التعليقات ، دعنا نناقش من هو وكيف كان يعمل من التجربة.

المصدر

نقاط المشروع الرئيسية

يريد كل مدير فهمًا واضحًا لحالة مشروعه والإجابات على الأسئلة سواء كان المشروع متخلفًا عن خطة التنفيذ أو قبلها ، ومدى كفاءة استخدام الموارد ، إذا تم تجاوز الميزانية أو إذا كانت هناك وفورات ، ما هي تكلفة العمل المتبقي؟ لكي ينجح المشروع ، تحتاج إلى إدارة كل مكون وعملية بعناية. يحتاج مدير المشروع إلى ملاحظات مستمرة من أجل رؤية المشاكل المحتملة في الوقت المناسب وحلها ، للقيام بكل شيء في الوقت المحدد وتلبية الميزانية.

تساعد تقنية إدارة القيمة المكتسبة في إدارة هذه التحديات. يدمج تحليل نطاق العمل بأكمله في المشروع مع خطة عمل وتكلفة تنفيذه. بفضلها ، من الممكن مراقبة المقاييس الرئيسية لحالة المشروع وتقييم الوضع الحقيقي ، وإجراء التعديلات الإدارية اللازمة.

المصدر

بناء عمل EVM

أنت القائد وقررت أن تستخدم إدارة القيمة المكتسبة. تحدث عن الخطوات العملية التي تحتاج إلى اتخاذها. أولاً ، تخطيط المشروع ، ثم قياس وتحليل توقيت العمل وتكلفته عند تنفيذ مهام المشروع.

تخطط

نحدد النطاق الكامل للعمل: ما الذي يجب تطويره وتسليمه للعميل. يشار إلى الحجم في محتوى العمل (بيان العمل ، SOW) ، لدينا هذا المصطلح يحتوي على الأسماء المعتادة - الاختصاصات والمتطلبات الفنية / الوظيفية. وبناءً عليه ، يتم وضع خطة تنفيذ المشروع وحساب التكلفة. البداية بسيطة ، كل شيء مثل كلاسيكي.

المصدر

ينقسم كل عمل إلى مهام مكونة ، مما يسمح بتحكم أفضل في تنفيذ الخطة - العمل متحلل. ليس لشيء أن "يأكل الفيل في أجزاء".

يسمح لك الهيكل الهرمي للعمل (ISR ، هيكل تفصيل العمل ، WBS) بتحسين المشروع إلى أجزاء يمكن إدارتها - وهي العناصر التي تغطي مقدار العمل بأكمله. أصبحت أوراق شجرة WBS أكثر تفصيلاً.

الهيكل الهرمي لعمل إنشاء منتج برمجي

الآن نحدد المقاولين ومجالات مسؤوليتهم - نقوم بإعداد الهيكل التنظيمي لفريق المشروع (نظام التشغيل ، هيكل التفصيل التنظيمي ، OBS).

الهيكل التنظيمي لفريق المشروع

بعد ذلك نقوم بتعزيز السيطرة على المشروع ، وتحديد نقاط التحكم. بالنسبة لهم ، نحدد مقدار العمل المطلوب إنجازه والميزانية وخطة العمل نفسها. في المستقبل ، عند تنفيذ تدابير التحكم ، سننظر أولاً وقبل كل شيء في هذه النقاط لتحليل الحجم المستخدم والتكاليف الفعلية المتكبدة.

يشار إلى مسؤولية هذه النقاط ، وأدوار المشاركين في مصفوفة مهمة المسؤولية (RAM) - نتقاطع مع WBS (نطاق العمل ، والإجابة على السؤال "ما الذي يجب القيام به؟") و OBS (المشاركون في المشروع ، الإجابة على السؤال "من المسؤول لإكمال المهمة؟ ") ، وبالتالي تحديد المسؤولين عن نقاط التحكم. قد يكون شخص مسؤول واحدًا مسؤولًا عن عدة نقاط تحكم ، ولكن لا يمكن السيطرة على نقطة التحكم من قبل العديد من الأشخاص المسؤولين.

في هذا الشكل ، يتم تمييز نقاط التحكم باللون الأصفر.

تحديد نقاط التوقف

نحن نجعل خطة تنفيذ المشروع الرئيسية (جدول رئيسي متكامل ، IMS). في الخطة ، نقسم جميع المهام إلى مراحل تنفيذ المهمة (إلى أدنى مستوى من WBS) مع الإشارة إلى مدتها واتصالاتها المنطقية. ثم ضع علامة على الميزانية لكل مهمة.

الخطة الرئيسية للمشروع

نحن نصنع ميزانية

لاستخدام إدارة القيمة المكتسبة ، يجب أن تتكامل خطة العمل مع التكاليف المخططة للمشروع. في نهاية تخطيط IMS (أوصي به بشدة) ، تحتاج إلى وضع ميزانية. يجب أن تكون الميزانية مرتبطة بشكل واضح بالفترات الزمنية لإكمال المهام من أجل فهم متى وكيف سيتم إنفاق الميزانية.

المصدر

تعد ميزانية المشروع أحد العناصر الرئيسية لإدارة القيمة المكتسبة. يؤخذ في الاعتبار:

• في إجمالي التكلفة المخططة (الميزانية عند الانتهاء ، BAC) ، هذا لا يشمل احتياطيات الإدارة ؛
• في القيم المخططة - الحجم المخطط (القيمة المخططة ، PV ، أو التكلفة المخططة للعمل المخطط له ، تكلفة العمل المدرجة في الميزانية المجدولة ، BCWS) ؛
• في القيم "الرئيسية" - الحجم الرئيسي (القيمة المكتسبة ، EV) - انعكاس التكلفة المخططة للعمل المنجز فعليًا لفترة زمنية معينة ؛ في بعض الأحيان يطلق عليه أيضًا تكلفة العمل المنجز في الميزانية (BCWP) ؛
• بالقيمة الفعلية ، التكلفة الفعلية للعمل المنجز (التكلفة الفعلية ، AC ، أو التكلفة الفعلية للعمل المنجز ، ACWP).

خيار تطوير المشروع. عرض المثال EV و PV و AC

من مثال ما سبق ، أستطيع أن أرى الوضع في المشروع - تم تنفيذ وحدة العمل التحليلي مسبقًا ، ولكن منذ لحظة الاتفاق على المتطلبات ، بدأ الانحراف عن الخطة ، بما في ذلك في التطوير ...

مجموع كل ميزانيات المعالم والميزانية غير المخصصة هو المستوى الأساسي لقياس الأداء (PMB). إنه مفيد لنا لمقارنة التكلفة في تنفيذ خطة العمل.

يمكنك قياس الموارد المستخدمة في أي وحدات قياس مناسبة لذلك (على سبيل المثال ، في ساعات العمل ، في المكافئ النقدي للموارد المستخدمة ، والتي تشكل الميزانية ، وما إلى ذلك).

خذ بعين الاعتبار المبادئ الأساسية لتقنية EVM:

• في حالة اكتمال المهمة ، يكون الحجم المصروف يساوي ميزانية هذه المهمة ،
• إذا كانت المهمة لم تبدأ بعد ، فإن الحجم المصروف هو صفر ،
• في حالة استمرار المهمة ، يساوي الحجم الرئيسي لميزانيته مضروبًا في النسبة المئوية لإنجازه.

قياس التقدم

المصدر

هناك العديد من الطرق الأساسية لتحديد تقدم المهمة.

صيغة ثابتة
مناسب للمهام الصغيرة. مثال على هذا الأسلوب هو طريقة 50/50 ، عندما يشار إلى 50 ٪ من إنجاز المهام في بداية تنفيذها ، و 50 ٪ المتبقية بعد الانتهاء. يمكن استخدام الصيغ البديلة 25/75 و 0/100. النسبة المفضلة لدي هي 10/70/20 (بدء العمل ، والانتهاء من المهمة بشكل كبير ، والانتهاء من إكمالها) تسمح لي بالمرور بعملية التقييم ثلاثية المراحل 0٪ → 10٪ → 80٪ → 100٪.

نقاط التحكم الموزونة
فعالة للمهام الطويلة عندما تكون هناك نتائج وسيطة. وتنقسم المهمة إلى أجزاء. نهاية كل جزء معلم. بعد الوصول إلى كل معلم ، يتم تعيين المهمة نسبة مناسبة من إنجازها.

نسبة التنفيذ
هذا نهج بسيط ولكنه غير موضوعي يقوم فيه الشخص المسؤول عن المهمة بتقييم النسبة المئوية لإنجاز العمل المخطط للفترة. مثل هذا التقييم ليس دائمًا فعالًا ومقبولًا ، ولكن هذا النهج يحدث أيضًا.

إذا كان هناك أي مؤشرات كمية ، فيمكن حساب النسبة المئوية على أساسها. على سبيل المثال ، تم ترحيل 65356 عنصرًا من 110320 عنصرًا ، أي 59٪

عبء العمل الموزع
إذا كانت المهمة مرتبطة بمهمة أخرى لها قيمة تعريض خاصة بها ، فيمكن تحديد قيمة المهمة التابعة بناءً على المهمة الرئيسية. قد تكون هذه مهام متزامنة.

مستوى الجهد (LOE)
إذا كانت نتيجة المهمة غير ملموسة ولا يمكن تطبيق الأساليب الأخرى المدرجة ، فإننا نستخدم هذا النهج. على سبيل المثال ، بالنسبة لمهام مثل إدارة المشروع أو الدعم الفني للمستخدمين ، فإن المسؤولين عن المهام مشغولون لمدة ثابتة من الوقت. وبالتالي ، من السهل جدًا حساب التقدم الذي سيحدث إذا شارك المسؤولون في هذه المهام.

تحليل الانحرافات

تسمح لك إدارة القيمة المكتسبة بتحديد الانحرافات المحتملة عن الخطط من خلال تحليل عناصرها الرئيسية - الحجم الرئيسي وخطة العمل والتكاليف الفعلية. بناءً على ذلك ، يمكنك تحديد:

• يشار إلى انحراف التكلفة (فرق التكلفة ، السيرة الذاتية) ، في القيم المطلقة ويظهر تجاوز التكلفة أو الوفورات في المشروع ؛
• يشار إلى الانحراف من حيث الوقت (تباين الجدول ، SV) بالقيم المطلقة ويظهر التأخير أو التقدم في جدول العمل ؛
• يوضح مؤشر أداء التكلفة (CPI) مدى كفاءة فريق المشروع في استخدام الموارد ؛
• يوضح مؤشر أداء الجدول الزمني (SPI) مدى كفاءة فريق المشروع في استخدام وقته.

كيف نحسبها؟ صيغ الحساب بسيطة. ها هم:

$$$CV = EV-AC$؛ $$$SV = EV-PV$؛ $$ ؛ $$$SPI = EV / PV$

في حال كان المؤشران الأولان سلبيان ، انتبه جيدًا لذلك ، فإن انحرافك في المشروع ليس للأفضل.

إذا كان المؤشران الأخيران أكبر من أو يساوي 1 ، فإن المشروع في حالة ممتازة. على العكس ، إذا كان أقل من 1 ، فهذا يعني أن هناك مشكلة في توقيت أو تكلفة المشروع.

حالة المشروع حسب المؤشرات

التنبؤ

هناك عناصر مفيدة أخرى في EVM لتحليل المشروع تسمح لك بالإجابة على الأسئلة حول مقدار العمل المتبقي للقيام به ، وكم من المال المتبقي لإنفاقه ، وهي توقعات تتسق مع التقدم الحالي للعمل. سأقدم هذه العناصر أدناه.

توقعات اكتمال المشروع (تقدير عند الانتهاء ، EAC)
يتيح لك تحديد متى سينتهي المشروع ومقدار الأموال التي سيتم إنفاقها عليه في النهاية ، مع مراعاة الاتجاه الحالي.

التباين عند الانتهاء (VAC)
يبلغ عن الوفورات أو تجاوزات التكاليف في نهاية المشروع بالقيم المطلقة أو النسبية للفترة.

لاستكمال مؤشر الأداء (TCPI)
يوضح الكفاءة اللازمة لاستخدام الموارد المتبقية من قبل الفريق ، بحيث تتوافق التكلفة في النهاية مع قيم BAC (أو EAC ، إذا تم حسابها بطريقة خبير). بعد تحديد الفهرس ، تحتاج إلى تحديد الإجراءات التي يجب اتخاذها لتغيير CPI في اتجاه قيمة جديدة تساوي TCPI.

توقعات الانتهاء (تقدير لإكمال ETC)
يوضح التكاليف المتوقعة للعمل المتبقي في المشروع. يمكن حسابه بخبرة واستخدام الحسابات الرياضية على أساس أداء العمل الذي يحدده مؤشر أسعار المستهلك.

استنادًا إلى نتائج التنبؤ بتنفيذ خطة المشروع ، أوصي بإصلاح نتائج التنبؤ وإجراء إجراءات القياس في الرسوم البيانية / الجداول الموجزة ، وهذا سيساعد على رؤية اتجاهات وحياة المشروع وتاريخه. لا تنس تطبيق إجراءات الإدارة التصحيحية للحفاظ على التنفيذ الناجح للمشروع ، لأنه ليس من دون سبب أن إدارة التغيير هي واحدة من الكفاءات الرئيسية لمدير المشروع في عالم تكنولوجيا المعلومات.

لفهم كيفية ارتباط عناصر EVM ببعضها البعض ، سأرسم أدناه رسمًا بيانيًا لاعتماد العناصر.


يتم حساب جميع عناصر EVM في الخريطة الذهنية أدناه في تنسيق مناسب للطباعة (ضع في اعتبارك - ورقة غش).

عناصر EVM وصيغ حسابها

يتم اعتبار SV و SPI على أساس العمل المنجز والمخطط. لذلك ، من الممكن أن يتم الانتهاء من العمل في وقت متأخر عن المخطط ، ولكن في نفس الوقت ، ستظهر المؤشرات الحالة المثالية للمشروع - SV = 0 و SPI = 1. في هذه الحالة ، يتم استخدام طريقة قياس إنتاجية المهام عند استخدام الوقت كمؤشر رئيسي - بدلاً من PV و EV ، من الضروري استخدام الوقت المخطط (PT) والوقت الفعلي الذي يقضيه (AT). لذلك ، عند القيام بكامل العمل ووجود تأخير في التنفيذ ، سيكون من الممكن حساب القيم البديلة لـ SV و SPI ، مع التركيز عليه. يتم حساب هذه الكميات في الرسم البياني أعلاه.

لتحليل نقاط التحكم ، أوصي باستخدام قيم العتبة ، وتعيينها لتحديد الانحرافات التي تقع خارج القيم المسموح بها. ستساعد العتبات على التركيز على الانحرافات وتحليل الانحرافات الهامة واتجاهات المشروع فقط.

يحتوي تقرير تحليل انحراف الجودة على:

• وصف المشكلة
• سبب الانحرافات
• تدابير للحد من تأثير الانحرافات على المشروع.

يجب أن تكون بعض العتبات أكثر صرامة للإبلاغ الداخلي من التقارير الخارجية. وهذا يساعد على التركيز على الإنتاجية وتحديد الانحرافات المحتملة قبل أن تصبح مشكلة للعميل.

المصدر

استخدم في الممارسة

لقد أثبتت إدارة القيمة المكتسبة حول العالم نفسها كأداة مفيدة لمراقبة الأداء والحصول على تعليقات حول حالة المشروع أثناء إدارته. في الخارج ، يتم استخدام EVM بنشاط من قبل شركات مثل IBM و Jacobs و Toshiba و SAP و Boeing. في روسيا ، لا تعترف به العديد من الشركات رسميًا ، على سبيل المثال ، Lukoil و Renaissance Capital.

هل واجهت EVM في عملك؟ هل كانت مقارباتك مفيدة؟ أقترح التحدث في التعليقات.

خاتمة

يقوم PMI بتطوير الأفكار ESM (إدارة الجدول المكتسب) - إدارة الجدول الزمني الرئيسي ، باستخدام نهج EVM. بالفعل ، هناك مسودات يستخدمها الميكانيكيون لأغراض الإدارة السليمة بيئياً تسمح بالتحكم المستهدف في المسار الحرج والسلسلة الحرجة. لكن هذه قصة مختلفة تمامًا يمكنني أن أرويها ، أو يمكن أن تقرأ عنها في معيار الممارسة لإدارة القيمة المكتسبة ، الإصدار الثاني (2011) ، تطبيق PMBOK مجاني لأعضاء PMI.

في هذه الأثناء ، تفكر في ما تقرأه ، وتحل مشكلة صغيرة ، وتكتب الإجابات في التعليقات.


أجاب بشكل صحيح ، مرحبا بكم في المقابلة .