أفضل طريقة لفهم كيف قامت Red Hat ببناء شركة مفتوحة المصدر بمليارات الدولارات هي النظر إلى IBM. صرح بذلك مؤسس Red Hat Bob Young في مؤتمر All Things Open في عام 2014 :

لا يوجد سر. يتطلب الأمر الكثير من العمل الشاق لإنقاذ العملاء والتفكير في إمكانيات التطوير وفهمها. ما الذي لا يفعله المنافسون ، ما الذي يمكنك فعله بشكل أفضل؟ أحد الأمثلة الرائعة التي ألهمتنا في البداية ، باستثناء أنني لم يكن لدي ما يكفي من المال لدفع ثمن الشقة المستأجرة ، هو مثال Lou Gerstner و IBM ...

جاء غيرستنر إلى شركة آي بي إم ، وكما لو كان ذلك عن طريق السحر ، فقد حول الشركة في غضون ثلاث سنوات ... كانت رؤيته أنه تحدث مع مجموعة كاملة من عملاء آي بي إم واكتشف أنهم لا يحبون أيًا من منتجات الشركة. كل شيء على ما يرام ، ولكن مع كل محادثة شخصية اتضح أنه كان هناك دائمًا منتج أكثر ملاءمة من شركة أخرى ... سأل: "إذن لماذا تشتري من IBM؟" رد العملاء: "IBM هي شركة التكنولوجيا الوحيدة التي لديها مكاتب في كل مكان نقوم بأعمال تجارية" ، ونتيجة لذلك ، أدرك غيرستنر أن IBM لم تكن تبيع المنتجات. إنها تبيع خدمة.

تحدث عن هذا علنا ​​، كما نقول في Red Hat: "حسنًا ، ليس لدينا منتج للبيع ، لأنه مفتوح المصدر ويمكن لأي شخص استخدام ابتكاراتنا ليس أسوأ من أنفسنا. لذلك ، نحن لا نبيع المنتج. لكن جيرستنر ومثال IBM يظهران أن العملاء لا يشترون المنتجات ، ولكن الخدمات: أشياء تجعلها أكثر نجاحًا ". وهذه واحدة من أقدم الأفكار حول أعمالنا: فكرة أننا بالفعل في قطاع الخدمات. حتى عند بيع الصناديق المقلصة لينكس ، رأينا ذلك كخطوة وسيطة للنمو الحقيقي حتى نتمكن من توقيع عقود خدمة مع عملاء حقيقيين.

مرت قصة Young دورة كاملة عندما اشترت IBM Red Hat مقابل 34 مليار دولار ، وهو أعلى بنسبة 60٪ من سعر إغلاق سهم Red Hat في يوم التداول السابق. تأمل آي بي إم أن تمر أيضًا بدورة كاملة: ستعيد سحر جيرستنر ، الذي اعتمد ليس فقط على فهمه لأعمال الخدمات ، ولكن أيضًا على تحول في عصر الحوسبة المؤسسية.

كيف غيرت جيرستنر شركة IBM

في وقت سابق ، كتبت عن تحول شركة IBM Gerstner في سياق محاولة Satya Nadella أن تفعل الشيء نفسه في شركة Microsoft ، وأن ثقافة الشركة صعبة للغاية في التغيير ، ومن المستحيل تغيير طبيعتها. من مخلفات الاحتكار من Microsoft :

إن الشيء العظيم في الاحتكار هو أن الشركة تفعل أي شيء لأنه لا توجد منافسة. ولكن عندما اختفى الاحتكار ، كانت الشركة لا تزال قادرة على فعل أي شيء ، ولكن فقط على مستوى متواضع ، لا شيء مرتفع ، لأنه أصبح سمينًا وكسولًا. وبعبارة أخرى ، بالنسبة إلى الاحتكار السابق ، "الحجم الكبير" هو الأصل الوحيد المميز حقًا. كان هذا هو فهم Gerstner الرئيسي عندما يتعلق الأمر بوضع خطة لمستقبل IBM ... في رؤية Gerstner ، كان لدى IBM فقط النطاق اللازم لتقديم الحلول بدلاً من المنتجات.

ومع ذلك ، تحتاج الاستراتيجية القائمة على الحل إلى مشكلة. العامل الآخر الذي ساعد تحولات جيرستنر كان الإنترنت. بحلول منتصف التسعينات ، واجهت الشركات مجموعة جديدة تمامًا من التقنيات التي كانت تشبه اسمياً مشروعات تكنولوجيا المعلومات الخاصة بها خلال الخمسة عشر عامًا الماضية ، ولكنها كانت مختلفة تمامًا في الواقع. وصف غيرستنر المشكلة / الفرصة في كتاب "من يقول أن الفيلة لا تستطيع الرقص؟" :

إذا لم يخطئ الاستراتيجيون وأصبحت السحابة بالفعل مكانًا لكل هذه التفاعلات ، فستكون هناك ثورتان - واحدة في مجال معالجة البيانات ، والأخرى في الأعمال. لقد تغير عالم معالجة البيانات لأنه تم نقل الحمل من أجهزة الكمبيوتر الشخصية وغيرها من الأجهزة العميلة المزعومة إلى أنظمة كبيرة داخل الشركات وإلى السحابة نفسها (شبكة). أدى هذا إلى تغيير وجهة نظر أجهزة الكمبيوتر الشخصية كمركز للابتكار والاستثمار ، مع كل العواقب الواضحة لشركات تكنولوجيا المعلومات التي حققت ثروة على تكنولوجيا الكمبيوتر.

والأهم من ذلك ، أن الاتصال العالمي الذي ترمز إليه السحابة سيحدث ثورة في تفاعلات ملايين الشركات والمدارس والحكومات والمستهلكين. غيرت التجارة والتعليم والرعاية الصحية والخدمات الحكومية وما إلى ذلك. لقد تسبب في أكبر موجة من التحولات التجارية منذ ظهور معالجة البيانات الرقمية في الستينيات ... لم تكن مصطلحات مثل "طريق المعلومات السريع" و "التجارة الإلكترونية" كافية لوصف ما كنا نتحدث عنه. كنا بحاجة إلى كلمات أخرى لمساعدة الصناعة وعملائنا ، وحتى موظفي IBM على فهم ما رأيناه خلف الوصول إلى المعلومات الرقمية والتجارة عبر الإنترنت. كان هذا لتغيير العلاقة والتفاعل بين الشركات والأشخاص. في النهاية ، صاغت خدماتنا التسويقية والإنترنت مصطلح التجارة الإلكترونية.

ربما يتذكر كبار السن البادئة "e-" المنتشرة في كل مكان من IBM:


أنفقت IBM أكثر من 5 مليارات دولار على تسويق الأعمال الإلكترونية. وصف غيرستنر هذا الاستثمار بأنه "أحد أفضل المواقع للعلامة التجارية" التي رآها في حياته المهنية. نجح ذلك لأنه صحيح: الشركات الكبيرة ، التي تفاعل معظمها دائمًا مع العملاء بشكل غير مباشر من خلال سلسلة طويلة من موزعي الجملة وتجار التجزئة ، حصلت فجأة على الفرصة - حتى الحاجة - للتفاعل المباشر مع المستخدمين النهائيين. يمكن أن يكون الأمر بسيطًا مثل موقع ويب أو متجر عبر الإنترنت أو دعم العملاء ، ناهيك عن إمكانية استخدام جميع الأجزاء الأخرى من سلسلة القيمة في الوقت الفعلي. كانت التحديات التكنولوجية وفرص العمل - المشاكل ، إذا كنت ترغب - ضخمة ، ووضع Gerstner شركة IBM كشركة يمكنها حل هذه المشاكل الجديدة.

كان هذا عرضًا جذابًا لجميع الشركات غير التكنولوجية تقريبًا: كانت مشكلة الإنترنت في التسعينيات هي أن التقنيات الأساسية كانت متنوعة جدًا وغير ناضجة. عرضت شركات مختلفة حلاً لكل مشكلة ، وكثير منها شركات ناشئة بدون خبرة في العمل مع الشركات الكبيرة ، وحتى مع أفضل عرض ، لم يكن لديها أقسام تكنولوجيا المعلومات قادرة على إدارة ودمج العديد من الموردين. من ناحية أخرى ، قدمت شركة IBM خدمات شاملة متكاملة الخدمات. ووعدوا بحل جميع المشاكل المرتبطة بهذه "الإنترنت" الجديدة. بالإضافة إلى ذلك ، كانت جميع أقسام تكنولوجيا المعلومات على دراية بـ IBM.

سمحت هذه الاستراتيجية أيضًا بضغط الأرباح من سلسلة القيمة:



تم اكتشاف التقنيات الفعلية الكامنة وراء الإنترنت ونقلها إلى الملك العام. وهذا يعني أن IBM يمكن أن تشكل نقطة تكامل وربح. هذا ما حدث بالضبط: كانت إيرادات IBM ونموها يتزايدان بثبات - غالبًا بسرعة! - على مدى العقد المقبل. أدارت الشركة كل شيء: من مراكز البيانات إلى الشبكات الداخلية وعمليات المواقع الخارجية والتجارة الإلكترونية. بطبيعة الحال ، سيطرت الشركة على الوسيطة لربط النظام معًا ، وهنا كسبت معظم أرباحها. اعتنت شركة IBM بكل شيء ، مما أدى إلى تأمين العملاء تدريجيًا في نظامها البيئي. أصبحت سمينة وكسولة مرة أخرى.

عندما فقدت IBM الغيمة

في الفقرة الأخيرة من كتاب "من قال أن الفيلة لا تستطيع الرقص؟" كتب جيرستنر عن خليفته سام بالميسانو:

نعم ، لطالما كنت من الخارج. لكن هذه كانت وظيفتي أعلم أن سام بالميسانو لديه الفرصة لإنشاء اتصالات مع الماضي لم أتمكن من خلقها. ولكن سيتعين عليه القيام بذلك دون العودة ، مدركًا أن قوى الطرد المركزي التي جعلت شركة IBM شركة مغلقة ومتمحورة حول نفسها لا تزال قوية.

فشل بالميسانو فشلاً ذريعاً ، ولا يوجد مثال أفضل من إعلانه لعام 2010 بخطة تطوير حتى عام 2015 ، والتي ركزت على وعد 20 دولارًا لكل ربح بحلول عام 2015. ثم قال بالميسانو:

[الإجماع هو أن] دورات المنتج ستقود نمو الصناعة. تعمل هذه الصناعة على الاندماج ، وفي النهاية ، ستدمر تكنولوجيا المستهلك جميع علوم الكمبيوتر في السنوات العشرين الماضية. أنا رجل من الساحل الشرقي. لدينا وجهة نظر مختلفة قليلاً. لن تكون دورات المنتج قادرة على تحفيز النمو المستدام. سيطلب العملاء في المستقبل عائدًا كميًا على استثماراتهم. لن يشتريوا الموضة والاتجاهات. سيكون للمؤسسات نموذج فريد خاص بها. في السحابة ، من المستحيل تقديم خدمات مثل خدماتنا.

في هذه المرحلة ، تعمل Amazon Web Services لمدة أربع سنوات كاملة وشهرين. كان ذروة الغباء ليس فقط للسخرية من فكرة السحابة ، ولكن لإصلاح الأرباح المستقبلية في مواجهة تهديد وجودي ، والذي تضمن إنفاقاً هائلاً على البنية التحتية.

حدد جيرستنر ما كان بالميسانو مخطئًا: لقد كان "أعمى ومكتومًا ذاتيًا" لدرجة أنه لا يستطيع تخيل حل مؤسسي أفضل من IBM. لم ير الحقائق. هذا ما كتبته في عام 2014 ، عندما تخلت الشركة رسميًا عن خطة الربح لعام 2015:

الحقيقة ... هي أن الشركات التي خدمتها IBM - والسبب الوحيد لامتلاك شركة IBM - لم تكن تشتري حلول تقنية فردية من أجل متعتهم الخاصة ، ولكن لتحقيق أهدافها التجارية. كانت الفكرة الرئيسية لجيرستنر هي أن العديد من الشركات لديها مشكلة يمكن لشركة IBM حلها فقط ، وليس القيمة المتأصلة للحلول الفردية. وبما أن الخدمات السحابية المقدمة عالميًا كانت تتحسن ببطء ولكن بثبات ، فقد اختفى احتكار IBM لحل المشكلات.

منذ ذلك الحين ، تدعي الشركة لعدة سنوات أنها تسعى إلى اللحاق بالمنافسين في الخدمات السحابية ، لكن الحقيقة هي أن بالميسانو أغلق هذا المسار عندما لم يتمكن من الاستثمار فيه منذ عشر سنوات. في الواقع ، واحدة من أهم النتائج التي تم الحصول عليها من اكتساب Red Hat هي الاعتراف بأن محاولات IBM للخدمات السحابية لم تصل إلى شيء.

عذاب آي بي إم

إذن ما الهدف من الحصول على Red Hat ، وكيف يرتبط هذا بـ Lou Gerstner؟

حسنًا ، أولاً ، لم تعمل شركة IBM بشكل جيد للغاية لفترة طويلة: كانت الإيرادات السنوية في العام الماضي هي الأدنى منذ عام 1997 ، ويرجع ذلك جزئيًا إلى تحول غيرستنر. بالطبع ، على مخطط ZDNet هذا ، يجب أن تفكر في أن 79 مليار دولار في عام 1997 اليوم هي 120 مليار دولار.


المصدر: ZDNet

في بداية هذا العام ، عادت الشركة أخيرًا إلى النمو بعد الركود لمدة 22 ربعًا متتاليًا ، لكن الأداء تراجع مرة أخرى في الربع الأخير: نما عمل حاسب IBM الرئيسي القديم بنسبة 2٪ ، وأعمال الخدمات التقليدية بنسبة 3٪ ، لكن الخدمات التكنولوجية و ظلت المنصات السحابية على نفس المستوى ، في حين انخفضت الحلول المعرفية (أي واتسون) بنسبة 5 ٪.

وفي الوقت نفسه ، فإن الالتزام المذكور للسحابة هو في الأساس خيال محاسبي مشتق من إعادة تصنيف الشركات القائمة. من الأنسب النظر إلى النفقات الرأسمالية للشركة ، التي بلغت 3.2 مليار دولار في عام 2017. وهذا أقل من 3.6 مليار دولار في عام 2016. كتب تشارلز فيتزجيرالد في Platformonomics :

نرى أن النفقات الرأسمالية لشركة IBM تنخفض ببطء ، تمامًا مثل الشركة نفسها. لطالما أنفقت IBM الكثير على الاستثمارات الرأسمالية (حتى 7 مليارات دولار سنويًا في الماضي الأكثر مجيدًا) ، قبل عصر السحابة بوقت طويل ، لذلك لا يمكن افتراض أن القيمة المطلقة للنفقات مرتبطة بالسحابة. تفوقت الشركات الثلاث الكبرى على شركة آي بي إم في النفقات الرأسمالية في 2012-2013. لمقاومة صعودهم ، كما هو الحال مع جميع مزودي الخدمات السحابية الآخرين ، لا تلعب IBM ببساطة لعبة مع التوسع المفرط في السحابة.

الاستحواذ على ريد هات

هذا هو المكان الذي يكون فيه الحصول على Red Hat منطقيًا. بالطبع ، يسعد IBM أن تتولى الأعمال المربحة من خلال الاشتراك في RHEL ، الذي يولد أموالًا حقيقية ، لكن الجائزة الحقيقية هي Openshift ، وهي حزمة برامج لإنشاء حاويات Kubernetes وإدارتها. لقد كتبت عن Kubernetes في عام 2016 في مقالة "كيف تتحدى Google AWS" :

في عام 2014 ، قدمت Google Kubernetes ، وهو مدير مجموعة حاويات مفتوح المصدر يعتمد على خدمة Borg الداخلية ، والذي يلخص البنية التحتية الضخمة لـ Google بحيث تحصل أي خدمة من Google على الفور على قوة المعالجة التي تحتاجها دون القلق بشأن التفاصيل. العنصر الرئيسي هو الحاويات التي كتبت عنها في عام 2014 : يعمل المهندسون في واجهة قياسية تحتفظ بالمرونة الكاملة (تقريبًا). لا يحتاجون إلى معرفة أي شيء عن الأجهزة الأساسية أو نظام التشغيل (هذه خطوة تطورية مقارنة بالأجهزة الافتراضية).

تختلف Kubernetes عن Borg في تنوعها المطلق: يعمل المدير على AWS ، على Azure ، على منصة Google السحابية ، على أي بنية أساسية ، حتى يمكنك تشغيله في منزلك. الأهم من ذلك ، هذا هو الترياق المثالي لـ AWS البالغ من العمر عشر سنوات للبنية التحتية كخدمة: في حين أن Google قد خطت خطوات كبيرة في عروض البنية التحتية الخاصة بها ، فإن التأثير المحتمل لـ Kubernetes على وجه الخصوص وتطوير الحاويات بشكل عام هو أنه لا يهم موفر البنية التحتية الذي تستخدمه. من غير المستغرب أن يكون هذا أحد أسرع المشاريع المفتوحة المصدر نموًا على الإطلاق: فهو غير مرتبط بأي منصة.

هذا هو بالضبط ما تتوقع شركة IBM ، كما جاء في بيان صحفي يعلن عن الصفقة :

تجمع عملية الاستحواذ هذه أفضل مزودي السحابة المختلطة في فئتها وتمكن الشركات من نقل جميع تطبيقات الأعمال بأمان إلى السحابة. اليوم ، تستخدم الشركات بالفعل العديد من الخدمات السحابية. ومع ذلك ، تظهر الدراسات أن 80٪ من تطبيقات الأعمال لم تنتقل بعد إلى السحابة. تعيق طبيعة الملكية للسوق السحابي اليوم إمكانية نقل البيانات والتطبيقات بين السحابة ، وأمان البيانات في بيئة سحابية متعددة ، وإدارة سحابية متماسكة.

تقدم آي بي إم وريد هات حلاً حاسماً لهذه المشكلة ، مما يسرع من تنفيذ الحلول الهجينة المتعددة السحابية. ويساعدان معًا العملاء على إنشاء تطبيقات أعمال تستند إلى السحابة بشكل أسرع ، ويزيدون قابلية نقل البيانات والتطبيقات وأمانها عبر سحابات عامة وخاصة متعددة من خلال إدارة متسقة. في القيام بذلك ، سوف يعتمدون على ريادتهم في التقنيات الرئيسية مثل Linux والحاويات و Kubernetes وإدارة السحابة والأتمتة.

هذه خطوة جادة: في التسعينيات ، أصبح تعقيد الإنترنت مشكلة للشركات وأعطى IBM الفرصة لبيع الحلول ، والآن تدعي IBM أن وجود ثلاثة مزودي سحابة مركزية يجعل من الصعب على الشركات الاختيار. تراهن IBM على أنه مع Red Hat ، ستوفر حلاً يدمج بسهولة مراكز البيانات الخاصة وجميع السحابات العامة.

عقل IBM غير المدرب

أفضل شيء في هذه الاستراتيجية هو براغماتيتها: منذ عشر سنوات رفضت شركة آي بي إم التنافس في الخدمات السحابية ، ومحاكاة العمل في هذا الاتجاه للسنوات الخمس الماضية ، والآن ، أخيرًا ، تدرك أن أفضل خيار هو بناء عمل فوق كل الغيوم الأخرى. ومع ذلك ، هذا هو ضعف الاستراتيجية: يبدو أنها أكثر تركيزًا على احتياجات IBM نفسها من عملائها المحتملين. بعد كل شيء ، إذا كانت المؤسسة مهتمة بالاعتماد على بائع واحد ، فهل تعتبر IBM الخيار الأفضل حقًا؟ وإذا كان الجواب هو "Red Hat هو برنامج مفتوح المصدر" ، فبأي نقطة تبني المؤسسات المتقدمة حلولها الخاصة؟

تكمن مشكلة شركة IBM في أنها لا تنشئ حلولًا لأقسام تكنولوجيا المعلومات الجاهلة ، والتي يتم الخلط بينها بواسطة مجموعة مذهلة من التقنيات المفتوحة: بدلاً من ذلك فإنها تعتمد على ثلاثة من مقدمي الخدمات السحابية ، يتخصص أحدهم (Microsoft) في هذه الحلول المختلطة التي تهدف إليها آي بي إم والفرق هو أن Microsoft أنفقت بالفعل أموالاً على البنية التحتية ، وبالتالي فإن قدرتها على استخراج الأموال من سلسلة القيمة أعلى بشكل مماثل ، ويجب على شركة IBM دفع الإيجار:



ربما كانت المشكلة الأكبر تعود إلى غيرستنر: الخطوة الأولى لشركة IBM هي إعادة التفكير في ثقافتها. تعتمد الفوائد التي ستجنيها الشركة من الحصول على Red Hat على تحول مماثل. لسوء الحظ ، يبدو هذا غير مرجح. جيني روميتي ، الرئيس التنفيذي الحالي ، الذي تولى الشركة في أوائل عام 2012 ، لم يدعم فقط خطة بالميسانو الكارثية حتى عام 2015 ، ولكنه نفذ بالفعل جزءًا كبيرًا من التخفيضات والقرارات المالية قبل التخلي عنها أخيرًا في عام 2014. وفي الوقت نفسه ، تم بناء التسويق الأكثر شهرة للشركة حول Watson ، التي تكون قدراتها مبالغ فيها إلى حد كبير. ليس من المستغرب أن تنخفض المبيعات بعد استخدامات النظام المخيبة للآمال .

عرف جيرستنر أن التغيير كان صعبًا: ووصف ظهور الإنترنت بأنه "ناجح" من حيث وقته في شركة IBM. ولكن ، كما كتب لويس باستور: "ثروة تفضل فقط العقل المدرب". حدد جيرستنر الاستراتيجية وبدأ في تغيير ثقافة IBM ، لذلك عندما نشأت المشكلة ، كانت الشركة جاهزة. اليوم ، تدعي شركة IBM أنها وجدت مشكلة. من غير المعروف ما إذا كانت المشكلة موجودة بالفعل. ولكن مع ذلك ، لسوء الحظ ، هناك أدلة أقل على أن شركة IBM مستعدة حقًا للاستفادة من الموقف.