إدارة التطوير في مشروع كبير

في العديد من المشاريع لتنفيذ أنظمة المؤسسة ، صادفت مهمة التخطيط والتحكم في المهام التي يصعب التنبؤ بها. تخيل أنه من الضروري القيام بالعديد من المهام المماثلة ، وأن هناك عددًا كبيرًا من الأشخاص المشاركين فيها ، بينما لا تعرف بالضبط ما التسلسل الذي سيتم تنفيذه والمدة التي سيستغرقونها.

تعمل مخططات جانت المألوفة في إدارة المشاريع بشكل سيئ في هذه الحالة. مثال نموذجي هو تطوير ملحقات لرابطة الدول المستقلة.

أدناه سأخبرك بالطريقة التي استخدمناها في المشاريع من أجل التحكم في عدد كبير من المهام المتوازية بأقل تكاليف إدارية.

1. تخطيط العمل

قبل حوالي خمس سنوات كتبت مقالًا - توصيات لمديري المشاريع حول الجدولة. لقد تم اختبار المبادئ بمرور الوقت ، وما زلت ألتزم بها.

ومع ذلك ، بالنسبة لبعض أنواع المهام ، من المستحيل عمليا وضع جدول زمني مفصل متسق. في الحالة التي يتم فيها تنفيذ العديد من المهام بالتوازي ، ولا يمكن تقدير مدة وتعقيد كل منها إلا مع وجود خطأ كبير.

المثال الكلاسيكي هو التنمية. يمر كل تطوير بعدة مراحل ، على الأقل - التصميم والتشفير والاختبار. كقاعدة ، تكون هناك عدة تكرارات ضرورية عندما تنتقل المهمة إلى المرحلة السابقة. انتقل التطوير من الترميز إلى الاختبار ، وتولى المطور مهمة أخرى. تم إرجاع التطوير إلى الترميز ، إما أن ينهي المطور المهمة السابقة ، أو يأخذ على الفور تصحيح الأخطاء. اعتمادًا على الموقف والأولويات ، قد يكون هناك ترتيب مختلف للعمل الجماعي في تجمع المهام. تبدو العملية فوضوية ولا يمكن السيطرة عليها. إن تقديم هذا في شكل مخطط جانت أنيق ، والذي اعتاد عليه مديرو المشاريع ، معتادون على التحكم في كل شيء ، أمر شاق للغاية وغير مفيد للغاية ، إن أمكن.

كيف تكون كيف تتحكم في تقدم العمل؟ كيف نفهم - في الوقت المناسب أم لا ؛ أين الاختناقات؟ هل هناك موارد كافية؟ من يعمل بشكل جيد ومن لا يعمل؟ كيف ، في النهاية ، إبلاغ الإدارة؟

فيما يلي أحد الخيارات التي تبدو مثالية بالنسبة لي ، وفي بعض الحالات يكون الخيار الوحيد.

2. استخدام نظام إدارة العمل

من الجدير بالذكر على الفور أنه بدون استخدام نظام إدارة المهام الذي يسمح لكل مشارك باستلام المهام ونقلها إلى مشاركين آخرين ووضع علامة على إكمالها ، من المستحيل بناء عملية عادية.

في ممارستي ، استخدمت أدوات مختلفة ونشرت مقالة مراجعة حول هذا الموضوع (راجع مقالة هبر: أدوات مدير المشروع ). هنا سأصف بمزيد من التفصيل تجربة استخدام JIRA ، التي قمنا بإعدادها لإدارة التطوير ، باستخدام الوظائف القياسية ، مع الحد الأدنى من استخدام المكونات الإضافية الإضافية.

JIRA هو نظام إدارة (طلب) مهمة Atlassian. تبدأ تكلفة الترخيص ، اعتمادًا على عدد المستخدمين ، من 10 دولارات لكل 10 مستخدمين. هناك خيارات للتثبيت بنفسك ، أو استخدام التطبيق في السحابة. يمكن العثور على أسعار جميع الخيارات هنا .

يتميز JIRA بواجهة قديمة بعض الشيء (إنه نظام في عصر محترم للغاية مر بالفعل بطريق طويل جدًا للتطوير) ، والموثوقية ، ونظام مرن لتكوين كل ما هو ممكن (سير العمل ، ونوع الشاشات ، والوصول ، ونظام الإعلام) ، وعدد كبير من المكونات الإضافية ، مدفوعة ومجانية على حد سواء ، وإمكانية التطور العميق.

لم نكن بحاجة إلى مراجعة ، قمنا بإعداد وتحسين سير العمل باستمرار (عملية العمل هي مجموعة وترتيب الحالات للمهمة والانتقالات بينها) ، بالإضافة إلى وصول المشاركين ولوحات التحكم للتحكم في العمل.

لا أقوم بنفسي بمهمة وصف بطريقة أو بأخرى بالتفصيل ميزات وإمكانيات استخدام التطبيق ، ولكن لمزيد من العرض التقديمي ، من المهم توضيح بعض النقاط.

3. سير عمل إدارة المهام

يعكس سير العمل دورة حياة المهمة ، في مثالنا - التصميم واختبار الترميز. في الواقع ، العملية أكثر تعقيدًا. اعتمادًا على ميزات تنظيم المشروع ، وتعيين المشاركين ، ومتطلبات التحكم ، يمكن أن يختلف عدد المراحل بشكل كبير.

على سبيل المثال ، كان لأحد المشاريع سير العمل التالي لتتبع مهمة التطوير.



مراحل عديدة من التنسيق ، وتوزيع العمل ، والاختبار على جميع حالات النظام ... ولكن هذا جعل من الممكن تأكيد كل خطوة في النظام ، وتتبع المسؤولية ومعرفة من بالضبط وفي أي مرحلة تكون المهمة.

4. تعقيد المهمة

تم تقسيم تعقيد المهمة إلى مكونين: التصميم والبناء. التصميم هو عمل محلل لإعداد الوثائق واختبار التطوير. المبنى هو عمل المطور لتطوير التصميم الفني والتشفير والاختبار الخاص قبل تمريره إلى المحلل.

من الصعب جدًا تقييم مدى تعقيد المهمة مقدمًا دون الغوص في التفاصيل ، خاصةً إذا كانت هناك عدة آلاف من المهام ، كما كان الحال في حالتنا. ولكن من الضروري التقييم من أجل فهم إجمالي حجم العمل ، وكمية الموارد المطلوبة وتحديد التوقيت.

من أجل التقييم التقريبي ، يتم استخدام الآلة الحاسبة ، والتي تُعزى إليها ، حسب نوع المهمة وتعقيدها ، إلى التعقيد المخطط.

يتم تحديد تعقيد المهمة اعتمادًا على الكائن ومقدار العمل معها. على سبيل المثال ، لتطوير نموذج في Oracle eBS ، يتم وصف معايير التعقيد على النحو التالي:

• بسيطة للغاية - شكل كتلة واحدة مع 8 أعمدة أو أقل. لا يتطلب منطق وظيفي خاص.
• بسيط - شكل مفرد ومتعدد الكتل (2-3 كتل) مع 20 عمودًا أو أقل. مطلوب المنطق الوظيفي البسيط (التحرير البسيط والتحرير التبادلي (التحرير المتقاطع) والحسابات البسيطة والإجماليات والمجموع الفرعي).
• الخ.

يعكس نوع المهمة محتوى المهمة أو تفاصيل التكنولوجيا أو التطبيق أو جزء منها.

على سبيل المثال:

- أشكال جديدة أو قابلة للتغيير.
- تقارير جديدة أو منقحة.
- برامج قواعد بيانات جديدة أو قابلة للتغيير.
- SQL * البرامج النصية لودر.
- إشارات (تنبيهات).
- التخصيص.
- إلخ.



بناءً على درجة التعقيد ونوع التطوير ، تقوم الآلة الحاسبة بحساب التعقيد المخطط.
وعلى الرغم من أن خطأ التقدير يمكن أن يكون كبيرًا ، إلا أنه في أعداد كبيرة ، يتم تسوية هذه الأخطاء إحصائيًا ، ويمكن استخدام فكرة عامة عن مقدار العمالة لأغراض تخطيط المشروع.

5. مراقبة أداء المهام

إذاً ، بعد وضع المهمة وتعقيدها ، كيف يمكننا تقييم تقدم العمل؟

الخيار التقليدي هو تخطيط عدد المهام التي تحتاج إلى القيام بها لفترة معينة وتتبع إكمال المهام على أساس دوري. تكمن المشكلة في أن بعض المهام تستغرق وقتًا طويلاً وتمتد على مدى عدة فترات تخطيط. وفي بعض الفترات يتم إكمال العديد من المهام ، وفي حالات أخرى قليلة جدًا. هذا لا يوفر فهمًا للوضع ، خاصة في بداية ونهاية المشروع.

يمكنك محاولة التخطيط لإكمال المراحل الفردية للمهمة. في المثال أعلاه ، استخدمنا 21 مرحلة ، من المستحيل التخطيط لكل منها. نختار العناصر الرئيسية - إكمال التصميم ، وإكمال الترميز ، وإكمال المهمة بأكملها. نخطط موعدًا لكل مهمة ، سنتحكم في الانحرافات. يبدو ممكناً. ومع ذلك ، أثناء العمل على عدد كبير من المهام في نفس الوقت ، من الصعب إلى حد ما رؤية شيء في عدة مئات من الانحرافات واستخلاص الاستنتاجات الصحيحة. لكل انحراف سيكون هناك تفسير وسبب موضوعي. شيء ما سيتم في وقت متأخر ، شيء أسرع.

في أحد المشاريع ، حاولنا استخدام طريقة التحكم في التاريخ. تم تحديد التاريخ المخطط من قبل فناني الأداء. تم تسجيل الحقيقة تلقائيًا في النظام عند الانتقال من الحالة المقابلة.



يوضح الشكل رسمًا بيانيًا للانحرافات حسب تاريخ جاهزية التصميم الوظيفي (FD). تُظهر القيم الإيجابية تقدمًا ، وتشير القيم السلبية إلى تأخر في الرسم البياني. يمكن ملاحظة أن أكبر عدد من PD يتم تسليمه من قبل المنفذين مع تأخر من 3.8 إلى 1.7 يومًا. في هذه الحالة ، تكون القيم القصوى من 43 يومًا متأخرة إلى 67 يومًا قبل الموعد المحدد.

في هذه الحالة ، نرى أنه في الغالبية العظمى من الحالات ، ينتهك فناني الأداء المواعيد النهائية التي حددوها. هذا الخطأ المنهجي يستحق التفكير فيه. ومع ذلك ، شريطة أن يكون الفريق متحمسًا ، ويعمل الجميع بحسن نية ، فهذا يعني فقط أن الأشخاص لا يمكنهم تحديد الوقت الحقيقي ، ولا يأخذ المؤدون في الاعتبار العوامل المعقدة التي تنشأ في معظم الحالات أثناء العمل.

يقضي وقت إضافي في التخطيط ، ولكن في الواقع لا أحد مسؤول عن الوفاء بالمواعيد النهائية. إذا قمت بفرض عقوبات على الانتهاك ، فسيحددون التواريخ بهامش كبير ، وسيصبح وضع الأداء أسوأ.

إذا كنت تريد التحكم في شيء ما ، فكر في ما ستفعله بنتائج التحكم ، ما هي القرارات التي يمكنك اتخاذها بناءً على البيانات التي تم جمعها؟

6. طريقة الحجم المكتسب

محاولات الإدارة على مستوى تفصيلي مركزيًا ، بالنسبة لعدد كبير من المهام بدرجة كبيرة من عدم اليقين محكوم عليها بالفشل.

يمكنك تقسيم هذه المهام إلى مجموعات وتفويض التخطيط التفصيلي للمجموعات. يمكن ترتيب العديد من الأشخاص ، وعشرات المهام في سلسلة ، والاستجابة بسرعة للتغييرات ، واتخاذ قرارات حول تغيير الأولويات. ولكن على مستوى المشروع ، هناك حاجة إلى طرق أخرى.

تأتي طريقة الحجم المستخدمة لإنقاذ. دون الدخول في النظرية ، سأصف كيف يتم تنفيذ هذه الطريقة للسيطرة على حقيقة خطة التنمية.

لقد حددنا بالفعل دورة حياة المهمة وحددنا التعقيد المخطط لكل منها. الآن نقوم بتعيين النسبة المئوية لإكمال المهمة لكل مرحلة. في حالتنا ، لأن كان هناك تقسيم لمدخلات العمل في التصميم والتشفير ، يتم تعيين نسبة لكل قيمة.
يتم تعيين الفائدة من قبل خبير ، وتقييم مدى اعتبارنا للمهمة المكتملة ، وعدد العمالة المتبقية في هذه المرحلة.



بعد تجميع مثل هذا الجدول ، من الممكن لكل مهمة تحديد عدد أيام العمل من الشخص المخطط له بالفعل ، وبالتالي قياس تقدم كل مهمة.
على سبيل المثال ، المهمة لها مدخلات عمل مخطط لها تبلغ 10 ساعات للتصميم و 20 ساعة للتطوير. بعد ذلك ، في مرحلة الاختبار ، نعتقد أنه اكتمل بنسبة 80٪ من حيث عمل المحلل (20٪ أخرى من العمالة المطلوبة لإكمال الاختبار) و 50٪ في عمل المطور. نحن على استعداد للاعتراف بأن التصميم قد نجح 8 ساعات ، وفي التطوير - 10 ساعات. في المجموع ، من أصل 30 يوم عمل ، تم الانتهاء من 18.

في الوقت نفسه ، لا نأخذ في الاعتبار أنه في الواقع ، قد يتم قضاء وقت آخر. للأغراض المعلنة لا يهم.

7. إعداد تقارير المشروع

من خلال وجود جدول حيث يكون لكل مهمة لدينا تعقيد مخطط وحجم متقن ، من السهل فهم كيفية سير الأمور.

من الممكن تقسيم المهام إلى اتجاهات ومكونات ومعالم المشروع من أجل أن تكون قادرًا على التحليل على مستوى أكثر تفصيلًا وإنشاء جداول موجزة في جميع الأقسام الضرورية.

تصبح الصورة العامة للمشروع ملائمة للعرض على مستوى القيادة:

جدول ملخص تحميل جيرا



السيطرة على حقيقة الخطة للمشروع بأكمله





لا تجد هذه الطريقة دائمًا الفهم. أيام الإنسان الأسطورية أقل فهمًا من قطع التطور. وهو لا يلغي التخطيط التفصيلي على مستوى المجموعة وفناني الأداء. ومع ذلك ، هذه هي الطريقة الأكثر موضوعية لتقييم الوضع الحالي والتنبؤ بإنجاز العمل.