لماذا مات كوداك وازدهر فوجي فيلم: قصة اثنين من صانعي الأفلام

لقد مر وقت كوداك ، وتزدهر نسخة اليوم من فوجي فيلم مع إعادة تنظيم كبيرة. فيما يلي تحليل مفصل يعتمد على المعلومات المباشرة الواردة من كبار المديرين ومن البيانات المالية الحقيقية ، مما يجعل من الممكن فهم كيف ولماذا اختلف مصير شركتين متشابهتين في اتجاهات معاكسة.

الوضع قبل أزمة الفيلم: سوق آمنة ومربحة

على الرغم من أن Kodak و Fujifilm صنعوا الكاميرات ، كان عملهم الرئيسي هو الأفلام ومبيعات خدمات ما بعد المعالجة. وفقًا لمجلة Forbes ، "قامت Kodak بتوزيع الكاميرات بكل سرور مقابل دفع الأشخاص إلى الدفع مقابل تطوير الصور - ونتيجة لذلك ، كانت حصة Kodak من سوق المواد الكيميائية والورق المستخدمة في تطوير الصور وطباعتها ممتعة بنسبة 80٪".



عرفت هذه الاستراتيجية في الشركة نفسها باسم " الهالوجين الفضي" ، وسُميت على اسم المركبات الكيميائية المستخدمة في إنتاج الفيلم. لقد كانت قصة نجاح رائعة. كانت هذه الاستراتيجية مشابهة لما فعلته جيليت أو صناع الطابعة: توزيع شفرات الحلاقة أو الطابعات لكسب المال باستخدام الشفرات والخراطيش. بالمناسبة ، قدمت فوجي فيلم الكاميرا ذات 35 ملم لمرة واحدة في عام 1986 ، قبل عامين من قيام كوداك بذلك. كان الفيلم كل شيء بالنسبة لهم.

في عام 2000 ، قبل فترة وجيزة من التحول إلى الرقمية ، شكلت مبيعات الأفلام 72 ٪ من إيرادات كوداك و 66 ٪ من دخلها التشغيلي. في فوجي فيلم كان 60٪ و 66٪ على التوالي.


استهلاك الفيلم العالمي والتغيرات في تكوين الإيرادات

يتم إنتاج الفيلم وفقًا لمزيج متحقق منه بعناية من التقنيات المختلفة التي تتطلب عملية إنتاج مرتبة بدقة. إذا نظرت إلى قسم من فيلم ملون ، يمكنك أن ترى أن قاعدة الفيلم تتكون من 20 طبقة مغلفة بالتساوي ، كل منها حساس للألوان الأساسية الثلاثة ، الأحمر والأزرق والأخضر. وسمك كل طبقة هو 1 ميكرومتر فقط.

يشرح مدير فوجي فيلم ، شيجيتاكا كوموري ، في كتابه أنه "بالإضافة إلى تشكيل الفيلم وطلائه بدقة عالية ، فإنه يتطلب أيضًا تكوين الحبوب ، والبوليمر الوظيفي ، والتشتت النانوي ، والجزيئات الوظيفية والتحكم في عمليات الأكسدة. تخضع كل هذه العمليات لرقابة صارمة على الجودة ".

ويلي شيه ، نائب رئيس كوداك السابق (1997-2003) ، يؤكد أن "الفيلم الملون كان منتجًا يصعب إنتاجه". كان يجب تغطية الفيلم بـ 24 طبقة من المواد الكيميائية المعقدة: مواد حساسة للضوء ، والطلاء ، والمواد اللاصقة وغيرها من المواد التي تم وضعها على الفيلم بدقة كبيرة بينما كانت تتمدد بسرعة 90 م في الدقيقة. الفيلم العريض بحاجة إلى التغيير والقطع في الوقت الحقيقي ؛ الفيلم المغطى بالتراكيب يجب قصه وتعبئته ، وكل هذا يجب أن يتم في الظلام. "

يتذكر كوموري أنه في جميع أنحاء العالم كان هناك 30-40 شركة مصنعة للأفلام السوداء والبيضاء ، لكن العديد من هذه الشركات واجهت مشاكل فنية لا يمكن التغلب عليها في مواجهة انتشار الأفلام الملونة. "كانت صناعة الأفلام بها حواجز دخول عالية. وقال شيه إن اثنين فقط من الشركات المصنعة ، فوجي فيلم وأجفا جيفيرت ، كان لديهما ما يكفي من التكنولوجيا وحجم الإنتاج للتنافس مع كوداك.

كان هذا العمل آمنًا ومربحًا نسبيًا. لعقود ، حافظت مبارزة فوجي-كوداك على تحرك السوق ، في حين لعب أجفا وكونيكا في الدوريين الثاني والثالث. كان لكل شركة حصة كبيرة من السوق المحلية ، مما أدى إلى تدفق نقدي ثابت وآمن ، على الرغم من حروب الأسعار المؤقتة ، مثل تلك التي شنها فوجي ضد كوداك في الثمانينيات والتسعينيات.

عواقب الثورة الرقمية: الأعمال "عديمة القيمة" واختفاء الأعمال

في عام 2001 ، بلغت مبيعات الأفلام ذروتها في جميع أنحاء العالم ، ولكن كما يتذكر رئيس فوجي فيلم ، "الذروة تخفي دائمًا الوادي الغادر". في البداية ، بدأ السوق في الانكماش ببطء شديد ، ثم بدأت السرعة في الزيادة ، ونتيجة لذلك ، انهارت بنسبة 20-30 ٪ سنويًا. في عام 2010 ، انخفض الطلب العالمي على الفيلم أكثر من 10 مرات مقارنة بما كان عليه قبل 10 سنوات.

ولكن في البداية لم يختف السوق ، بل تغير. بعد دمقرطة الحواسيب الشخصية والإنترنت في التسعينات ، بدأ المستهلكون في شراء الكاميرات الرقمية. لسوء الحظ بالنسبة لمصنعي الأفلام ، فإن الانتقال من التناظرية إلى الرقمية يمثل تحديًا خطيرًا للغاية. لا تتقاطع منصة تكنولوجيا أشباه الموصلات مع إنتاج الفيلم.

والأهم من ذلك ، كما يوضح نائب الرئيس السابق لشركة Kodak: "إن التطبيق الواسع للمنصة يعني أنه يمكن للمهندس الجيد شراء جميع اللبنات الأساسية وتجميع الكاميرا. يتم استخراج هذه الكتل من جميع التقنيات اللازمة تقريبًا ، ولم تعد بحاجة إلى الكثير من الخبرة والمهارات الخاصة. قدم موردو المكونات التقنية لكل من دفع ، ولم يكن هناك سوى حواجز دخول قليلة.

وبعبارة أخرى ، أصبح العصر الرقمي هو عكس نموذج عمل "الهالوجين الفضي" المريح تمامًا ، حيث شارك العديد من اللاعبين في سوق آمنة بأرباح جيدة. اختفى الفيلم الرئيسي وأعمال ما بعد المعالجة ، لكن تسويق الكاميرات الرقمية لم يعوض عن هذه الخسارة. في عام 2006 ، وصف أنطونيو بيريز ، مدير كوداك ، الكاميرات الرقمية بأنها "تجارة غزيرة".

لماذا؟ لأنه فجأة اضطر Kodak و Fujifilm إلى التخلي عن شبه الاحتكار والتنافس مع عشرات الشركات في مجال الكاميرات الرقمية منخفضة الهامش. على عكس الأفلام الملونة ، يمكن لأي شخص الجمع بين جهاز استشعار ومعالج ، وطرح المنتج في السوق. هذا بالضبط ما حدث. وكما قال رئيس باناسونيك يوكيو سوتووكو لشركته التوأم في كوداك ، "تعد الوحدات النمطية منتجًا استهلاكيًا ، منتجنا الاستهلاكي ، سلعة."

يشرح هذا كيف استطاع راكب أمواج كاليفورنيا اقتحام سوق الفيديو الاستهلاكي من نقطة الصفر وأصبح مدير GoPro قبل أن يضغط عليه المصنعون الصينيون للإلكترونيات الرخيصة.

نظرة واحدة على مالية كوداك كافية لتوضيح الوضع. في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، تمكنت كوداك من الحفاظ على مستوى المبيعات ، لكن أرباح المجموعة تراجعت إلى قيم سلبية. في التسعينات ، تراوحت مبيعات كوداك من 13 إلى 15 مليار دولار ، والأرباح من 5 إلى 10 ٪. في عام 2000 ، حصلت الشركة على أرباح بقيمة 1.4 مليار دولار ، وفي عام 2002 - 800 مليون دولار.بعد ذلك ، دخلت مالية الشركة من روتشستر مرحلة من العذاب الطويل ، تلاها إفلاس عام 2012. لوحظ انخفاض حاد بشكل خاص بعد عام 2006.

ولم تكن المشكلة مع مبيعات الكاميرات. باعت كوداك عددًا كبيرًا من الكاميرات الرقمية. في عام 2005 ، احتلت كوداك 21.3٪ من السوق الأمريكية وتفوقت على منافسيها اليابانيين في قطاع الكاميرات الرقمية. في ذلك العام ، نمت مبيعات المجموعة الأمريكية بنسبة 15٪.

لسوء الحظ ، لم تكن المبيعات العالمية وردية. بحلول عام 1999 ، احتلت كوداك 27٪ من السوق. لكن هذا الرقم انخفض إلى 15٪ بحلول عام 2003 ، وبنسبة 7٪ بحلول عام 2010 ، وخسرت الشركة مكانتها لصالح كانون ونيكون وآخرين.

كانت المشكلة الرئيسية هي أن كوداك لم تجني المال من الكاميرات الرقمية. كانت مشتتة حول المال. وفقًا لدراسة أجرتها جامعة هارفارد ، فقد تم بيع 60 دولارًا مقابل بيع كل شركة كاميرات رقمية في عام 2001.

هذه المشكلة واضحة في البيانات المالية. حققت Kodak أرباحًا تشغيلية بقيمة 1.4 مليار دولار في عام 2000 ، حيث باعت 10.2 مليار وحدة من العناصر المتعلقة بالتصوير الفوتوغرافي ، لكن الربحية تبخرت بسرعة بعد ذلك.

في عام 2006 ، في تقرير سنوي رسمي ، بدأت الشركة في فصل مبيعات القطاعين الرقمي والسينمائي. يوضح الجدول أن كوداك حافظت في البداية على مستوى جيد من الدخل في قطاع التصوير الفوتوغرافي. حتى أنها تمكنت من استبدال مبيعات الأفلام المتراجعة بدخل من المنتجات الرقمية ، لكن هذا النشاط تكبد خسائر. ونتيجة لذلك ، كان على الشركة تقديم ملف الإفلاس في عام 2012. في العام السابق ، حققت مبيعات الأفلام 34 مليون دولار من دخل التشغيل ، وخسر قطاع الكاميرات الرقمية المزيد من الأموال بعشر مرات (349 مليون دولار).



بشكل عام ، لم تكن صورة فوجي فيلم أفضل بكثير ، وكانت تعاني من نفس المشاكل التي يعاني منها منافسها الأمريكي. يتذكر رئيس Fujifilm أنه "في توقعاتنا ، لم نتمكن من مراعاة سرعة الاستيلاء على سوق السلع الرقمية. انكمش سوق الأفلام بشكل أسرع بكثير مما كان متوقعا ". من عام 2005 إلى عام 2010 ، انخفضت مبيعات الأفلام الملونة من 156 مليار ين إلى 33 مليار ، في حين تقلص قطاع معالجة الصور من 89 مليار إلى 33 مليار ين. لكن الشركة اليابانية لم تكن قادرة على التغلب على الأزمة فحسب ، بل تمكنت أيضًا من النجاح في هذه البيئة الصعبة. كيف؟

كيف استطاعت Fujifilm التغلب على الأزمة والنجاح؟

كان التنويع من العناصر الحاسمة لنجاح فوجي فيلم. في عام 2010 ، انخفض سوق الأفلام إلى 10 ٪ من حجمه لعام 2000. لكن Fujifilm ، الذي كان فيلمه 60٪ من مبيعاته ، نجح في تنويع وتمكن من النمو بنسبة 57٪ خلال عشر سنوات ، بينما تراجعت مبيعات Kodak بنسبة 48٪.



في مواجهة الانخفاض الحاد في مبيعات المنتج الرئيسي ، اتخذت شركة Fujifilm إجراءات بسرعة وغيرت أعمالها مع الابتكار والنمو الخارجي. وبتوجيه من الذراع الحديدية لشيجيتاكي كوموري ، الذي تم تعيينه رئيسًا في عام 2000 ، نفذ فوجي فيلم بسرعة إصلاحات هائلة. في عام 2004 ، طور كوموري خطة مدتها ست سنوات تسمى VISION 75 ، تكريما للذكرى 75 للفرقة. كان الهدف بسيطًا ، وكان "إنقاذ Fujifilm من الكارثة وضمان قابليتها للبقاء كشركة رائدة بمبيعات تتراوح من 2-3 تريليون ين سنويًا".

أولاً ، أعادت الإدارة هيكلة أعمال الأفلام ، وقطعت الإنتاج وأغلقت المصانع غير الضرورية. في الوقت نفسه ، انتقلت أقسام البحث والتطوير إلى موقع جديد للجمع بين جهود البحث وتعزيز ثقافة الاتصال والابتكار المحسنة بين المهندسين. وإدراكًا بأن أعمال الكاميرات الرقمية لا يمكنها أن تحل محل استراتيجية الهالوجين الفضية بسبب انخفاض ربحية هذا القطاع ، فقد قامت الشركة بتنويع هائل على أساس الفرص والابتكارات.

حتى قبل إطلاق خطة VISION 75 ، أمر الرئيس رئيس قسم البحث والتطوير بإجراء جرد لتقنيات Fujifilm ومقارنتها بمتطلبات الأسواق الدولية. بعد عام ونصف من التدقيق التكنولوجي ، أصدر فريق البحث والتطوير جدولًا بجميع التقنيات الموجودة في الشركة والتي يمكن أن تلبي احتياجات الأسواق المستقبلية.

ورأى الرئيس أن "تقنيات Fujifilm يمكن تكييفها مع الأسواق الناشئة مثل الصيدلة ومستحضرات التجميل والمواد الوظيفية". على سبيل المثال ، تمكنت الشركة من توقع طفرة في مجال شاشات LCD واستثمرت بجدية في هذا السوق. باستخدام تقنيات الأفلام الخاصة بهم ، قام مهندسو الشركة بإنشاء FUJITAC ، وهي سلسلة من الأفلام عالية الجودة اللازمة لإنتاج لوحات LCD للتلفزيونات وأجهزة الكمبيوتر والهواتف الذكية. اليوم ، تحتل FUJITAC 70٪ من السوق للأفلام المستقطبة الواقية لشاشات LCD.

كما دخلت الشركة إلى أسواق غير متوقعة مثل مستحضرات التجميل. لدعم هذه الخطوة ، تحدثت 70 عامًا من الخبرة مع الجيلاتين ، المكون الرئيسي للفيلم الذي تم الحصول عليه من الكولاجين . يتكون 70 ٪ من جلد الإنسان من الكولاجين ، الذي يتمتع بمثل هذا اللمعان والمرونة. كان لدى فوجي فيلم أيضًا خبرة واسعة في العمليات المؤكسدة المرتبطة بكل من شيخوخة الصور وتلف جلد الإنسان. لذلك ، أطلقت شركة Fujifilm خط مستحضرات التجميل في عام 2007 تحت اسم Astalift.

إذا لم يكن لدى الشركة تقنياتها الواعدة التي يمكن أن تنافس في الأسواق الناشئة ، فقد انخرطت في عمليات الاندماج والاستحواذ. من خلال شراء الشركات التي دخلت السوق بالفعل ودمج أصولها مع خبرتها العملية ، تمكنت الشركة اليابانية من إطلاق منتجات جديدة في السوق بسرعة وسهولة.

باستخدام تآزر التكنولوجيا ، في عام 2008 حصلت على Toyoma Chemical ودخلت سوق الأدوية. انغمست في هذا السوق ، واشترت أيضًا شركة الأدوية المشعة ، والتي تسمى الآن Fujifilm RI Pharma. كما عززت موقعها في المشاريع المشتركة القائمة ، مثل Fuji-Xerox ، التي أصبحت مشروعًا مشتركًا في عام 2001 ، بعد أن استحوذت شركة Fujifilm على حصة 25٪ أخرى في الشراكة.

في عام 2010 ، بعد تسع سنوات من ذروة مبيعات الأفلام ، تحولت فوجي فيلم إلى شركة جديدة. إذا جاءت 60٪ من المبيعات وثلثي الأرباح في عام 2000 من النظام البيئي للفيلم ، في عام 2010 كان قسم التصوير مسؤولاً عن أقل من 16٪ من إجمالي الربح. تمكنت فوجي فيلم من الخروج من العاصفة بفضل إعادة الهيكلة والتنويع الهائلة.

لماذا فشلت كوداك؟

قيل الكثير عن سبب عدم قدرة كوداك على تنفيذ الإصلاحات. عادة ما توصف الشركة المحنطة بأنها عالقة في العصر التناظري ، وغير قادرة على التكيف مع العالم الرقمي. يشرح البعض أن كوداك كانت قصيرة النظر ولا يمكنها رؤية بداية الكاميرات الرقمية ، بينما يقول البعض الآخر أن الرضا عن النفس كان سبب المشاكل عندما رفضت الإدارة قبول ما لا مفر منه ، على الرغم من كونها على دراية بنهج تسونامي الرقمي.

هناك بعض الحقيقة في هذا الوصف ، لكنها غير مكتملة ومبسطة. كما ذكرنا سابقًا ، أنشأت Kodak مجموعة جيدة من الكاميرات الرقمية وتمكنت من الحصول على المركز الأول في المبيعات الأمريكية لبعض الوقت في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. تاريخيا ، اخترعت كوداك التصوير الرقمي من خلال تطوير هذه التكنولوجيا في عام 1975. ضخت شركة روتشستر مليارات الدولارات في قسم البحث والتطوير الرقمي ، ومثل فوجي فيلم ، خفضت الإنتاج بشكل كبير ، والذي كلفه أيضًا مليارات الدولارات .

وفقًا لمجلة هارفارد بيزنس ريفيو : "كان المدير جورج فيشر (1993-1999) على علم بأن اقتحام التصوير الرقمي يمكن أن يحدث ، بل ويحل محل أعمال كوداك الأساسية. دون شك ، كان هو وأعضاء آخرون في إدارة الشركة يميلون إلى تجاهل ذلك. لكنهم استطاعوا مقاومة الإغراء. بنى فيشر القوات واستثمر بقوة أكثر من 2 مليار دولار في تطوير وبحث الصور الرقمية ". والتزم المدير التالي دان كارب بالهدف نفسه وتعهد باستثمار ثلثي ميزانية الشركة للبحث والتطوير في المشاريع الرقمية.

ويضيف الرئيس السابق للأعمال الرقمية الاستهلاكية كوداك أن "المديرين التنفيذيين لشركة كوداك تعرضوا لانتقادات بسبب تقويضهم للقطاع الرقمي في محاولة للحفاظ على الفيلم". لكن هذا النقد مبالغ فيه. استجابة لتوصيات الخبراء ، من منتصف التسعينات إلى 2003 ، أنشأت الشركة وحدة منفصلة (كنت أتحكم فيها) ، كانت مهمتها السوق الرقمي. تمكن القسم الجديد ، الذي لا يقتصر على التراث أو الممارسات ، من إنشاء مكانة رائدة في السوق في الكاميرات الرقمية. "

في الواقع ، فشلت كوداك لنفس الأسباب التي ازدهرت فوجي فيلم: التنويع. ولكن في حالة كوداك ، أعاقت الشركة نقص التنوع. على عكس Fujifilm ، التي اعترفت بعذاب أعمال التصوير الفوتوغرافي واستكشفت أسواقًا جديدة بمحفظة مختلفة تمامًا ، أخطأت Kodak في التحليل وبقيت في صناعة التصوير الفوتوغرافي المتقلصة.

في الواقع ، ليس المقصود أن كوداك لم تحاول التغيير - لقد حاولت ، لكنها فعلت ذلك بشكل خاطئ. في مواجهة هزة جذرية في السوق ، تفاعلت بفاعلية - ولكن مجرد فعل شيء وفعل شيء صحيح هما شيئان مختلفان. كما أوضح نائب رئيس كوداك السابق ، "لم تدرك قيادة كوداك تمامًا أن ظهور الصور الرقمية سيكون له عواقب وخيمة على مستقبل طباعة الصور." في أواخر التسعينيات ، قام كوداك على عجل بتثبيت 10000 كشك رقمي في المتاجر التابعة. ببساطة ، حاولت كوداك إعادة إنتاج نموذج عمل هاليد الفضة في العالم الرقمي. جزء منها على الأقل يتعلق بالطباعة.

لسوء الحظ ، "فشل العمل الذي قاموا بإنشائه في السوق التقليدية ولم يتمكنوا من العثور على عمل جديد. كان أداء الشركات الخارجية في الصناعة - Hewlett-Packard و Canon و Sony - أفضل أداء. لقد أطلقوا منتجات تعتمد على التخزين المنزلي والطباعة المنزلية ، وفي هذه العملية فتحت مطالب جديدة للراحة والتخزين والانتقائية " ، أوضحت Harvard Business Review في عام 2002. وبعد ذلك بعامين ، ظهر Facebook ، وبعد ذلك بقليل ، كانت طباعة الصور شيئًا من الماضي. . لم يعد معظم المستهلكين يطبعون الصور. شاركوا الصور على الإنترنت.

فهمت كوداك معدلات التحويل الرقمي واستثمرت في التكنولوجيا وتوقعت مشاركة الصور على الإنترنت. على سبيل المثال ، في عام 2001 ، حصلت الشركة على موقع مشاركة الصور Ofoto. لسوء الحظ ، قررت الشركة استخدام Ofoto لإجبار الناس على طباعة الصور الرقمية. لم يتمكنوا من فهم أن عملية مشاركة الصور على الإنترنت هي عمل جديد ، وليست طريقة واحدة لزيادة مبيعات الطباعة.

تزامن انخفاض الطباعة مع صعوبات السوق في الكاميرات الرقمية. ووفقًا لشيه ، رئيس قسم التصوير الرقمي للمستهلكين ، فإن موقف قسمه الذي تم إنشاؤه حديثًا "كاد أن يفلت بعد أن استحوذت الهواتف الذكية المزودة بكاميرات مدمجة على السوق".بالفعل في عام 2003 ، تجاوزت مبيعات الكاميرات ذات الكاميرات مبيعات الكاميرات الرقمية ، ومبيعات الهواتف الذكية كانت أسرع بكثير من نمو الطلب على الكاميرات. كما قال رئيس كوداك في عام 2006 ، كان "هراء". كان متوسط ​​تكلفة الكاميرا الرقمية في عام 2000 هو 393 دولارًا ، وبحلول عام 2012 انخفض هذا الرقم إلى 78 دولارًا.



بغض النظر عن كيفية محاولة كوداك ، تقلصت طباعة الصور الفوتوغرافية إلى سوق صغير للغاية ، وكانت الكاميرات ذات المستوى المبدئي لعبة منخفضة الربح كان يسيطر عليها لاعبون آخرون. في هذه الحالة ، نجا مصنعو أشباه الموصلات الذين طوروا وباعوا وحدات تقنية للكاميرات أو الهواتف الذكية (Sony) أو الشركات المصنعة لكاميرات SLR الرقمية مثل Canon و Nikon ، المتخصصة في مجال الأجهزة باهظة الثمن ذات العدسات القابلة للتبديل. لم تدخل كوداك في أي مجموعة بكاميراتها البسيطة.

ومما زاد الطين بلة أن "كوداك تخلت في وقت مبكر عن تطوير وإنتاج الكاميرات الرقمية الخاصة بها وبدأت تعتمد على مصنعي المعدات الأصلية. يوضح مدير Fujifilm ، كوموري ، أنه نظرًا لعدم وجود تقنيات خاصة لإنتاج أجهزة الاستشعار ومعالجة الصور ، كانت الشركة في وضع غير موات في بداية السباق الرقمي.

والمثير للدهشة ، واصلت كوداك ملاحقة هذا العمل الغزر. في حين تم استثمار شركة Fujifilm بكثافة في قطاعي الأدوية والصحة لتقليل الاعتماد على صناعة التصوير الفوتوغرافي المعقدة ، قامت Kodak ببيع قسم التصوير الفوتوغرافي المرتبط بالرعاية الصحية في عام 2007 لحقن المزيد من الموارد في الوضع الخاسر في قسم الكاميرا الرقمية. حقق البيع 2.35 مليار دولار ، لكن محللين قالوا إنه ليس من الحكمة بيع مثل هذه الأعمال عندما يضطر مواليد الأطفال إلى التقاعد بشكل جماعي وأن الطلب على صور الأشعة السينية سينمو فقط. من وجهة نظر فوجي فيلم ، كان التخلص من جانب الإيرادات في صناعة الرعاية الصحية "خطأ فادحًا".



لماذا ارتكب قادة كوداك مثل هذا الخطأ؟ لماذا أصروا على محاولة الاستيلاء على الأعمال ذات الهامش المنخفض المختفي في حين كان لدى الشركات الأخرى ميزة تكنولوجية؟

"في الفقه ، نسمي هذا الموقف طائرا يحب أن يطير إلى الوراء. قال دان ألف ، مؤلف سيرة مؤسس كوداك ، جورج إيستمان ، إنها سعيدة أكثر بالنظر إلى مكانها أكثر مما كانت تطير .

وبالنظر إلى الوراء ، يعتقد شي ، نائب رئيس كوداك السابق ، أن "الشركة يمكن أن تحاول التنافس مع الفرص وليس مع الأسواق التي كانت ممثلة فيها" ، مثلما فعل فوجي فيلم ، ولكن "هذا يعني التخلي عن امتياز رائع . إن كليات إدارة الأعمال لا تعلم هذا المنطق ، وسيكون من الصعب على قادة الشركات أن يتصالحوا مع هذا ".

يوافق رئيس فوجي فيلم على ذلك ، ويضع في المقام الأول أسباب سقوط الجمود كوداك. وقال: "كانت هذه الشركة الأولى منذ فترة طويلة" ، مضيفاً أن "هذا أدى إلى تكيفها ببطء مع التغيير. من الخارج ، بدا أنه في أعماق كوداك ببساطة لم يرغب في التغيير ".

على العكس من ذلك ، كانت فوجي فيلم دائمًا مرشحة في ظل كوداك ، وتعلمت أن تكون جريئة ومبتكرة من أجل تضييق الفجوة مع الزعيم التاريخي. يجب أن تكون ثقافة مؤسستها أكثر شجاعة واستعدادًا لتحمل المخاطر. على سبيل المثال ، في الثمانينيات ، افتتحت فوجي فيلم مصانع في الولايات المتحدة وتجرأت على تحدي إمبراطورية كوداك للتسويق في فنائها الخلفي من خلال الفوز بلقب الرعاية لأولمبياد لوس أنجلوس 1984.

الخلاصة

قال ونستون تشرشل ذات مرة إن "الفائزين يكتبون التاريخ دائمًا". يعد التحليل القائم على الأزمات تمرينًا لطيفًا ، ويحب العديد من الاستشاريين ومعلمي الأعمال ذكر كوداك كمثال على الأداء الإداري الضعيف. لكن القصة تستند أيضًا إلى ظروف غير متوقعة. قامت Kodak ، كجزء من خطة الإفلاس ، ببيع موقع Ofoto لمشاركة الصور بأقل من 25 مليون دولار في أبريل 2012. في الشهر نفسه ، اشترى Facebook Instagram مقابل 1 مليار دولار. في عالم بديل ، يمكن أن تصبح Ofoto المنصة الرائدة لمشاركة الصور عبر الإنترنت.

بالنسبة لشركة Apple ، فإن العكس هو الصحيح. من يتذكر اليوم كيف كانت شركة النخبة هذه على وشك الإفلاس؟ في عام 1997 ، بعد 12 عامًا من الخسارة المالية ، قدمت Microsoft و Steve Jobs مساعدتها. مايكروسوفت ، التي كانت قلقة من أن لا تصبح احتكارًا دون منافسة Apple ، استثمرت 150 مليون دولار فيها ، واليوم ، كانت الشركة التي تبلغ قيمتها تريليون دولار على وشك الانقراض.

ولكن على الرغم من كل المحاولات ، فإن قادة كوداك وفيشر وكارب وبيريز لم يكونوا ستيف جوبز ، ولم تكن القصة إلى جانبهم. في قلب الأحداث عندما كانت الشركة تخسر مليارات الدولارات ، قام مديروها بكل ما في وسعهم. في كتابه ، يناقش رئيس فوجي فيلم القيادة ويقول إن الزعيم الثاني "يستخدم سيفا من الخيزران ، والأول - سيف من الصلب".

كان كوموري يعني أنه عندما يقاتل المخرجون بـ "السيوف الفولاذية ، فإن الخسارة تعني الموت" ، لأن قراراتهم لها آثار استراتيجية تؤثر على الشركات المستقبلية. لا يمكنهم أن يكونوا مخطئين. يتذكر كيف قرر تنظيم استثمار كبير في فيلم FUJITAC لإنتاج الأعمال لشاشات LCD ، عندما لم يكن أحد على يقين من أن تقنية البلازما التي لا تتطلب فيلمًا لن تفوز بالسباق ضد LCD. غير متأكد من النتيجة ، قرر إطلاق أربعة خطوط إنتاج أفلام LCD ، في حين أراد مديروه البدء بخط واحد.

يتذكر كوموري العديد من "لياليه بلا نوم" ، لكن التنويع يتطلب الشجاعة والعمل الحاسم. كان التاريخ إلى جانبه ، وقد أثمرت هذه الخطوة الجريئة ، النموذجية لفلسفة فوجي فيلم. اليوم ، تسيطر فوجيتاك على 70٪ من السوق العالمية. يقول

البعضأن كوداك قد أخطأت في أن جورج إيستمان ، مؤسسها ، تجنبه مرتين عندما غادر العمل المربح لإنتاج لوحات التصوير الفوتوغرافي ، والانتقال إلى الأفلام ، وعندما استثمر في الفيلم الملون ، عندما فقدت بوضوح الجودة بالأبيض والأسود (هيمنت كوداك على السوق) . ومع ذلك ، مع تقدم العصر الرقمي ، لم تكن القضية تتطور في نفس الصناعة ، ولكن للقيام بثورة: التوقف عن إنتاج صور رقمية لا قيمة لها واستخدام أسسها للتنويع في أسواق أخرى.

على عكس فوجي فيلم ، لم تتمكن كوداك من القيام بهذه الثورة الحيوية. عندما انتحر جورج إيستمان في عام 1932 عن عمر يناهز 77 عامًا ، ترك ملاحظة تقول "عملي انتهى". ولكن هذه المرة ، لم ينته العمل في كوداك.