مرحبا بالجميع! اسمي أليكس. أعمل كمحلل أنظمة في بنك ألفا ، حيث أشارك في تطوير القنوات الإلكترونية ، ولا سيما بنك إنترنت جديد للكيانات القانونية وأصحاب المشاريع الفردية.

تشير الوظائف المتقاطعة في سكروم إلى أن الفريق لديه كل الكفاءات اللازمة لتطوير المنتج المستقل. ولكن هل يجب على كل عضو في الفريق التركيز بشكل صارم على كفاءته الأساسية؟ أم أن الأمر يستحق تطوير الكفاءات المشتركة التي يتخصص فيها زملاؤك؟

أريد اليوم أن أتحدث عن تجربة تطوير الكفاءات المشتركة التي اكتسبها فريقي أثناء تنفيذ وحدة المراسلات البريدية في بنك الإنترنت الجديد. كيف نصل إلى هذا وماذا جاء منه؟ أطلب من جميع المهتمين تحت القط.



يتضمن تطوير الموظفين في البنك ثلاثة مكونات رئيسية - التطوير الذاتي والتدريب والتطوير في مكان العمل. يتضمن التطوير الذاتي الاكتساب المستقل للمعارف والمهارات الجديدة من خلال دراسة الأدبيات ذات الصلة ودورات الفيديو والمشاركة في الاجتماعات والمؤتمرات. تسمح التدريبات بتلقي معلومات جديدة من المدرب في وقت قصير ووضعها موضع التنفيذ (في الصورة توجد مجموعة تخرج من سلسلة من التدريبات على شبيبة). تهدف التنمية في مكان العمل إلى شحذ المهارات من خلال حل مشاكل التصميم الحقيقية.

هذا الهيكل صحيح لكل من الكفاءة الأساسية للموظف والكفاءات المشتركة. ومع ذلك ، فإن تطوير هذا الأخير ليس مطلبًا ، ولكنه فرصة يوفرها البنك. ولا يرى كل موظف الحاجة إلى تطوير الكفاءات المشتركة.

ظهور الحاجة

في وقت بدء العمل على تطوير وحدة المراسلات البريدية ، كان الفريق موجودًا لما يقرب من أحد عشر شهرًا وكان لديه مشروع واحد مكتمل. نظرًا للسمات الفنية لتنفيذ هذا المشروع ، لوحظ عدم توازن في الحمل - كان للمطور الأمامي مهام أكثر من أي عضو آخر في الفريق. ويمكن تخفيفه فقط من قبل الجبهات الأخرى ، التي تشارك أحيانًا الفرق المجاورة.

أدى عدم وجود مطور أمامي أو متوسط ​​بسبب إجازة أو مرض إلى حقيقة أن الفريق لم يتمكن من تنفيذ ميزة جديدة دون مساعدة مطوري الفرق الأخرى. أدى عدم وجود محلل أو مهندس اختبار إلى صعوبات في إغلاق قصة المستخدم ، مثل وفقًا لـ DoD المعتمد ، كان مطلوبًا ليس فقط طرح ميزة جديدة في المعركة ، ولكن أيضًا لتغطيتها بالوثائق والتجارب الذاتية. وبالتالي ، فإن غياب عضو واحد على الأقل في الفريق يمكن أن يؤدي إلى الفشل في تحقيق الهدف المحدد ونقل التاريخ إلى السباق التالي.

تم تشكيل الحاجة إلى تطوير الكفاءات المتبادلة من قبل أعضاء الفريق أثناء تنفيذ المشروع الأول. يمكن أن تساعد القدرة على تفريغ زميلك ، للتأمين لفترة غياب ، على زيادة إنتاجية الفريق. لذلك ، قرر بعضنا تطوير الكفاءات المشتركة.

مكاسب الأداء

كانت مهمة تنفيذ وحدة المراسلات البريدية في بنك الإنترنت الجديد مختلفة من المشروع الأول. أولاً ، كان هناك حمل متزايد على المطور الأوسط. ثانيًا ، بدأ فريق كامل والعديد من الموظفين الجدد في العمل على المشروع. وأخيرًا ، لزيادة الإنتاجية ، حاول أعضاء الفريق الذين قاموا بتطوير الكفاءات المشتركة التقاط مهام زملائهم. هل زادت إنتاجية الفريق نتيجة لتطوير الكفاءات المشتركة؟

للإجابة على هذا السؤال ، تم تحليل البيانات لـ 34 من أصل 35 سباقًا للمشروع الثاني (لم يتم النظر في بيانات سباق واحد ، لأنه بدأ بنقاط قصة صفر). تم قياس أداء الفريق من خلال كسر نقاط النقاط المحروقة عند إغلاق العدو. أظهرت الحسابات أن متوسط ​​إنتاجية الفريق خلال الفترة المحددة كان 45٪.



في 14 سباقات ، أظهر أعضاء الفريق كفاءة متقاطعة. كان متوسط ​​الأداء في هذه السباقات 53٪. تحولت قيمة مؤشر العدو السريع ، حيث لم يتم عرض الكفاءات المتقاطعة ، إلى مستوى 40٪. وبالتالي ، تم الكشف عن زيادة في متوسط ​​إنتاجية الفريق نتيجة لاستخدام الكفاءات المتقاطعة.

الخطط المستقبلية

هل ينبغي تطوير الكفاءات المشتركة؟ توضح تجربة تنفيذ وحدة المراسلات البريدية في بنك الإنترنت الجديد التكلفة. سمحت القدرة على تولي مهام الزملاء للفريق بتحقيق زيادة بنسبة 13 ٪ في متوسط ​​الإنتاجية.

بالطبع ، يمكن أن يؤثر الاهتمام المتزايد بالكفاءات المتبادلة سلبًا على جودة العمل نظرًا لأن المهمة يتم تنفيذها بواسطة عضو أقل خبرة في الفريق. لذلك ، يجب على الجميع التركيز بشكل أساسي على ما يعمل بشكل أفضل - على كفاءتهم الأساسية. ومع ذلك ، يمكن أن يكون تطوير الكفاءات المتقاطعة مكافأة جيدة من شأنها أن تسهل عملية السحب ، وفي بعض الحالات تزيد من إنتاجية فريقك. لذا كن مهتمًا بما يفعله زملاؤك. وربما في يوم من الأيام ستكون هذه المعرفة مفيدة حقًا.