يوافق 9 من كل 10 أشخاص على كسب القليل مقابل عمل ذي معنى

في مقدمة العمل ، التاريخ الشفوي التاريخي لعام 1974 ، وضع Stads Terkel معنى في نفس مستوى التعويض المالي في تحفيز العمال الأمريكيين. وكتب "العمل هو البحث عن المعنى اليومي بنفس الطريقة مثل البحث عن سبل العيش اليومية ، فهو ضروري للاعتراف بقدر النقد للمفاجأة وليس اللامبالاة". من بين حفنة من الأشخاص المحظوظين الذين التقى بهم ، والذين استمتعوا بعملهم ، لاحظ تيركل اتجاهًا عامًا: فقد قدروا "مغزى العمل فوق المكافأة التي يتلقاها من الراتب".

لقد مرت أكثر من 40 عامًا ودعمت جبال البحث البيان القائل بأن العمال الأمريكيين يتوقعون شيئًا أكثر إثارة للاهتمام من الراتب استجابة لعملهم. ترتبط المستويات الحالية للتعويض بشكل ضعيف بالرضا الوظيفي. والعكس بالعكس ، منذ عام 2005 ، تتزايد أهمية المعنى في اختيار وظيفة باستمرار . "المعنى هو أموال جديدة" ، كما جاء في مقال HBR لعام 2011. لماذا لا يوجد عدد متزايد من الشركات التي تتخذ خطوات ملموسة لتركيز ثقافتها على خلق معنى؟

حتى الآن ، يفتقر قادة الأعمال إلى قطعتين أساسيتين من المعلومات اللازمة لاتخاذ نوع من الإجراءات المتعلقة بحقيقة أن المعنى يزيد الإنتاجية. أولاً: أي عمل يعتمد على القدرة على تحويل المعنى ، كمجرّد ، إلى مال. كم يكلف العمل الهادف؟ ما مدى مبرر الاستثمارات في هذا المجال مع الدخل المقدر؟ ثانيًا: ما الذي يمكن للشركات فعله فعلاً لزراعة المعنى؟

في BetterUp ، قررنا العثور على إجابات لهذه الأسئلة ، بعد دراستنا للوحدة في العمل. يصف تقرير Sense and Purpose at Work إحساسًا بالعمل المجدي بين 2885 أمريكيًا محترفًا في 26 صناعة وعلى مستويات مختلفة من الرواتب وأحجام الشركات والديموغرافيات. وفاجأنا ثمن مغزى العمل الذي عينه العمال.

المال والأحاسيس من العمل الهادف

كان هدفنا الأول هو فهم مدى انتشار إدراك القيمة النقدية للعمل الهادف. وجدنا أن أكثر من 9 من كل 10 موظفين على استعداد لتبادل النسبة المئوية من مدخراتهم لزيادة في معنى عملهم. يرغب العمال من جميع الأعمار ومجموعات الرواتب في العمل بجدية ذات مغزى لدرجة أنهم على استعداد لدفع ثمنها.

ثم اتضح أن السؤال عن تريليون دولار سيكون على النحو التالي: كم يكلف موظف معين؟ إذا تمكنت من العثور على وظيفة توفر لك إحساسًا بالمعنى ، فما هو جزء راتبك الذي ترغب في تركه؟ طرحنا مثل هذا السؤال على أكثر من 2000 مشارك. في المتوسط ​​، قال المستجيبون إنهم مستعدون للتخلي عن 23٪ من جميع المدخرات المستقبلية في حياتهم كلها من أجل الحصول على وظيفة لا تفقد معناها. تدعم هذه القيمة أحد اكتشافات شون التي حققها في مؤتمر النساء. بعد إجراء مقابلة مع المشاركين ، اكتشف أن ما يقرب من 80٪ منهم يفضلون أن يكون لديهم رئيس يهتم حتى يتمكنوا من العثور على معنى ونجاح في عملهم من الحصول على زيادة بنسبة 20٪. لتحقيق هذه القيمة ، قارنها بـ 21٪ من الدخل الذي ينفقه الأمريكيون على الإسكان . بالنظر إلى أن الناس على استعداد لإنفاق المزيد على العمل ذي الدلالة أكثر من السقف فوق رؤوسهم ، فقد حان الوقت لتحديث قائمة الأشياء الضرورية للقرن الحادي والعشرين: "الطعام والملابس والمأوى والعمل الهادف".

كان السؤال الثاني: ما مدى أهمية العمل الهادف للمنظمة؟ وجدنا أن العمال الذين لديهم عمل هادف يقضون وقتًا أطول في العمل لمدة ساعة ، ويستغرقون يومين أقل من الإجازة مدفوعة الأجر سنويًا. من حيث العدد البسيط للعاملين / ساعات العمل ، تتلقى المؤسسات المزيد من الموظفين الذين يجدون أكثر منطقية في عملهم. والأهم من ذلك ، أن العمال الذين يعتبرون العمل ذو مغزى يحصلون على قدر أكبر من الرضا عن العمل ، والذي ، كما تعلمون ، يرتبط بزيادة الأداء. استنادًا إلى النسبة المحددة للرضا عن الأداء ، فإننا نقدر أن العمل المجدي يخلق ربحًا إضافيًا قدره 9078 دولارًا للشخص الواحد في السنة.

القيمة المضافة للمنظمة هي الحفاظ على المواهب. وجدنا أن الموظفين الذين يعتبرون العمل ذو مغزى من المرجح أن يستقيلوا بنسبة 69٪ أقل في الستة أشهر القادمة ، وأن خبرتهم العملية تبلغ 7.4 أشهر في المتوسط ​​أكثر من الموظفين الذين لا يجدون عملاً. عند ترجمة ذلك إلى النتيجة ، فإننا نقدر أن الشركات توفر ما معدله 6.43 مليون دولار في حجم المبيعات لكل 10000 موظف ، عندما يعتبر جميع الموظفين العمل ذا مغزى.

التحدي والفرصة

على الرغم من الفوائد المتبادلة للعمل الهادف ، فإن الشركات غير قادرة على توفيره. وجدنا أن الناس اليوم يعتبرون عملهم فقط نصف معنى كما يمكن أن يكون. ووجدنا أيضًا أن شخصًا واحدًا فقط من بين 20 شخصًا يعتقد أن عمله له معنى كما يمكن أن يتخيل.

هذه الفجوة تشكل تحديا وفرصة لأرباب العمل. يمكن أن يطلب أفضل العمال أي شيء ، بما في ذلك مغزى العمل ، والاستقالة إذا لم يحصلوا عليه. يجب على أصحاب العمل الاستجابة للموقف وإلا سيفقدون المواهب والإنتاجية. لم يعد إنشاء المعنى في مكان العمل إضافة ممتعة ، بل ضرورة.

من بين توصياتنا ، هناك ثلاث توصيات مهمة للغاية:

تشجيع إنشاء شبكات الدعم الاجتماعي التي تخلق معنى مشتركًا بين الموظفين.

يجد العمال الذين يتمتعون بدعم اجتماعي قوي في العمل أكثر منطقية فيه. كما أن هؤلاء العمال أفضل بنسبة 47٪ من حيث مغزى العمل من أولئك الذين يعتقدون أن الدعم الاجتماعي ضعيف التنظيم في مكان عملهم. يضيف الإحساس بالهدف الجماعي المشترك الذي يظهر في أقوى ثقافات الشركات دعمًا جادًا لمغزى مكان العمل. بالنسبة للموظفين الذين يشعرون بالدعم الاجتماعي والهدف الذي يتقاسمه الزملاء ، يتم تقليل متوسط ​​خطر دوران الموظفين بنسبة 24 ٪ ، ويزيد احتمال الحصول على زيادة بنسبة 30 ٪ ، مقارنة بالعمال الذين يعانون من الدعم الاجتماعي ، ولكن لا يشعرون بوجود هدف مشترك مع الآخرين.

تساعد التكتيكات البسيطة على تعزيز الروابط الاجتماعية والأهداف المشتركة . يعد الحديث المباشر عن العمل الهادف جزءًا مهمًا من الدعم الاجتماعي. يمكن للمؤسسات تشجيع المديرين على التحدث عن جوانب عملهم التي يعتقدون أنها ذات مغزى ، ومشاركة آرائهم مع الموظفين. أيضا ، يمكن للمديرين ، في إطار الاجتماعات المنتظمة ، أن يوضحوا بوضوح الروابط بين المشاريع الحالية والهدف العام للشركة. سيكون من الأسهل على العمال رؤية النقطة في عملهم عندما يتم دمج أهداف المشروع لفريقهم في رؤية أكبر للشركة.

قد يتطلب قبول هذه العادات تدريب المديرين وتشجيع هذه الإجراءات ، ولكن يمكنهم تقديم دعم جاد في بناء هدف جماعي داخل وبين الفرق.

كما هو موضح في كتاب Sean ، "الإمكانات الكبيرة" ، يعد الدعم الاجتماعي أيضًا مؤشرًا رئيسيًا للرضا الوظيفي والنجاح بشكل عام. أظهر بحثه الأخير أن هذا الدعم خارج مكان العمل يؤدي إلى أهم النتائج المهنية ، على سبيل المثال ، إلى التحسينات.

تحويل كل موظف إلى عامل عقلي

وجدنا في دراستنا أن العاملين في مجال الأمراض العقلية يجدون معنى في العمل أكثر من غيرهم ، وأنهم يستمدون بشكل خاص معنى العمل من النمو المهني. كما أن العاملين في مجال المعرفة يلهمون بسهولة أكبر بالرؤية التي تسعى إليها منظمتهم ويسعدهم أن يكونوا قادرين على العمل لصالح الآخرين.

تظهر الدراسات أن أي عمل يصبح عملاً عقليًا ، إذا تم منح العمال فرصة. هذه أخبار جيدة للشركات والموظفين. عندما يعتبر العمال عملهم بمثابة عمل عقلي ، فمن المنطقي أكثر.

يمكن لكل موظف أن يفوز إذا تحولت أكثر إلى المكون الإبداعي لدوره. وفر الفرصة للموظفين ليكونوا مبدعين في عملهم ، وتبادل المعرفة ، وخلق شعور بالتواطؤ في إدارة سير العمل.

في كثير من الأحيان ، يمكن للأشخاص الذين يعملون "في المقدمة" (البائعون والعمال الناقلون) تقديم أفكار قيّمة لتحسين العمليات. يمكن أن يؤثر إشراك الموظفين من خلال التغذية الراجعة بشكل خطير على إحساسهم بالمعنى وتحسين عمليات العمل. في دراسة فحصت العمال في مصنع للصلب للمبتدئين ، وجد أنه عندما فعل المدراء كل شيء لاستخدام المعرفة المتخصصة للعمال والحلول الإبداعية لمشاكل العمل ، زاد وقت تشغيل المعدات بنسبة 3.5٪ ، مما زاد من أرباح الشركة السنوية بمقدار 1.2 مليون دولار .

يعد التدريب والتوجيه أدوات قيمة يمكن أن تساعد الموظفين من جميع المستويات والأصناف على إيجاد الإلهام في عملهم. يمكن لعب هذا الدور من قبل المديرين المدربين على تقنيات التدريب والتركيز على دعم المساعي الإبداعية والمشاركة في العملية.

المبدأ العام هو أن النمو الشخصي - القدرة على الوصول إلى قمم إبداعية جديدة تتجاوز النمو المهني - يغذي الشعور بجدية العمل. يحتل العمل مكانًا مركزيًا في عصرنا وفي أفكارنا ، وفي المقابل نتوقع أن نجد بعض القيمة الشخصية في هذه المحاولات. يجب على المديرين والمنظمات التي ترغب في الحفاظ على شعور ذي مغزى أن تدعم بشكل استباقي البحث عن أساليب النمو والتطوير الشخصي لموظفيهم ، بالتوازي مع الفرص الأكثر تقليدية للتطوير المهني.

حافظ على مضاعفات الإحساس على جميع المستويات

لا يعتبر جميع الأشخاص والمهنيين أن العمل له نفس المعنى. يجد الموظفون الأكبر سناً معنى في العمل أكثر من الشباب. يجد الآباء الذين يرعون الأطفال أن العمل له معنى أكبر بنسبة 12٪ من الموظفين الذين ليس لديهم أطفال في باحثينا ، اعتبر الأشخاص الذين يعملون في قطاع الخدمات - الطب والتعليم والمناصب الاجتماعية ، أن عملهم له معنى أكبر من العاملين من الدعم الإداري وخدمات النقل.

استخدم الموظفين الذين يرون معنى أكبر في عملهم كمضاعفات ذات مغزى في المؤسسة. على سبيل المثال ، قم بإحضار موجهين من مشاركات ذات مغزى عالي إلى أشخاص آخرين حتى يتمكنوا من مشاركة وجهات نظرهم حول ما يجعل عملهم مفيدًا لهم. توفير الإرشاد للعمال الشباب. من المرجح أن يكون لدى العمال الأقل تعليما - الذين هم أكثر عرضة للعمل "في المقدمة" - أفكار قيمة لتحسين العمليات. هؤلاء هم المرشحون الأوائل للتدريب ، مما سيساعدهم على إيجاد طريقة لمعاملة أنفسهم كعاملين فكريين يساهمون في نجاح الشركة.

العمل المنطقي

عقود العمل القديمة بين صاحب العمل والموظف - تبادل بسيط للمال مقابل العمل - أصبحت قديمة ؛ ربما كانت قديمة من زمن تيركل. اليوم يعمل نظام جديد يطالب فيه الناس بالمعنى من العمل ، وبالمقابل يمنحون المزيد والمزيد من المشاركة بعمق في حياة المنظمات التي توفره. إنهم لا يأملون فقط أن يكون عملهم ذا مغزى ، إنهم يتوقعون ذلك - وهم على استعداد لدفع ثمن جيد مقابل ذلك.

العمل المجدي له إيجابيات فقط. يعمل الموظفون بجد أكبر ، ويتوقفون عن العمل كثيرًا ، وينجذبون إلى ثقافات العمل الداعمة التي تساعدهم على النمو. إن قيمة المغزى للموظفين والمؤسسات ككل تنتظر فقط أن يتم تبنيها من قبل المنظمات المستعدة للعمل.