ثلاث سنوات من الشهادة بدون قادة - رحلة عادية

يعمل قسمنا بدون مديرين منذ نهاية عام 2015. نقرر لأنفسنا من وكم يجب أن ندفع ، والذين عملوا بشكل جيد والذين لم يعملوا ، ومن يجب أن نوظف ، ومن نترك. في المقال سأخبرك عن أصعب شيء - العمل مع الناس. سأشارك كيف يشهد مهندسونا للمهندسين الذين يقومون الآن بكل الأعمال المفيدة التي قام بها المدراء ، وبالطبع عدد الأشخاص الذين يجب طردهم من أجل تنفيذه.

الخلفية

أنا مسؤول عن عمل أحد أقسام التطوير في 2GIS - لدينا 36 شخصًا و 4 فرق. نقوم بتطوير برامج لتلبية الاحتياجات الداخلية للشركة ، ومستخدمونا هم مشغلي مراكز الاتصال ، والمتخصصين في نظم المعلومات الجغرافية ، والموظفين الذين يتحققون من المعلومات حول المنظمات على الأرض ، وغيرهم من الأشخاص الرائعين.

في نهاية عام 2015 ، قررنا الانتقال من شكل مصفوفة للتنظيم الإداري إلى نموذج لا يوجد فيه مديرون. من ناحية ، استلهمنا أفكار فريدريك لالو المنصوص عليها في كتابه "اكتشاف مؤسسات المستقبل" ، ومن ناحية أخرى ، كان لدينا أسبابنا الخاصة والمحددة للغاية.


السبب الأول هو الصعوبات التي يواجهها القادة الحاليون. كان هذا ملحوظًا بشكل خاص في عملية إصدار الشهادات للموظفين. على سبيل المثال ، كان لدى المديرين الذين كانوا أكثر استعدادًا لكتابة التعليمات البرمجية ، بدلاً من العبث مع الناس ، صعوبات. مثال آخر هو المدير المباشر والصعوبات التي واجهها في الشهادة عندما كان بحاجة إلى اتخاذ قرارات بشأن الأشخاص الذين لم يعرفهم إلا من خلال كلمات شخص ما ، ولم يجلس معهم في فريق ، ولا يتقاطع بشكل خاص في المهام.

كان هناك سبب آخر - في نهاية عام 2015 ، التقينا بنفس القادة وفكرنا في الكيفية التي نود أن نرى بها خدمتنا بشكل مثالي. اتضح عدة اتجاهات مختلفة. وتبين أن الحكم الذاتي هو واحد منهم - أردنا أن يشارك المزيد من الموظفين في اتخاذ أنواع مختلفة من القرارات ، بحيث يتم اتخاذ هذه القرارات بشكل أسرع ، بحيث يكون هناك المزيد من المبادرات.

أين ذهب القادة؟

أثناء الانتقال إلى العمل بدون قادة ، أدركنا ، بالطبع ، أن مجرد وجود القادة ليس شرًا مطلقًا يجب القضاء عليه. القائد الجيد جيد للشركة والمرؤوسين. في حالتنا ، هذه الميزة هي مزيج متوازن من الأدوار المختلفة - مهندس ، مدير ، معلم ، خبير في المنتج.

في الواقع ، معنا هذه الأدوار تعيش الآن بشكل منفصل ، ولا تتركز في شخص واحد. يمكن لأي مهندس سحبها. على سبيل المثال ، قد يكون المطور أو المختبر مسؤولاً عن التخطيط في فريق. بالإضافة إلى ذلك ، نحاول التأكد من أن هذه الأدوار لا تتعثر لفترة طويلة في شخص واحد. هذا لا يسمح له بالحرق ، ولكن للآخرين - لجلب شيء جديد إلى عملياتنا ومنتجاتنا. الآن نستخدم الأدوار التالية - المتطرفة للتخطيط ، والأثر الرجعي والتجمعات على مستوى الفريق ، والميزات المتطرفة والموارد البشرية.

بالطبع ، لم نرفض الزعماء - لقد أتيحت لهم الفرصة للتركيز على ما أعجبهم وقاموا بعمل أفضل.

مهندس في دور الموارد البشرية

نحن نستخدم مصطلح HR ، ولكننا نعني بذلك أنه ليس مقبولًا تمامًا. ماذا يفعل المهندس ، الذي تولى دور عينيك لبعض زملائه؟ الشيء الرئيسي هو أنه يبني علاقات ثقة مع أولئك الذين يتصرف من أجلهم في هذا الدور. بناء على هذه الثقة ، يراقب إيشار ما يحزن الموظف وما يرضيه. بما في ذلك المهام والراتب. الموضوعات المنفصلة هي مدى راحة الموظف للتفاعل مع الآخرين وخططه للتعاون مع الشركة. يمكن لـ Eichar تتبع كل هذا بطريقتين على الأقل - عن طريق tete-a-tete المنتظم أو فقط عن طريق الملاحظة أثناء العمل. كل هذا يعمل بشكل جيد خاصة عندما يكون إيشار في نفس الفريق مع أولئك الذين يلعبون هذا الدور.

لماذا هذا مطلوب؟

تسمح لنا جميع المعلومات التي يتم تلقيها من الأشخاص بتحديد المحفزات / المحرضين المشتركين على مستوى الوحدة ، وبالتالي تقويتها / تخفيفها. قم بتعيين موظفين جدد مقدمًا ، وحاول تعيين الأشخاص إلى المهام التي يحبونها ، وحل النزاعات في الفريق والتحكم في سير العمل غير المرغوب فيه.

كيف وجدنا إيشاروف؟

بدأنا بالذهاب للبحث عن الرجال الذين يرغبون في تجربة أنفسهم في هذا الدور. قابلنا جميع موظفينا. كنا محظوظين - تم العثور على هؤلاء الناس. ذهبنا أبعد من ذلك وسألنا الجميع السؤال: "ومع من (أ) تكون مستعدًا (أ) لمناقشة عملك بشكل سري؟". كنا محظوظين مرة ثانية. اتضح رسم خرائط جيدة - كل موظف لديه عين عين ، اختارها بنفسه ، ويريد هذا عين العيون للقيام بهذا النشاط. لسوء الحظ ، لم يتضح في جميع الحالات أن العيشار جلست مع الموظف في نفس المكتب.

كيف تعمل ايشارس؟

نحن نتعاون مع الرجال مرة واحدة على الأقل كل ثلاثة أشهر. يستغرق الاجتماع حوالي ساعة واحدة. بشكل عام ، فإن عدد الاجتماعات ومقدار الاتصال هو عمل إيشار والموظف الذي يعمل لصالحه في هذا الدور.

في مثل هذه الاجتماعات ، يسأل إيشار أسئلة مفتوحة ويستمع ويوضح. نمارس الأسئلة التي تنطوي على التقييم والتوضيح كإجابة ، على سبيل المثال ، "التقييم على مقياس مكون من خمس نقاط ، ما مدى اهتمامك بالمهام التي تقوم بها؟" و "ما المفقود قبل الخامسة؟"

بعد الاجتماعات ، تتجمع كل العيون وتناقش القضايا التي تتطلب اهتمامًا عامًا. على سبيل المثال ، المحرضين العامين وكيف نريد تخفيفها / إزالتها. يحدث أن يتجمع عينان لمساعدة بعضهما البعض في حل الحالات المعقدة.

بالإضافة إلى إجراء tete-a-tetes ، تعمل حركات العين في هذا الدور في الخلفية كل يوم ، وتعتني بزملائها. من المهم أن نفهم أن eychar ليس قائد الموظف ، وبالتالي ، لا يمكن التأثير عليه بمساعدة سلطات إضافية. على سبيل المثال ، تكليف شخص بمهام مثيرة للاهتمام وإزالة المهام الباهتة. إيكار معنا هو الذي يساعد الموظف على إخراجها بنفسه ، ولا يخرجها بنفسه.

على سبيل المثال ، في النزاعات الشخصية ، تتمثل مهمة Eichar في مساعدة الموظف حتى يتمكن هو بنفسه من حل الصعوبات التي تواجهه في التواصل. يمكن بناء هذه المساعدة حول إجابة مشتركة لأسئلة من هذا النوع: "ما هي أفضل طريقة لردم زميل ليتمكن من سماع صوتي؟" ، "ولكن هل يمكنني سماع / فهم موقفه؟". بالطبع ، هناك حالات "لا يخرج فيها الموظف" بنفسه ، ولكن نهج "افعل ذلك بنفسك" لا يزال يمثل أولوية ، ولكننا مستعدون لتزويدك بجميع الموارد اللازمة.

وبالطبع ، فإن إيشارس هي مشارك مهم في عملية منح الشهادات للموظفين ، لأن لديهم معلومات مهمة عن الناس. على سبيل المثال ، يمكنهم المساعدة في التحقق من صحة قرارات الرواتب.

الآن فريقنا المكون من 36 شخص "يراقبون" بواسطة خمسة عيون. إن توزيعنا ليس منتظمًا جدًا ، وهذا ما نود تحسينه - فنحن نسعى جاهدين لتحقيق نسبة 1: 7.

شهادة

نقوم بشهادة الموظفين مرتين في السنة - في الربيع والخريف. في الشهادة ، نقوم بتقييم نتائج الموظفين ، وتبادل الملاحظات ، واتخاذ القرارات المتعلقة بالتغييرات في الرواتب. بمعنى ما ، يمكننا القول أن الشهادة هي عملية تقييم أداء العقد بين الموظف والشركة وتحديد ما إذا كان سيتم تمديد هذا العقد بشروط محدثة.

تتكون الشهادة فينا من 5 مراحل:

1. Tête-à-tête
2. احترام الذات وردود الفعل
3. التقييم من قبل الزملاء
4. تغيير في الراتب
5. التغذية الراجعة في الفرق

المرحلة 1. Tête-à-tête

في الواقع ، هذه ليست مرحلة اعتماد ، ولكن يتم استخدام المعلومات من tete-a-tete للحصول على الشهادة. دعني أذكرك بأننا نجري هذه tete-a-tetes على الأقل 4 مرات في السنة ، وبالتالي ، لكل شهادة لدينا ما يكفي من المعلومات ذات الصلة التي تم الحصول عليها بمساعدتهم. تتضمن هذه المعلومات ما يلي: المحفزات / المحبطون ، الرضا عن المهام والراتب ، خطط لمزيد من التعاون ، توقعات التغييرات في الرواتب ومعلومات حول صعوبات التواصل مع الزملاء.

المرحلة 2. التقييم الذاتي وردود الفعل

في هذه المرحلة ، يقوم الموظف بتقييم نتائجه بشكل مستقل عن الفترة التي مرت منذ الشهادة الأخيرة وينشر هذه المعلومات في شكل صفحة في التقاء. تحتوي الصفحة في شكل جدول على قائمة بما يعتبره الموظف نتائجه للفترة الماضية. ليس لدينا قيود على ما نكتب وما لا نكتبه - هذا هو الموقف الكامل للموظف. يكتب ما يراه ضروريا. يمكن أن تكون نتائج المنتج في المعركة أو شيء لا يزال بعيدًا عن الإنتاج ، ولكنه يبدو مهمًا بالفعل. يمكن أن يكون تحسينات العملية أو دورًا جيد الأداء. هنا ، ينشر الموظف رؤيته حول القيمة التي حققها عمله - بالنسبة للشركة أو الفريق أو المنتج أو الموظف نفسه.

وفقًا للنتائج الرئيسية ، يحتاج الموظف إلى جمع التعليقات - من الزملاء والعملاء والمقاولين من الباطن - وكل من يمكنه تقديمها. نحن لا نحاول أن نغمر بعضنا البعض بطلبات الفريق بأكمله ، ولكن مع الحد الأدنى من الموظفين الضروريين. ليس من الضروري جمع نظام التشغيل لجميع النتائج - عادة ما تكون 3-5 نتائج رئيسية كافية.



هناك سؤالان يجب الإجابة عليهما بشكل عام لهذه الفترة - ما الذي تفتخرون به / ما الذي أصبح رائعًا ، وما الحزن / وما الذي فشل؟

بالإضافة إلى ذلك ، هناك قسم يحتوي على تعليقات عامة ، حيث يمكن لأي شخص إضافة خلاصة إلى الموظف خلال الفترة الماضية ككل ، وليس وفقًا لنتيجة محددة.

في نهاية هذه المرحلة ، يحتاج الموظف إلى قياس قيمة نتائجه إجمالاً للفترة. قيمة النتائج هي المؤهل الأساسي الموضح في النتائج ، بالإضافة إلى شيء آخر. قد يكون هذا "شيء آخر" نتيجة تخصص آخر (على سبيل المثال ، إذا قام المطور بمهمة تحليلية رائعة) أو قد يكون نوعًا من الإنجاز المرتبط بالعمليات.

المقياس الذي يتم قياس قيمة النتائج فيه هو نفسه كما هو الحال في تدرج المؤهلات: المتدرب ، يونيو ، يونيو + ، الوسط وما بعده. نستخدم الرموز التالية: -> J ، J ، J-> M ، M ، M-> S ، S ، S->.

مثال للتقييم الذاتي:



في هذه المرحلة ، نكرس أسبوع التقويم بشكل عام. حتى تتمكن من العمل مع الشهادات والقيام بمهام العمل.

المرحلة 3. تقييم الأقران

الهدف من هذه المرحلة هو زيادة موضوعية تقييم قيمة نتائج الموظفين. نحن ذاهبون إلى مجموعة "خبراء" ، تضم ممثلين من كل فريق وعشاق. في الواقع ، نناقش صفحة النتائج بإيجاز ، بالإضافة إلى أننا ننظر إلى احترام الذات وشرح لها. إذا لزم الأمر ، نناقش ونوضح مع ممثلين من الفريق المناسب أو مع الموظف eychar.

إن احترام الذات وتقييم "الخبراء" لا يتطابقان دائمًا. خلال الشهادة في سبتمبر 2018 ، قلل ستة موظفين ، وفقًا لـ "الخبراء" ، من تقديرهم لأنشطتهم ، وأظهر أربعة منهم تقديرًا مبالغًا فيه. في جميع هذه الحالات ، يشرح مهندس الموارد البشرية في اجتماع مع أحد الموظفين سبب قيام المجموعة بتقديم مثل هذا التقييم.

تستغرق هذه المرحلة أيضًا حوالي أسبوع تقويمي واحد. استغرق اجتماع الخبراء في سبتمبر 2018 ساعتين * 9 أشخاص لاتخاذ قرارات بشأن 36 موظفًا.

المرحلة 4. تغيير الراتب

في بداية الشهادة ، تزودنا الموارد البشرية الحقيقية (ليست مثل مهندسي HCH) بمعلومات حول سوق الرواتب في مدينتنا. نقوم بتكييف هذه المعلومات مع مقياسنا: -> J ، J ، J-> M ، M ، M-> S ، S ، S->. بتكييف هذه المعلومات ، نركز على النطاق بين المتوسط ​​والربع العلوي.

الصيغة التي نستخدمها كخطوة أولى في تحديد الراتب هي:



السوق هو راتب من أبحاث السوق ، يقابل قيمة نتائج الموظف خلال الفترة الماضية.

نظرًا لأن ديناميكيات نمو راتب الوحدة داخل كل شهادة محدودة ، فإننا نستخدم الوظيفة F ، التي تدفع جميع قراراتنا إلى هذا التقييد. في الواقع ، يقطعها بشكل متناسب - في حالة عدم استيفاء القيد.

بعد ذلك ، تتحقق عيوننا من قرارات هؤلاء الموظفين المسؤولين عنهم. ومن هنا هناك حاجة لمعرفتهم حول الناس على أساس واحد لواحد. نلجأ إلى التعديلات اليدوية في حالات استثنائية. نحن نسعى جاهدين لطاقم عمل لهما نفس النتائج للحصول على رواتب جيدة بنفس القدر.

يتم إرسال القرارات المستلمة إلى بريد كل موظف مع استبيان حول مدى رضا الموظف عن هذا القرار. مع أولئك الذين لم ترض التغييرات في الراتب ، نتحدث ونحاول أن نفهم ما إذا كنا مخطئين. تم إصلاح الأخطاء.

هذه هي الصورة من الشهادة الأخيرة:

المرحلة 5. اجتماعات لتبادل نظام التشغيل في فرق

في هذه المرحلة ، نعقد اجتماعات ضمن فرق لتبادل الملاحظات الحية. إن سماع زملائك أسهل من الاستماع إلى المراسلات. لذلك ، يتم الحصول على الكثير من الملاحظات حول التنمية وحول ما يمكن القيام به بشكل أفضل. شكل الاجتماع بسيط للغاية - يتحدث الجميع عن كل موظف ، ويجيب ، في الواقع ، على سؤال واحد: "ماذا تريد أن تخبر زميلك عن نتائج الفترة الماضية وأتمنى في المستقبل؟"

بعد أن يتحدث الجميع ، يتم إعطاء الكلمة للشخص الذي تم تقييمه حتى يتمكن من نطق كلمة العودة. أشارك في كل هذه الاجتماعات ، وبالنسبة لي هذه فرصة فريدة للاستماع إلى تعليقات مباشرة من كل موظف في إدارتي. عادة ما تستغرق هذه الاجتماعات 2-4 ساعات لكل فريق.

في هذه المرحلة تنتهي الشهادة. في سبتمبر 2018 ، أخذت معنا 3 أسابيع تقويمية. في نهاية كل شهادة ، نطلب التغذية المرتدة من موظفي العملية. هنا بعض من الشهادة الأخيرة:

ماذا يحدث لأولئك الذين تم تخفيضهم بعد الشهادة؟

بعد اكتمال الشهادة ، يحدث أن يكون أحد الرجال محبطًا: على سبيل المثال ، كان يعتقد أنه عمل بجد ، وتم تقييم نتائجه في المتوسط. من الواضح أن مجرد إغلاق عينيك والعيش عليه ليس جيدًا. مثل هذه المواقف هي عمل لعيوننا. مهمتهم هي مساعدة الموظف على فهم ما لم ينجح بشكل جيد للغاية وما يجب القيام به بشكل مختلف من أجل تحقيق نتائج أفضل للشهادة التالية. بالطبع ، كل هذا ممكن فقط إذا كان الموظف نفسه يريد تغيير وتحسين شيء ما.

ماذا نحب؟

في شهادتنا ، نحن سعداء بالشفافية العالية إلى حد ما لما يحدث لجميع المشاركين - جميع المعلومات تقريبًا مفتوحة. من الجيد أن نركز على قيمة النتائج - على المؤهلات المعروضة ، وليس على إمكاناتها. أنا سعيد لأننا قادرون على تقديم مستوى لائق من ردود الفعل للموظفين.

ما الذي نريد تحسينه؟

بالطبع ، العملية ليست مثالية ، وفي كل مرة نحاول تحسينها ، بالاعتماد على التعليقات من الموظفين. على سبيل المثال ، في المرة القادمة نريد العمل على تحسين جودة نتائج مرحلة التقييم الذاتي: يواجه بعض الرجال صعوبة في إعداد صفحة بالنتائج وجمع التعليقات. هناك شيء يجب تحسينه في عمل فريق الخبراء - وهذا ينطبق على تقنيات التيسير التي نستخدمها في الاجتماع.

ما رأيي في هذا كوحدة متطرفة؟

ما انتهيت به مع الشهادة هو ، في رأيي ، أفضل من قصتنا مع المسؤولين التنفيذيين لعام 2015 الذين لم يرغبوا في القيام بذلك و / أو لم يكن لديهم علاقة ثقة مع مرؤوسيهم. وبالطبع ، فإن النقطة هنا ليست كلمة "زعيم" ، ولكن عبارة "تريد" و "ثقة". أنا أحب النهج الذي لا نحاول فيه العثور على شخص واحد (قائد) يمكنه القيام بأدوار متعددة بشكل بارد ، لكننا نعين هذه الأدوار لأشخاص مختلفين ، محاولين استخدام مبدأ "أريد" ولا ننسى التناوب.

ملاحظة: إذا كنت مهتمًا بهذه القصة ، فانظر إلى قصة زميلي ألكسندر كارتافتسيف هذا العام حول التطرف المميز .