بالنسبة لأولئك الذين ليس لديهم دراية بتطوير البرامج ، قد يبدو من الغريب أن يكون للمشروع مدير
منتج ومدير
مشروع . الفرق هو أن الأول مسؤول عن تحديد المنتج ، والثاني مسؤول عن حالة المشروع وتقديم التقارير إلى الأطراف المعنية إذا كان تاريخ التسليم في خطر.
يميل مديرو المشروعات إلى السعي لضمان إمكانية التنبؤ بالمواعيد النهائية من خلال التقييس والعمليات الدورية. تركز هذه العمليات على الإبلاغ عن الحالة لتتبع التقدم المحرز. من المقبول عمومًا أنه كلما كنت تراقب العمليات عن كثب ، كلما أصبح جدول المشروع أكثر قابلية للتنبؤ به ، وكلما زاد احتمال تسليم المشروع في الوقت المحدد.
لعنة مدير المشروع هي جودة التقديرات للوقت الذي يتلقونه من الفريق. هذه التقديرات يمكن أن تختلف بعنف. تختلف عادة من شخص لآخر ، وقد تكون هناك حاجة إلى تحديثات يومية. مثل هذا الدوران في التقديرات قد يجعل من المستحيل في النهاية تحديد توقيت المشروع ، ولكن من المتوقع أن يكون هناك تاريخ ثابت من المدير. عندما يتم تفويت هذه المواعيد النهائية في نهاية المطاف ، يجب على المدير إيجاد طريقة لشرح سبب عدم الوفاء بالمواعيد النهائية ، دون جعل آخر الموظفين مسؤولين بشكل مباشر عن الموعد النهائي الفائت. غالبًا ما تقود الدبلوماسية غير الكافية في هذا المجال الموظفين إلى اتهام مدير المشروع بـ "إلقاءهم تحت القطار" ، بغض النظر عن دقة تقييماتهم السابقة.
فيما يلي شخصيات إشكالية بين مديري المشاريع:
مخطط الاجتماع
سيكون مدير المشروع ، الذي يعتقد أن جميع مشاكل المشروع ناتجة عن قلة التواصل والتنسيق ، وعدد كبير من الاجتماعات هو الحل.
المشكلة
من الناحية النظرية ، يجتمع الناس في اجتماعات لمناقشة الخيارات واتخاذ القرارات. في الواقع ، هذا نادرا ما يحدث. مخطط الاجتماع غير مدرك لهذه الظاهرة ويحاول جدولة الاجتماعات قدر الإمكان ، مع أكبر عدد ممكن من الناس. يؤمن بإخلاص أن هذا سوف يحسن التعاون في الفريق: فكرة أن التواصل لا يكفي لنجاح المشروع قد تعززت بقوة في ذهنه.
هذا النوع من المدير يفاقم ثلاث مشاكل رئيسية متأصلة في الغالبية العظمى من الاجتماعات:
- وكقاعدة عامة ، يتم اختيار المشاركين بشكل سيء ، ونتيجة لذلك يستمع البعض إلى المعلومات التي لا يهتمون بها ويعبرون عن رأيهم في القضايا التي لا تهمهم.
- عادة ما يتم تنظيم الاجتماعات بشكل سيء ، الأمر الذي يؤدي في كثير من الأحيان إلى مناقشات فوضوية لا تتعلق بالغرض من الاجتماع ، وهذا بدوره لا يؤدي إلى أي استنتاجات عملية.
- لا تكتمل المشاريع في الاجتماعات بل في أماكن العمل. إذا كنت تدفع الموظفين إلى الاجتماعات بدلاً من العمل ، فإنهم يقضون وقتًا ثمينًا.
الحل
لا يشكل مخطط الاجتماع تهديدًا خطيرًا للمشروع لأن الموظفين لا يحضرون عادة الاجتماعات التي تضعف إنتاجيتهم. لذلك ، يستمر العمل على الرغم من الاجتماعات المستمرة.
يمكن إصلاح مدير المشروع بتعليمات بسيطة:
- قم بتصنيف جميع أنواع الاجتماعات التي تعقدها عادة: تقارير الحالة ، ومراجعات المشروع ، والجدولة ، إلخ.
- حدد النتائج (إن وجدت) لهذه الاجتماعات التي يمكن تحقيقها بوسائل أخرى ، على سبيل المثال ، عن طريق البريد الإلكتروني وأدوات التتبع والمحادثات غير الرسمية.
- بالنسبة للاجتماعات الإجبارية ، حدد عدد المرات التي يجب أن تعقد فيها ومن يجب أن يكون حاضرًا.
- جدولة اجتماعات في كتل لتجنب الانحرافات متعددة بسبب تبديل السياق.
- اترك بعض أيام الأسبوع خالية من الاجتماعات.
- معفى من التجمع بأسابيع قليلة ككل (ستكون محبوبًا لك).
- حدد موعدًا لكل اجتماع قبل أسبوع على الأقل بجدول أعمال منشور وأي مواد تحتاج إلى النظر فيها قبل الاجتماع.
- في بداية الاجتماع ، راجع جدول الأعمال ، أهداف الاجتماع ، وساعد في تحقيق تلك الأهداف.
- إنهاء الاجتماع فورًا: لا تقم بمتابعته إذا تحقق الهدف الأصلي.
هناك حاجة إلى اجتماعات لإكمال المشروع ، ولكن الأهم من ذلك:
- اجعل كل اجتماع فعال بقدر الإمكان.
- تقليل التأثير السلبي على الأداء.
بمجرد أن يفهم مخطط الاجتماع ذلك ، فإن سلوكه سيتغير على الفور نحو الأفضل.
الإحصائي
مدير المشروع الذي يشارك فقط في إنشاء قوائم والتحقق من العناصر ، بغض النظر عن محتواها.
المشكلة
يتطلب إكمال أي مشروع خطوتين أساسيتين:
- اصنع قائمة مهام
- قم بتمييز العناصر من القائمة التي تم إعدادها.
توصل مدير المشروع لنوع الإحصاءات إلى أن الحفاظ على هذه القائمة هو مجمل مسؤوليات وظيفته. إنه غير قلق بشأن ما هو موجود في القائمة. فقط من خلال حقيقة أنه يحتوي على نقاط ويتم فحصها بوتيرة يمكن التنبؤ بها. لا يقوم الإحصائي بتقييم ولا يقدم أي نهج حرج لماهية العناصر الموجودة في القائمة ، ولكنه يعتمد بدلاً من ذلك على الآخرين ، ويخبرهم بمحتويات العنصر والموعد النهائي.
أكبر مصدر قلق لمثل هذا المدير هو أن برنامج إدارة المشاريع يمكنه القيام بعمله. وبالتالي ، يصبح غير ضروري. غالبًا ما يتم تقديم إحصائيات لقيادة المشاريع في مثل هذا البرنامج ، وهو يحتفظ بعناية فائقة بالمعلومات المحدثة. قد يكون المشروع نفسه في حالة خراب ، وقد يصدر الفريق منتجًا خاطئًا تمامًا مع تأخير لمدة عدة أشهر ونوعية رديئة ، ولكن حتى الآن تم توثيق كل شيء بشكل صحيح ، لا ترى الإحصاءات أي مشاكل.
لحسن الحظ ، إذا احتفظت الإحصاءات بالقوائم وحذفت العناصر فقط ، فلن تلحق الضرر بالمشروع ، إذا لم تأخذ في الاعتبار جهلها بالحالة الحقيقية للأمور. المشكلة الرئيسية هي أن الإحصاءات يمكن أن تتحول بسرعة إلى شيء أسوأ بكثير.
الحل
من الصعب إصلاح الإحصاءات لأن اهتمامه بالتفاصيل متجذر بعمق في الطبيعة ، ربما من الطفولة. إذا اعتبر شخص ما أن القوائم مهمة ، فلن يغير عقله فجأة بعد كلماتك. بالإضافة إلى ذلك ، تعد القوائم مهمة حقًا ، لكنها مجرد خريطة وليست منظرًا طبيعيًا. هذه المفارقة المحيرة للقوائم ، والتي تعتبر مهمة ، ولكنها ليست ذات أهمية قصوى ، تجعل الإحصائيات صعبة بشكل خاص.
إحدى المهارات الرئيسية التي تفتقر إليها الإحصاءات هي القدرة على العمل مع الناس. يتفاعل المدير مع القائمة بدلاً من الأشخاص. ادعهم للتحدث إلى أشخاص يعيشون حول ما يفعلونه ولماذا ، وليس فقط طلب قائمة بالعناصر. ومع ذلك ، في حالة سوء التنفيذ ، يمكن أن تنزلق الإحصاءات إلى الإدارة الجزئية (انظر مدير
غير آمن ).
أخيرًا ، اطلب كتابة ملخص لفقرة واحدة عن حالة المشروع ، وعدم إظهار النتيجة كقائمة من العناصر. هذا سيجعلهم يقدمون المشروع بشكل كلي.
مخطئ
يتم فصل المدير عن وقائع المشروع لدرجة أنه يقدم معلومات خاطئة للأطراف المعنية.
- قد يتحول إلى متفائل أو متشائم
- خطيرة عندما يقترن مطور متفائل
- احتمالية التصحيح: عالية
- خطر للمشروع: عالية جدا
المشكلة
المسؤولية الرئيسية للمدير هي الإبلاغ عن حالة المشروع. وهذا ما يسمى "تحديد التوقعات" ، و "تلبية التوقعات" هو المقياس الذي يتم من خلاله تحديد نجاح المشروع. يحدد مدير المشروع الجيد التوقعات بناءً على مجموعة من البيانات الكمية والنوعية ، بالإضافة إلى خبرته المهنية الخاصة. من ناحية أخرى ، يعتمد مدير الخطأ على غرائزه فقط.
المركبة وفيما يلي العبارات الرئيسية التي تسمح لك بالتعرف على مدير المشروع في السحب:
- "لدي شعور سيء."
- "لا أعتقد أننا سنكون في الوقت المناسب بحلول هذا الوقت".
- "أعتقد أن كل شيء سيكون على ما يرام معنا."
- "أنا لا أرى أي مشاكل."
- "هذا القرار يربكني."
انتبه إلى استخدام "أنا" و "نحن" - هذه علامات جيدة على أن تصور المدير يعتمد على انطباعات ذاتية ، وليس على البيانات التي يتم جمعها وتحليلها.
من المهم أن نلاحظ الفرق بين مدير مضلّل
ومتشائم ومتفائل :
- يعتقد متشائم ، استنادًا إلى تفسيره للمعلومات الكمية والنوعية ، أن المشروع سوف يفشل.
- يعتقد المتفائل ، استنادًا إلى تفسيره للمعلومات الكمية والنوعية ، أن المشروع سيكون ناجحًا.
- المدير الخاطئ فقط على مشاعره الخاصة يشكل رأياً حول نجاح أو فشل المشروع ، وهذا غير صحيح تمامًا.
هذه هي واحدة من الشخصيات القليلة التي يمكن أن تدمر مشروع بأكمله من تلقاء نفسه. إذا كان مثل هذا المدير يجتمع في كثير من الأحيان مع أصحاب المصلحة ، فينبغي زيادة اليقظة لأنه يمكن أن يحدث ما يلي:
- يخبر المدير السلطات أن كل شيء ضائع ، ولن يدخل المشروع في مرحلة الإنتاج ، ونتيجة لذلك تم إلغاء المشروع.
- يقول المدير إن كل شيء على ما يرام وسيكون كل شيء في الوقت المحدد ، ونتيجة لذلك ستخيب أمل السلطات إذا تأخرت ، مما سيؤدي إلى إلغاء المشروع.
الحل
لحسن الحظ ، يمكن إصلاح هذا المدير في إجراءين:
- اسأله لماذا يشعر بما يشعر به.
- تبين له البيانات الكمية والنوعية خلافا لغرائزه.
لماذا اطلب التعبير عن شعوره؟ سيساعده ذلك على فهم أن الحكم لا يستند إلى شيء ما ، بل إلى تقييم شخصي ، أي على المشاعر. من الأهمية بمكان أن يتوصل إلى هذا الاستنتاج بمفرده - لا حاجة للقول بأن لديه غرائز سيئة. استمر في السؤال "لماذا تعتقد ذلك؟" حتى تصل إلى انفراج.
بمجرد أن يحصل عليه المدير ، أظهر له الحقائق الثابتة حول المشروع. على سبيل المثال ، إذا قال "جودة المنتج ليست جيدة" ، تخيل رسمًا بيانيًا يظهر انخفاضًا ثابتًا في عدد الأخطاء خلال الأشهر القليلة الماضية. إذا قال ، "سنكون جاهزين في الوقت المحدد" ، فقدم قائمة بالمهام غير المكتملة ووقت إنجاز المهمة المعتاد ، مما يثبت العكس. في هذه المرحلة ، يجب أن يكون الأمر ببساطة بالنسبة للعقل ومنطق المدير. إذا بقي في الوهم ، كرر العملية عدة مرات حسب الضرورة.
متشائم
مدير يتحدث بثقة عن فشل المشروع ، ومن المستحيل إقناعه بالعكس.
- قد يتحول إلى الخطأ
- أنه أمر خطير في تركيبة مع اختبار مثل المنبه
- احتمال التصحيح: لا
- خطر المشروع: عالية للغاية
المشكلة
يمكن تسمية معظم مشاريع تطوير البرمجيات بالفشل من جانب واحد:
- الميزانية الزائدة.
- تجاوز المواعيد النهائية.
- عدم وجود جميع الوظائف اللازمة.
- مشاكل الأداء أو الاستقرار أو قابلية التوسع.
- عدد كبير من الأخطاء.
في العالم الواقعي يمكن توقع ذلك ، ويُنظر إليه أحيانًا على أنه حقيقة لا مفر منها. لكن المتشائم يقدم مطالب كبيرة بحيث لا يستطيع المشروع الوفاء بها ، لذلك
يعلن فشله قبل فترة طويلة من الفشل الفعلي للمشروع.
يمكن التعرف بسهولة على المتشائم بخاصيتين أساسيتين:
- يختار بالتحديد المقاييس السلبية حول حالة المشروع من أجل التركيز على السلبية ، وتجاهل أو تخفيض قيمة أي علامات إيجابية.
- إنه متحمس لعروضه ، التي غالبًا ما تكون مليئة بالدراما العاطفية.
يمكن لمثل هذا الموقف أن يقنع السلطات بأن المشروع ميؤوس منه ، وأنه تم إلغاؤه حقًا.
الحل
لا يمكن إصلاح المدير المتشائم ، لأنه غالبًا ما يكون غير سعيد في حياته الشخصية ، غير راضٍ عن العمل أو الوظيفة أو الشركة نفسها. وبالتالي ، فإن سلبيته لا علاقة له بالمشروع نفسه ، لكنه يمثل مشكلة شخصية. أفضل شيء يمكنك القيام به هو تقديم المشورة النفسية ، وهو ما تفعله بعض الشركات. وهذا يؤدي إلى النتيجة التي لا مفر منها في كثير من الأحيان: إما أن يغادر المدير ، أو تقوم الشركة بطرده.
المتفائل
مدير المشروع الذي أقنع نفسه بنجاح المشروع ، بغض النظر عن الأدلة على عكس ذلك.
- قد يتحول إلى قائد الفريق أو يخطئ
- خطيرة عندما يقترن مطور متفائل
- احتمال تصحيح: منخفضة
- خطر المشروع: عالية للغاية
المشكلة
كقاعدة عامة ، يحب الناس العمل مع أشخاص إيجابيين. عيب مدير متفائل هو أن نظرته الإيجابية للعالم
لا توضح علامات التحذير في المشروع . بدلاً من اتخاذ خطوات لحل المشكلات ، يفضل تجاهل هذه العلامات ، معتبرًا أنها سلبية غير صحية ، وبدلاً من ذلك يفضل الإبلاغ عن الصالح. هذا يخلق ثقافة الرضا أو اليأس بين أعضاء الفريق ، في حين أن الرؤساء في وهم أن كل شيء يسير على ما يرام.
في أي موقف قيادي ، يعتبر التفاؤل في مواجهة الشدائد ميزة مهمة. لتمييز مدير متفائل عن قائد جريء ، استخدم الاختبارات التالية:
- هل يشعر بالامتنان للأخبار السيئة؟
- كم مرة يصنع تحيات لا أساس لها من الصحة؟
- هل هو دائمًا في مزاج جيد ، بغض النظر عن مدى معنويات الفريق؟
- هل يتجنب المواجهة ، حتى لو كانت مبررة؟
- لا يبدو أن الناس يحبونه أكثر من نجاح المشروع؟
غالبًا ما يؤدي المدير المتفائل إلى فشل المشروع ، لأنه يتجاهل المشكلات التي قد تؤدي إلى الفشل. كلما طالت مدة المشروع ، كلما كان التأثير أسوأ.
الحل
يتم الخلط بسهولة بين المتفائل والقائد الجريء ، وهذا هو السبب في أنه نادرا ما يتم التعرف عليه ، وبالتالي نادرا ما يتم تصحيحه. بحلول الوقت الذي يظهر فيه المظهر المتفائل ، يكون الوقت متأخرًا جدًا لأن المشروع قد فشل بالفعل.
تسعى المنظمات إلى تشجيع القادة الشجعان. نتيجة لذلك ، يتمتع المدير المتفائل بفرصة أكبر للترقية إذا كان بإمكانه إقناع رؤسائه بأن المشروع فشل لأسباب خارجة عن إرادتهم.
بغض النظر عن السبب الذي يجعل المدير يتصرف بهذه الطريقة - للنمو الوظيفي الشخصي أو عدم الرغبة في مواجهة حقيقة غير مريحة أو مجرد سذاجة - فإن الضرر الذي لحق بالمشروع هو نفسه. الفرق الوحيد هو ما إذا كان يتم ترقيته أو طرده.
قائد الفريق
مدير المشروع الذي يركز على جعل جميع المبرمجين سعداء وليس نجاح المشروع.
- قد يتحول إلى متفائل
- خطيرة عندما يقترن مدير تطوير حفظة السلام
- احتمالية التصحيح: عالية
- خطر للمشروع: منخفضة
المشكلة
المعنويات العالية مهمة لأي مشروع: المطورين عادة ما يكونون أكثر إبداعًا وإنتاجية عندما تكون المعنويات عالية. عندما يسوء مشروع ما ، بطبيعة الحال ، تنخفض الروح المعنوية إلى أن يتحسن الوضع. في هذا الوقت ، بدلاً من حل مشاكل المشروع ، يشارك قائد الفريق في تحسين الروح المعنوية.
يشترك قائد الفريق
والمتفائل في موقف إيجابي ، لكن مظهره مختلف تمامًا:
- يتجاهل المتفائل أي مشاكل تواجه المشروع ، ويبلغ السلطات بمعلومات غير صحيحة.
- يعتبر قائد الفريق نجاح المشروع فقط من حيث الروح المعنوية: انخفاض الروح المعنوية هو مشروع غير ناجح ؛ معنويات عالية هو مشروع ناجح. إنه يفكر في اهتمامات العملاء والرؤساء لاحقًا ، إن وجد.
من السهل جدا اكتشاف قائد الفريق:
- تأتي تلقائيًا مع علاجات مثل القهوة والكعك.
- يرى أنه من المهم إجراء محادثات على انفراد مع كل موظف "من أجل سماع احتياجاتهم".
- كقاعدة عامة ، تحب التحدث عن الأشياء الشخصية ، وعن حياة الموظف خارج العمل (معتقدًا أن هذا قد يكون مصدرًا لعدم الرضا).
- يرسل رسائل إيجابية ، ويضع حوافز في جميع أنحاء المكتب وعادة ما يكون إيجابيا للغاية.
- إنه يمثل أفضل أثاث مكتبي ، وأفضل إضاءة ، وكقاعدة عامة ، أفضل بيئة عمل.
- يحارب بشدة ظروف العمل السيئة ، مثل عدم وجود التطوير الوظيفي للموظفين ، وعدم كفاية التدريب والعمل الإضافي.
- ينظم اجتماعات غير منهجية مع الفريق ، غير مرتبطة بالمراحل الهامة للمشروع.
- قلق للغاية من أن جميع المشاركين في المشروع يحبونه.
يبدو مثل هذا الشخص مديرًا مثاليًا للمشروع ، ولكن هناك سببان للقلق:
- كل هذه الأحداث تزيد مؤقتًا من معنوياتها ، والتي تتلاشى بسرعة عندما يتذكر الناس حقائق المشروع.
- إنها لا تقضي على الأسباب الأساسية لانخفاض الأخلاق ، وتفضل الحوافز قصيرة الأجل.
وبالتالي ، فإن كابتن الفريق يحب الجميع في النهاية ، لكن في الواقع لا يقوم بعمل مدير المشروع.
الحل
المشكلة الرئيسية هي أن قائد الفريق ليس لديه عادة خبرة كبيرة كمدير للمشروع. لذلك ، فإن الحل هو تدريبه. لحسن الحظ ، هناك كمية هائلة من الموارد التدريبية لمديري المشاريع.
بتزويد المدير بالأدوات اللازمة ، من الضروري تشجيعه على تحديد الأسباب الجذرية لانخفاض الروح المعنوية ، ثم تصحيحها. مع الأخذ في الاعتبار الاتجاه الطبيعي لقائد الفريق لتحسين الحالة المزاجية للموظفين ، فإنه سيبذل بالتأكيد محاولات قوية لإيجاد وتصحيح الأسباب الجذرية للانحدار الأخلاقي حالما يفهم ما يبحث عنه.في هذه المرحلة ، تحصل على مدير مشروع بخليط قوي جدًا من التحفيز: أولاً ، يستخدم الأخلاق كمقياس للمشاكل في المشروع ، وثانياً ، يجد هذه المشاكل ويصلحها. نظرًا لأن دوافعه تأتي من التعاطف مع أخيه الرجل ، فإن المشكلات الكامنة في الأخلاق المنخفضة سيتم القضاء عليها بسرعة.بالمناسبة ، في طابعها أن تكون لطيفًا مع الآخرين ، لذلك فمن غير المرجح أن "تعالجهم" من هذا المكون ، ولا ينبغي أن يعني "تصحيحهم" إزالة الأجزاء الإيجابية من الشخصية. في النهاية ، إذا كان من الممكن تحسين مستوى مدير المشروع ، فمن الصعب إيجاد خيار أفضل لهذه الاستثمارات من قائد الفريق.طاغية
مدير يعامل أعضاء المشروع باحتقار باسم حافزهم للعمل بجدية أكبر.
المشكلة
عادة ما تشارك العديد من الشخصيات القوية في مشاريع تطوير البرمجيات ، ولكن يجب أن يكون الجميع تابعًا لهدف واحد ويركز على تنفيذ المشروع. لذلك ، يتمتع مديرو المشروع بسلطة قيادة المشاركين في المشروع لضمان نجاح المشروع. الطاغية يسيء استخدام هذه الصلاحيات ، وذلك باستخدام التعزيز السلبي لتحقيق النتائج.في حين أن الطغاة قد لا يكونون محبوبين ، إلا أن الرؤساء غالباً ما يعتقدون أن "أيديهم القوية" هي بالضبط ما هو مطلوب لنجاح المشروع ، خاصة إذا كان متأخراً عن الجدول الزمني. تعمل التهديدات والعقوبات بالفعل كحافز للعديد من أنواع الشخصيات (انظر مطورًا مثل الجندي ) ، مما يساعد على نشر الطغاة.يصعب اكتشاف المشكلات الفعلية مع الطغاة ، لكنها ضارة بشكل لا يصدق للمشروع.كلما كان طاغية يعمل ، سيكون هذا هجرة بطيئة من المواهب أكثر دراماتيكية. في النهاية ، بمجرد طرد جميع المشاركين المؤهلين في المشروع ، سيكون من المستحيل دعوة المشاركين الموهوبين وذوي الخبرة إلى المشروع ، حيث أن الموظفين المحتملين لن يرغبون في العمل مع فريق غير كفء (الحقيقة تنبثق بسهولة أثناء المقابلة).من المهم الإشارة إلى أن الطاغية يتم تقديمه عادةً إلى المشروع في أكثر اللحظات غير المناسبة: عندما يكون المشروع في ورطة. يجب أن تتخلص المشروعات المعرضة لخطر الفشل من أعضاء الفريق غير الأكفاء ، مع الحفاظ على الكفاءة ، لكن الطاغية يسبب التأثير المعاكس بالضبط.الحل
لتصحيح طاغية ، من الضروري أن يرفع إلى وعيه أن مثل هذا السلوك يؤثر سلبًا على المشروع. هناك طريقتان عامتان لهذا:أولاً ، تقديم بيانات كمية تعكس أسلوب إدارة المشروع:- كم عدد الموظفين قيمة تركت الدولة.
- النجاح في جذب المواهب.
- كم عدد الميزات التي تم إصدارها.
- كم عدد الأخطاء المسجلة.
- كم عدد التواريخ المفقودة.
عند مقارنة هذه المعلومات ، تكون الجداول الزمنية فعالة بشكل خاص.ثانياً ، دعهم يعرفون المؤشرات التي تتوقعها في المستقبل القريب. على الأرجح ، سوف يظهرون تهيجًا ويأسًا ، لأنهم لا يعرفون كيفية تحسين هذه المؤشرات. ولكن هذه فرصة مثالية لنقدم لهم المشورة والتدريب حول كيفية أن يصبحوا مديرًا أفضل. يجب أن يشمل التدريب ما يلي:- كيف يتصرفون مع الموظفين.
- كيف يناقشون فشل ونجاح المشاريع.
- كيفية تحديد والتخلص من المشاركين في المشروع غير الأكفاء.
- كيفية جذب واستبقاء المشاركين الأكفاء.
شريطة أن يكون هناك أخصائي مناسب لمثل هذا التدريب ، يمكن تصحيح مدير الطاغية تمامًا ، لأن الخصائص التالية متأصلة بشكل طبيعي في الشخص:- الناس لا يريدون أن يكونوا معنيين.
- الناس يحبون أن يكون محبوبا.
- الناس يحبون أن تكون فعالة.
الشيء الرئيسي هو أن الفريق يأخذ نهجا جديدا ، على الرغم من سمعة الطاغية في الماضي. يمكن حل المشكلة ببساطة شديدة ، على سبيل المثال ، لعقد اجتماع مع موضوع "أنا آسف" و "لقد تغيرت للأفضل".هاجس العملية
المدير مهووس بالعملية لدرجة أنه ينسى مهمته - لمساعدة المشروع على تحقيق النجاح.
- يمكن أن يتحول إلى طاغية
- خطير عندما يقترن بمدير منتج من نوع الديكتاتور
- احتمالية التصحيح: عالية
- خطر للمشروع: منخفضة
المشكلة
في نهاية أي دورة تدريبية أو قراءة أي كتاب عن الإدارة ، يتعرض كل مدير لخطر أن يصبح مهووسًا بالعملية. يمكن أن يحدث هذا حتى مع الأفضل ، لذلك الصبر مهم عند تصحيحها.هناك فئتان عريضتان من العمليات المهووسة بـ:- هاجس الشلال
- هاجس مع تطور رشيقة (رشيقة)
ربما تسمى الدورة التدريبية أو الكتاب هذه العمليات بشكل مختلف ، ولكن يمكنك وضعها بسهولة في الفئة الصحيحة من خلال تطبيق الاختبار التالي:- يعتقد المهووس بالشلال أنه يمكن حل جميع المشكلات بمساعدة وثائق إضافية ، على سبيل المثال ، "من الآن فصاعدًا سنكتب متطلبات النظام لكل وثيقة مع متطلبات العمل."
- يعتقد هؤلاء المهووسون بالتطور السريع أن جميع المشكلات يمكن حلها بمساعدة اجتماعات قصيرة متكررة ، على سبيل المثال ، "من الآن فصاعدًا سننظم اجتماعات يومية في الصباح لا تزيد عن 15 دقيقة".
الهدف من أي مدير هو تسليم المشروع في الوقت المحدد وفي حدود الميزانية. العملية التي نستخدمها تسهل هذا. عندما يصبح مدير المشروع مهووسًا ، يمكنه تجاهل الهدف الرئيسي والتركيز بدلاً من ذلك على السؤال "هل تسير العملية بشكل صحيح؟" على حساب الواجبات الرسمية الأخرى.الحل
مهما فعلت ، لا تحاول سرقة هذه العملية أو تحديها. أنت تتعامل مع متعصب ديني بدلاً من شخص عاقل. لقد أقنع نفسه بأن عمليته "ستصلح" المشروع. إذا اعتقدوا أن المشروع "معطل" ، وحاولت أن تقول "لن يساعدنا ذلك" ، فسوف يعتبرونك ببساطة جزءًا من السبب في كسر المشروع.من السهل إصلاح العملية المهووسة: ما عليك سوى تسوية كل ما يقوله ، مع تذكير بلطف "يستغرق الأمر وقتًا طويلاً لتحويل سفينة كبيرة" و "روما لم يتم بناؤها في يوم واحد". النقطة المهمة هي إجباره على الموافقة على تنفيذ عملية جديدة من خلال سلسلة من الابتكارات الصغيرة ، بدلاً من تغيير كبير. سيسمح لهم ذلك بالتعلم من خلال تجربتهم الخاصة الأساليب الفعالة وغير الفعالة. من خلال اكتساب هذه التجربة ، سيتعلمون كيفية تكييف العملية مع الوضع على الأرض. هناك أمل في أن يفهموا: العملية هي وسيلة لتحقيق غاية وليست غاية في حد ذاتها.غير متأكد
مدير المشروع الذي يطلب باستمرار الوضع الحالي للموظفين ، معتبرا أنه من الضروري أن يركزوا على أداء مهامهم.
المشكلة
عندما يجلس المدير على مكتبه بعيدًا عن المشاركين في المشروع أثناء قيامهم بالعمل ، يمكن أن يشعر بسهولة بعدم جدوى. هذا يجعلهم يفعلون كل ما هو ضروري ليشعروا بأنهم ضروريون ومفيدون. بالنسبة إلى مدير غير مؤكد ، فإن الطريقة الأكثر وضوحًا لتبدو منتجة هي التحقق من العمل الحالي للموظفين. يتم تحقيق ذلك غالبًا باستخدام الطرق التالية:- توزيع رسائل البريد الإلكتروني التي تطلب حالة المشروع.
- جدولة اجتماعات لمناقشة الحالة.
- شرط لملء الجداول الزمنية بالتفصيل.
- شرط كسر الأهداف الفضفاضة إلى مهام صغيرة.
- تنظيم اجتماعات تلقائية وجهاً لوجه لسؤال أعضاء الفريق عن وضعهم.
يُعرف المدير غير الآمن على نطاق واسع باسم آخر: المدير الصغير. يتم تفسير أساليب إدارة المشروع الخاصة به من قبل أعضاء فريق المشروع على أنها أي من أو كل ما يلي:- Nitpicking
- المضايقة
- قلق
- الهاء
- انقطاع
- مزعج
غالبًا ما يصاب الموظفون بالاستياء الشديد تجاه مدير مشروع غير مؤكد ، لأنه في تصوراتهم:- المدير لا يثق في مهارات إدارة الوقت.
- لا يعتقد المدير تقييمهم للمواعيد النهائية.
- المدير لا يفهم الحاجة إلى أن يكون وحده لحل المشاكل.
- المدير ليس لديه ما يفعله سوى طلب الحالات والإبلاغ عنها.
يخلق هذا التصور مواجهة بين مدير المشروع والمطورين ، ويحول دون التواصل المفيد الذي يمكن للمدير استخدامه لحل المشكلات الحقيقية. بدلاً من التفاعل مع مثل هذا المدير للتعاون والتعاون ، يتجنب المطورون أي اتصالات إضافية معه ، خوفًا من أن يطلبوا (مرة أخرى) الحالة.الحل
المدير غير الآمن شائع جدًا بحيث يعتبر هذا السلوك الوظيفة الرئيسية للمدير. إذا افترضنا أن الأمر لا مفر منه ، فإن معظم المطورين يشكلون عتبة معينة ، كم مرة سيُطلب منهم وضعهم الحالي. نظرًا لأن معظمهم تعلموا التكيف مع السعي المستمر للحالة ، فإن المدير غير الآمن لا يشكل خطراً كبيراً على المشروع ، على الرغم من أنه يحرم الفريق من إمكانية الاتصالات المفيدة التي كان يمكن أن تحدث لولا ذلك.ولد مثل هذا المدير بسبب حقيقة أن أداء الفريق غير مرئي بشكل جيد له. لذا فإن الحل هو وضع هذا المدير بجوار الفريق. خلاف ذلك ، يتم التغلب على هذا المدير من خلال الرغبة في طرح حالة كل مطور بشكل مباشر. إذا كانوا في مكان قريب ، عندها يمكن للمدير فهم الحالة الحالية للمشروع ، فقط عن طريق التنصت على محادثات المطورين فيما بينهم. في هذا الوضع ، يكون المدير أكثر فاعلية ، لأنه يحتاج فقط إلى التدخل عندما تكون الإنتاجية صعبة حقًا.انظر أيضا: