مساء الخير أود أن أحكي قصة قصيرة حدثت لي منذ وقت ليس ببعيد وترتبط بكل من التوقعات المهنية ومع تصور خاطئ لما يحدث في الواقع. كيف يمكن لصاحب العمل أن يضلل أو يضر بدافع الفريق.
لدى وصولي إلى مدينة إقليمية من موسكو ، كنت سأحصل على وظيفة كرئيس لقسم تكنولوجيا المعلومات في بعض الشركات. بعد الانتهاء من التطوير المهني في موسكو وجميع مراحل العمل من السطر الأول إلى الثالث ، مع إدراك أنني أحب إدارة وإدارة الأفراد / العمليات وأستطيع القيام بذلك ، بدأت أبحث عن وظيفة شاغرة.
التفاصيل تحت خفض.
لم أكن مُشتتًا بالتحديد لشواغر المحولات عندما احتاجت الشركة إلى "خاص ، ريبر ، وألعاب" (هذا عندما يحتاج الشخص إلى لوحات لحام وكتابة تكوينات 1C) ، انتظرت بصبر للحصول على عرض جيد. بعد شهرين ، أتى نائب رئيس القسم إلي اقتراحًا بعدم الموافقة عليه. لقد ظهر الاتجاه للتو ، شركة ذات نطاق فيدرالي ، وإنشاء قسم دعم وتطوير في المنطقة ، وكانت الخطط عظمى ومتسقة تمامًا مع توقعاتي. كان من الممكن بناء فريق وعمليات من الصفر ، وتحسينها وإدماجها في العمليات الحالية. دعا الجميع هذا المنصب مع وظائف "منسق / رئيس الدعم الفني". حسنًا ، كنت مستعدًا للمعركة.
الأهداف الأولية:
- الدعم على السطر الأول والثاني.
- إنشاء قاعدة المعرفة
- إنشاء وثائق المستخدم
- الخوض في العملية التجارية لتنفيذ "استشارات الأعمال"
- لإعداد قواعد التفاعلات بين الوحدات في إطار منهجية ITIL Service Desk (خططت أن آخذ من هناك فقط عملية اجتياز التطبيقات والحوادث + كتابة SLA ، لأنني أعلم أن أحداً لن يقدم تنفيذًا باهظًا لعملية رسمية بالكامل ، ولن ينجح ذلك)
- توظيف موظفي الدعم.
إنشاء الوثائق
ما أردت: نظرًا لأنني كنت مضطرًا للحفاظ على نظام المعلومات الذي تم شراؤه ، وكنت معتادًا على التعامل بشكل أكبر مع البنية الأساسية للأجهزة ، فقد قررت الدخول في الأمور بشكل تدريجي ومن الجانب الأكثر وضوحًا بالنسبة لي - لقد طلبت قواعد العمليات المؤتمتة بواسطة النظام والوثائق لها. واجهت المفاجأة الأولى - لم يكن هناك وثائق للنظام المشتراة مقابل "المال". كانت هناك شرائح رسمها المطور على الركبة ، وكيف يتم إشراك بعض الأدوار في هذه العملية ، وهذا كل شيء. حصلت الشركة على 4 أشهر أخرى من عقود الدعم ، عندما يمكن الاتصال بهم لطرح أسئلة حول تشغيل النظام. لم يكن هناك مشروع داخلي لتنفيذ النظام ، وتم تحديد المواعيد النهائية بالاتفاق ووثيقة التفوق ، والتي توضح مواعيد تنفيذ بعض التحسينات. نعم ، بعد تعييني ، تم استكمال النظام لمدة 5 أشهر أخرى.
ما حدث: مع وجود خطيئة في النصف ، يتم وصف العديد من العمليات في شكل مخططات Visio. وحدات النظام الموصوفة جزئيًا. بسبب الموعد النهائي ، أصبح التواصل مع مطوري النظام الذي تم شراؤه أسوأ. كما أفهمها ، لم تكن المستندات إلزامية عند الشراء.
الخلاصة: يتم وصف نظام غير مكتمل غير موثق بشكل سيئ دون مساعدة من المطورين. حاول تأسيس عملية اتصال.إنشاء قاعدة المعرفة
ما أردت: كان من المفترض أن يقوم الدعم في السطر الأول بجمع مجموعة معينة من الأسئلة من المستخدمين ، وكان من المفترض أن يكون لدى المديرين بالفعل هذا المجمع ، جزئيًا على الأقل. ولكن بعد مفاوضات مع رئيس قسم المبيعات ، أصبح من الواضح أنه لم يكن هناك أي تجمع وستبدو العملية كما يلي: يقوم المستخدم بالاتصال ، إذا كان متصلاً بالجزء الفني ، فنحن نساعد ، إذا اتصلنا بجزء الأعمال ، فإننا نعيد الاتصال. نظرًا لأن الجزء التجاري من الإجابات لم يكن على الإطلاق ، فلا ينبغي أن يكون المستخدمون الأوائل محظوظين للغاية. مرة أخرى ، خلال المحادثة ، أدركت أن العمل لا يقدر المستخدمين الجدد حقًا وأنه مستعد لتحمل هذه المخاطر.
للتوضيح ، مع هذه المصادر ، تبدو الصورة غامضة إلى حد ما ، لكنني اعتبرتها تحديًا.
ما حدث: تم إنشاء مستند لتغطية الحجم الأولي لمشاورات العمل. لا يمكن تنظيم إجراءات العمل مع الشركة. يمكن أن تنسى الشركة الإجابة عن سؤال جديد "ليس من القائمة". اضطررت إلى إعادة الطلب ، مع السيطرة. تم إنشاء قاعدة المعرفة على أساس docuwiki مع وصف للقضايا وبنية النظام والإجراءات الأساسية لخط الدعم الثاني والمسؤولين. لم يكن من الممكن وصف الإعداد لإنشاء منتج جديد في النظام ، لأنه تم إنشاؤه بطريقة شبه قابلة للبرمجة وكان من الضروري وصفه مع المبرمجين.
الخلاصة: إن إنشاء قاعدة معرفية للتضحية بولاء العملاء هو خطوة خاطئة. إذا قامت الشركة بذلك ، فإن العبء الإضافي يقع على عاتق الدعم في شكل أعذار للعيوب واحتواء عملاء سلبيين إضافيين.توظيف الموظفين
ما أردت: لاختيار الموظفين ، ذهبت إلى فريقي بشكل منهجي: لقد اخترت قائمة بالكفاءات وأعددت أسئلة لمقابلة هاتفية حول هذه الكفاءات. في البداية ، كانت جميع الأسئلة متساوية في الوزن ، وبعد بضع مقابلات ، أدركت أن جميع المرشحين مناسبين بنفس القدر للوظيفة الشاغرة وبهذه السرعة يمكنك استئجار أشخاص لفترة طويلة. أعطيت جميع الكفاءات وزادت العملية أكثر متعة.
جدول كفاءة الخط الأول:
تم إرسال هذا القالب للموافقة عليه من قبل الإدارة ، ولكن استجابة "تطبيق لا ينطبق" لم تعد.
أخذت أول شخص بناءً على توصية زميل قديم بدون نموذج (عملت لمدة أسبوع). استغرق رئيسه المقبل. تم تجنيد الثلاثة الباقين (البنات) جزئياً بمشاركتي ، لكن دون طلب توصياتي وعدم الاهتمام بالأراء. القبول في الدوافع المادية والميزانيات التي لم أتلقها.
ما حدث: تم تعيين قسم للمتطلبات ، ولكن لم يتم الإيفاء به بالكامل ، حيث يقوم الموظفون بعمل ممتاز مع السطر الأول ، ولكن من أجل الانغماس بشكل أعمق في النظام ، يلزم إجراء عملية منظمة للتدريب ونقل المعرفة. معي ، فقد الأشخاص الذين لديهم طلبات تقديم العروض أعلى من متوسط السوق الدافع غير المادي في نظرهم بسبب عملية عمل غير صحيحة.
الخلاصة: التحضير للموظف دوافع جديدة مقدار العمل. خلاف ذلك ، فإنه يؤثر بشكل سيء على الولاء لصاحب العمل والنظام. فهم عملية تحفيز الموظفين - سواء المادية وغير المادية.عملية العمل
ما أردت: بعد بدء تشغيل النظام ، بدأنا نواجه الصعوبات الأولى: بدا الواجهة القديمة فظيعة وعملت ضد جميع المفاهيم سهلة الاستخدام. ذهب الدفق الرئيسي للمكالمات إلى عدم الرضا عن الواجهة ، وليس مع عملية الأعمال. المستخدمين ببساطة لا يستطيعون تقديم طلب. تم إحضار الأخطاء الرئيسية على الفور إلى فريق التطوير الذي تم تعيينه حديثًا ، لكننا واجهنا مشكلة ثانية: لم يكن هناك اتصال فقط مع أولئك الذين ساندوا النظام من الخارج ، ولكن لم تكن هناك أولوية لإصلاح النظام - تم تكريس كل الجهود لكتابة أخرى جديدة الوظائف والمنتجات ، لم يكن من الممكن تخصيص شخص لتصحيح الأخطاء الأولية التي من شأنها خفض عدد المكالمات إلى النصف.
ما حدث: بعد إشارة أخرى إلى المشكلات التي تواجه الإدارة ، فقد سمحت بذلك بإجراء تصحيحات وتراجع تدفق المكالمات ثلاثة أضعاف.
الخلاصة: إنشاء عملية تحديد أولويات المهام ، ومناقشة ترتيب التفاعل مع فريق التطوير.في مواجهة كل من المهام المذكورة أعلاه ، أتيت إلى الإدارة في كل مرة مع اقتراحات لتبسيط العمليات ومحاولة تنسيق رؤيتي مع رؤية الشركة ، لكنني واجهت دائمًا إما وظيفة المدير (مشكلة في النظام) أو تلقيت الإجابة "حتى الآن" و "لا نريد إضفاء الطابع الرسمي على الكثير ". كنت أعلم أيضًا أنه تم التخطيط لتوسيع القسم ليشمل 5 أشخاص ورأيت أنه من الضروري فهم كيفية إدارة عملية الدعم والموارد. بدأت بالفعل في الشك في أن السلطات غيرت خططي بسبب محاولاتي المستمرة لتنفيذ التغييرات. لم أعد أطلب منسقًا أو مدربًا ، ولم أشارك في المسيرات المتعلقة بتطوير النظام.
بعد ذلك ، قررت إعداد استراتيجية وفهم ما إذا كنت أقوم بذلك على الإطلاق. لأن الرئيس لم يتصل بي من حيث الاستراتيجية على الإطلاق. تم توجيه الاستراتيجية على الفور إلى شخص متفوق في تكنولوجيا المعلومات في موسكو ، وبالنسبة لي ، فقد تغيرت صورة عملي. ثم تم توجيه الإستراتيجية من موسكو وصولاً إلى رؤسائي المباشرين ووقعت في مواجهة مع المدرب المحلي.
الخلاصة: تحليل استراتيجية الوحدة. تحديد خطط قصيرة وطويلة الأجل. ناقش الرؤية مع القيادة.الجزء الثاني من "مارليسون باليه"
بعد الحلقة الموصوفة أعلاه ، توقف المدير المباشر عن التحدث معي. وبدأت في التفكير في المغادرة. في البداية ، رأيت مشروعًا مثيرًا للاهتمام ، بعد التغلب على بعض الصعوبات مع التفاعل الصحيح لجميع المشاركين في العملية ، يمكن إكماله بنجاح ، بعد أن تلقى قسم دعم قوي متحمس مع مؤشرات الأداء الرئيسية المناسبة ومؤشرات مخرجات واضحة مفهومة للعمل. الآن ، رأيت أن القسم يقع في روتين دون تطويره حقًا. أصبحت مهمتان أولوية - الرد على المكالمات ووصف الأخطاء (وليس التحسينات) للنظام باستخدام gitlab ، والتي تم إصلاحها بواسطة المطورين.
قصة أخرى هي عملية "الاختبار" ، كما أطلق عليها المدير ، والتي اقترحنا أيضًا تنفيذها. لا أحد لديه فهم هذه الإجراءات ، ولا اختبار منفصل. اختبار وظيفي لـ "الصندوق الأسود" دون أي مؤشرات أداء من قبل الفريق بأكمله قبل الإصدار. لم تستخدم طرق أخرى. لا يمكن للموظفين المعينين المشاركة بفعالية في الاختبار بسبب عدم وجود خلفية في مجال التطوير ونقص التدريب. كانت تواريخ الإصدار تتعطل باستمرار أو تم إطلاق الإصدارات دون اختبار.
الخلاصة: لا يمكن للقسم التعامل بفعالية مع عمليتين كبيرتين بالتوازي. سيكون هناك عمليتان تسير بطريقة ما.
استمرت المواجهة. تمكن المدير من قلب جميع عناصر الإدارة التي اعتبرتها مهمة:
- رؤية استراتيجية
- السيطرة
- الإدارة
- الدافع
كما تم التعبير عن نقاط سحرية مثل "الولاء للشركة في شكل القدوم إلى العمل في وقت مبكر والمغادرة لاحقًا".
بعد أن فقدت حافزي أخيرًا ، دعوت المدير للتحدث عن منصبي الإضافي في الشركة وقرار تركه ، حيث قيل لي إن القسم بصيغته الحالية يناسب الجميع ولا توجد خطط لتطوير عناصر فردية. ونتيجة لذلك ، تركت الشركة ، بعد أن اكتسبت خبرة عملية في محاولة تحقيق رؤيتي لعمل قسم الدعم.
ما حدث: تجربة ، تجربة ، وتجربة مرة أخرى.
الخلاصة: ما هي الأخطاء التي سجلتها بنفسي:
- حتى لا تضيع الوقت - إصلاح وتنسيق الخطط مقدما
- حدد بوضوح استراتيجيتك. إذا كان هناك إغفال - حل المشاكل على الفور
- حدد سير العمل المريح لنفسك. ابحث عن حل وسط بين دوافعك المادية وغير المادية
- ربما قضيت الكثير من الوقت لفهم هذه الأشياء. وضع الكثير على السطح
أود أيضًا أن أسمع من الزملاء قصص التنفيذ والفروق الدقيقة التي لم ينتبه إليها أي خبرة.