مرحبا بالجميع! اسمي أناتولي بانوف ، أعمل في مجال تكنولوجيا المعلومات منذ أكثر من 15 عامًا. خلال هذا الوقت ، انتقل من مطور إلى قائد فريق. كان يعمل في شركات مثل Badoo ، لازادا. منذ بداية هذا العام ، كنت في أفيتو. أقود تطوير المشاريع الجديدة وتطوير قطاعات السيارات والعقارات.

في بداية عملي في Avito ، واجهت مهمة جمع ثلاثة فرق تطوير. كان اثنان منهم يعملان بالفعل جزئياً من قبل المطورين ، لكن لم يكن لدى أي منهم مدير فني. كان لا بد من العثور عليها وتوظيفها بسرعة.

كما اتضح ، هذا ليس بهذه البساطة. بالإضافة إلى المتطلب الأساسي للتقليدات - أن تكون مطورًا جيدًا ، يجب أن تكون أيضًا مديرين جيدين ، يصعب العثور عليهم. يمكنك تعلم البرمجة أثناء الجلوس في المنزل على الكمبيوتر ، ولكي تصبح فريقًا جيدًا ، تحتاج إلى التدريب مع الأشخاص الأحياء. العثور على نفسك فريق اختبار يبدو مشكلة.

أود اليوم أن أشارك تجربتي في العثور على قادة الفرق وتعيينهم. سوف أخبرك من أين تبدأ ، وما هي عملية المقابلة التي جئت إليها.

من أين تبدأ؟

الفكر الأول ، بالطبع ، كان هذا: دعونا نحبس المرشح الداخلي. لكن التحول من الفرق الوظيفية إلى الفرق متعددة الوظائف التي بدأت قبل 1.5 عام قد "استهلك" الاحتياطي بالكامل. يمكن إغلاق موقع واحد فقط من الداخل ، وكان يتعين تعيين شخصين آخرين.

قبل ذلك ، لم يكن عليّ الانخراط في تعيين قادة الفرق. لقد ظهروا في فريقي بطريقة أكثر تقليدية: كان هناك دائمًا لاعبون أظهروا أنفسهم جيدًا في الأعمال ، وقمنا برفعهم.

اتضح أن عملية تعيين فريق يؤدي تتكون من نفس المراحل الثلاث الكبيرة مثل المطورين توظيف.

• جعل شرط ، لمحة من المرشح.
• ابحث عن المرشحين في السوق ، وفهم أي منهم يناسب الملف الشخصي.
• إجراء المقابلات الشخصية.

سوف أتطرق إلى المراحل الثلاث وأخبرك بما فعلت في كل منها لإيجاد مرشح مناسب.

نحن نؤلف ملف تعريف المرشح

لبدء البحث عن المرشحين لشغل منصب شاغر ، يجب أن يكون لدينا ملف تعريف للمرشح ، وثيقة توضح نوع الوظيفة التي نبحث عنها ، وأهداف المرشح الذي سيواجهه في المستقبل القريب ، والمهارات التي سيحصل عليها.
كنت محظوظًا: لقد قمنا بالفعل بتكوين المتطلبات العامة لمنصب قائد الفريق. يطلق عليه "مدير تطوير الوحدة" ، أو TUL لفترة قصيرة (من قائد الوحدة الفنية الإنجليزية).

قبل أن نتحدث أكثر عن المتطلبات ، أود أن أتحدث قليلاً عن كيفية عمل التطوير لدينا حتى يكون من الواضح سبب تطور بعض المتطلبات.

الخلفية

لقد بدأنا بالهيكل الوظيفي المعتاد. في Avito ، كان هناك فرق تطوير خلفية ، مطورو الواجهة الأمامية ، مطورو الأجهزة المحمولة ، والمختبرين. كل شيء قياسي. عندما كان من الضروري القيام ببعض المهام الكبيرة ، كانت إما متحللة ، وسقطت قطع صغيرة داخل الفرق وتم تحديد أولوياتها داخلها ، أو تم تجميع فرق متعددة الوظائف لهذه المهمة. مع مرور الوقت ، توقف عن العمل. أصبح تحديد الأولويات أكثر صعوبة ، وكان هناك المزيد من الفرق ، وكان هناك الكثير من التواصل بينهما. توقفت المهام عن الوصول إلى الإنتاج بالسرعة التي نحتاجها.

فرق متعددة الوظائف

قررنا التحول إلى فرق متعددة الوظائف. نحن نسميهم الوحدات. نحن نشكلها حول الأجزاء المهمة من وظائف العمل. على سبيل المثال: messenger ، وتقديم الإعلانات ، ونتائج البحث ، ومحرك البحث نفسه. تحتوي الوحدة على جميع الكفاءات من أجل سحب ميزة من مرحلة الفكرة إلى الإنتاج مع الحد الأدنى من الاعتماد على الفرق الخارجية. ويشمل كلا من الوظائف الفنية ووظائف المنتج في شكل مديري المنتجات والمصممين - كل هؤلاء الأشخاص الذين يعدون الأعمال المتراكمة لنا.
كل وحدة لديها نوعان من القادة. الأول هو قائد الوحدة ، وتتمثل مهمته في تكوين تراكم للفريق وتحديد أولوياته. إنه مسؤول عن تحقيق أهداف العمل. والثاني هو فقط القائد الفني للوحدة. إنه مسؤول عن ما يقوم به فريق التطوير ، عن جودة الكود الذي يكتبونه ، عن أمنه ، عن تخطيط وتحقيق الأهداف. يشارك في تشكيل تراكم المنتج (مهمته هي العثور على حواجز تقنية ورعاية القضاء عليها مقدما).

متطلبات القائد الفني

ما هي المتطلبات التي يجب أن يفي بها هذا القائد القائد الفني المثالي:

• لديه خلفية فنية
• قادرة على إدارة الناس
• يعرف كيفية توظيف الأشخاص المناسبين
• لديه فهم لكيفية بناء عملية التنمية ،
• يعرف كيف يطور نفسه وفريقه ،
• ركز على نتائج الأعمال ،
• قادرة على التخطيط والسيطرة على تحقيق النتيجة.

اتضح أن TUL لدينا هو أكثر من مجرد قيادة فريق بهذا المعنى المعتاد. قد يتساءل المرء: "هل لدى جميع فرقك نفس المتطلبات للقادة؟" بالطبع لا. تتأثر المتطلبات أيضًا بالملف الشخصي وما تفعله الوحدة وأهدافها. يمكن للفرق أن تختلف اختلافًا كبيرًا في التكوين اعتمادًا على حجم الوظيفة التي تتحمل مسؤوليتها. بضعة أمثلة على أساس الشواغر التي أتيحت لي.

المشروع الأول هو Domofond. يجب أن يكون الفريق منذ البداية 12 شخصًا ، وخططنا لنقل تطوير Domofond من جنوب إفريقيا إلى روسيا. بالإضافة إلى ذلك ، كان علينا نقل المشروع من رصة التكنولوجيا الحالية (.NET ، Windows Server) إلى مكدس Avito ، حتى نتمكن من تطويره ودعمه بمفردنا. أردنا أن يتمتع قائد هذه الوحدة بخبرة عملية في إدارة فريق يضم أكثر من 10 أشخاص. كان عليه أن يكون قادرًا على التوظيف بشكل جيد ، وكان لديه خبرة في تطوير الأجهزة المحمولة ، لأن Domofond كان لديه تطبيقان للهاتف المحمول مكتوبان على إطار Xamarin متعدد المنصات.

الفريق الثاني هو Verticals SWAT. قمنا بتشكيلها لدعم اختبار مبادرات العمل في قطاعات Avito (السيارات والعقارات). كانت مهمة هذا الفريق هي إنتاج نماذج صغيرة بسرعة واختبار فرضيات العمل. كلف قائد هذا الفريق بمهمة بناء عملية التطوير حتى نتمكن من تقديم واختبار فرضيات العمل هذه بسرعة. يجب أن يكون لديه فهم جيد لعملية بدء تشغيل MVP ومتطلباتها.

نحن نبحث عن المرشحين

لذلك ، انتهت المرحلة الأولى. لدينا ملف تعريف للمرشح يمكننا من خلاله الذهاب إلى قسم الموارد البشرية: أخبرهم بما نريد ، والجلوس وانتظر لحسن الحظ مجموعة من السير الذاتية الرائعة التي ستحضر إلينا.

هل كل شيء رائع؟ رقم نادراً ما تُظهر السيرة الذاتية القدرات الحقيقية للمرشح ، ومهاراته ، وما يمكنه القيام به. لقد لاحظت ذلك مرارًا وتكرارًا: وفقًا للملخص ، يبدو أن هذا أخصائي رائع ، ولكن في مقابلة ما ، تدرك أن هذا انطباع خاطئ. لذلك ، في مرحلة البحث عن السيرة الذاتية ، نحدد ببساطة ما إذا كنا نريد التواصل مع هذا الشخص شخصيًا أم لا. انها تناسبنا وفقا لملف التعريف (الذي تم تشكيله في المرحلة الأخيرة) أم لا.

نقرأ السيرة الذاتية

ما الذي أبحث عنه في سيرتي الذاتية؟
الأكثر وضوحا هو خبرة العمل. لقد شاهدت المرشحين لمدة عام: أعتقد أن هذه هي الفترة التي يمكن للشخص فيها ملء عدد كاف من المخاريط الإدارية والتعود على هذا الدور إذا لم يقم بذلك.

غالبًا ما يحدث أن تجلب الموارد البشرية سيرة ذاتية "فارغة": لا يوجد سوى قائمة بالشركات التي عمل فيها الشخص ، ووظائفه. يحدث هذا عادة لأن الشخص لا يبحث بنشاط عن العمل ؛ لقد وجدوه في مكان ما على LinkedIn. أو أنها تجلب سيرة ذاتية مشابهة لملف تعريف المرشح الخاص بنا ، ولكنها تحتوي على معلومات لا تذكر أي شيء محدد عن شخص ما. "لقد كنت منخرطًا في تطوير خدمات microservices" ، "لقد قدمت الخدمة بشكل كبير." ولكن إذا كانت الشركة التي يعمل فيها المرشح معروفة إلى حد ما ، عندئذٍ يمكن الحكم بشكل غير مباشر على مهاراته من خلال المعلومات العامة عن الشركة.

وآخر شيء يعطينا معلومات هو كيف يكتب المرشح لنفسه ، عن مهاراته. سأقدم أمثلة.

يكتب المرشح الأول أنه شارك في تصميم خطة مشاركة جديدة ، وتنفيذ المراقبة ، وتحسين قاعدة بيانات المشروع الرئيسية ، وإعادة تشغيل المشروع على منصة جديدة. الكثير عن التكنولوجيا والقليل عن العمليات. على ما يبدو ، هذه تقنية جيدة ، لكننا لا نفهم ما إذا كان يعرف كيفية إدارة الفريق.

يكتب المرشح الثاني أنه شارك في تحليل متطلبات العمل ، وإعداد وثائق المناقصة ، ودعم عملية الإنتاج. لا شيء عن التكنولوجيا ، لا شيء عن فريق ، كل شيء عن العمليات. على الأرجح هذا هو مدير جيد.

شارك المرشح الثالث في إدارة الفريق ، وأجرى تحليلًا تقنيًا للهندسة المعمارية ، وصحح الأخطاء ، وعمل على التطوير ، ولعب مدربًا ، وجند أشخاصًا للفريق. استئناف متوازن إلى حد ما. يبدو كما لو كان لديه كل المهارات التي تهمنا. مع مثل هذا الشخص ، أود التحدث شخصيًا.

بعد هذا التحليل ، يجب أن يكون لدينا العديد من الأشخاص الذين لديهم الكثير من المباريات مع ملف تعريف مرشحنا. لكن في بعض الأحيان يكون هناك أشخاص تبدو سيرتهم الذاتية مناسبة لنا ، لكننا ما زلنا لا نفهم ما إذا كنا نريد الاتصال بهم أم لا - لا توجد معلومات كافية. هناك طريقتان أخريان يمكنك الحصول عليهما.

نحن إجراء الفحص والبحث عن توصيات

الفحص عبارة عن مقابلة هاتفية قصيرة حيث نطرح جميع الأسئلة المعدة مسبقًا. وفقًا للإجابات ، نريد الحصول على فكرة عن الشخص ، والحصول على المعلومات المفقودة عنه. لسوء الحظ ، لا يمكنني مشاركة أي عمل هنا ، لأن الفكرة الساطعة المتمثلة في إمكانية إجراء مقابلة فحص لقادة الفريق جاءت لي بعد إغلاق المناصب الشاغرة. لكن إذا فعلت ذلك الآن ، فسأخذ النصيحة من كتاب "من. حل العدد الأول من إصدار جيف سمارت وراندي ستريت. هذا الكتاب مخصص لتوظيف الأشخاص المناسبين ، وهناك فصل منفصل عن كيفية إجراء مقابلات الفرز ، بالإضافة إلى قسم كبير حول تشكيل متطلبات الوظيفة الخاصة بك.

هناك طريقة أخرى لجمع المعلومات المفقودة وهي التوصية بمرشح. في هذه المرحلة ، لا توجد مهمة لجمع تعليقات كاملة من زملائه ورئيسه حول كيفية عرض المرشح نفسه. يمكن القيام بذلك في النهاية ، عندما نتحدث معه شخصيًا. هنا هو مجرد التحقق من كفاية. يتحدث من حيث ضمان الجودة ، ونحن نفعل اختبار الدخان والعقلانية فحص هذا المرشح. الشيء المهم: أفعل هذا ليس فقط للمرشحين الذين لم تكتمل ملفهم الشخصي ، ولكن بشكل عام للجميع حيث يمكنني القيام بذلك. لهذا ، لا أستخدم سوى شبكة جهات الاتصال الخاصة بي ، أو أصدقائي في هذه الشركات ، أو بعض أصدقاء أصدقائي. هذا أمر مهم لأنه في بعض الأحيان يحدث أن يبدو أن لدى المرشح ملف تعريف جيد ، كل شيء رائع ، لكن هناك ردود فعل سلبية تأتي إليه ، والتي تستحق الاستماع إليها.

المرحلة الثانية قد انتهت. يجب أن تكون لدينا قائمة بالمرشحين الذين نريد التحدث معهم. ننقل إلى الأكثر إثارة للاهتمام - إلى مقابلة وجها لوجه.

في مقابلة شخصية

في شركتنا ، عادةً ما تتكون المقابلات الشخصية التي تتم في المواقف الإدارية من ثلاث مراحل.

المرحلة الأولى من المقابلة الشخصية

المرحلة الأولى هي المقابلة الأكثر شيوعًا مع القائد والموارد البشرية. تتمثل مهمة هذه المرحلة في فهم ما إذا كان ملف تعريف المرشح يتوافق مع ما نحتاج إليه.

إذا قارنا التعاقد مع المطور وقيادة الفريق ، فسيتم بسهولة التحقق من مطور مهاراته الصلبة من خلال مقابلات الاختبار. بالنظر إلى كيفية إجابة المرشح على الأسئلة ، وكيفية حل المشكلات ، يمكننا الحكم على معرفته. الشيء المهم هو أنه إذا كان المرشح يعرف كيفية القيام بشيء ما ، فمن المرجح أنه سيطبقه في عمله. الجداول الزمنية مختلفة. في كثير من الأحيان لديهم المهارات الصعبة كما softskills. على سبيل المثال ، تكون القدرة على تقديم الملاحظات من المهارات القاسية لفريق يؤدي ، لكن المهارة نفسها هي المهارات. اختبار هذه المهارات في مقابلة صعب للغاية.

يمكننا أن نسأل المرشح: "هل يمكنك تقديم ملاحظات؟" ، وسيجيب بالطبع: "نعم ، يمكنني ذلك". يمكننا محاولة لعب لعب الأدوار معه ، واطلب منه أن يقدم لنا ملاحظات ، لكن الجميع يدرك أننا في مقابلة ، ومن المرجح أن يقدم لنا المرشح نوعًا من الإجابة المتوقعة اجتماعيًا. لن نعرف أبدًا ما إذا كان سيفعل نفس الشيء في الحياة الحقيقية. لذلك ، بالنسبة للمناصب الإدارية ، من المهم للغاية عدم النظر إلى المعرفة النظرية التي يتمتع بها المرشح ، ولكن في تجربته العملية الفعلية. ما فعله ، ما هي المشاكل التي حلها ، وما واجهه ، وكيف تغلب على الصعوبات.

يمكن أيضًا طرح الأسئلة النظرية ، ولكن فقط إذا لم يكن لدى المرشح خبرة حقيقية في حل المشكلات في هذا المجال ، لسبب ما. على سبيل المثال ، لم يوظف أبداً أشخاصًا ، وكان لديه قسم كبير للموارد البشرية ، والذي فعل كل شيء له.
سأقدم بعض الأمثلة على ما أطلبه لإجراء مقابلات وأقول ما نتحقق من ذلك.

أسئلة حول الخلفية التقنية

المجموعة الأولى هي أسئلة حول الخلفية التقنية للمرشح. أبدأ بسؤالك عن التحدث عن ميزة أو مشروع أو شيء مثير للاهتمام قام به المرشح. علاوة على ذلك ، اعتمادا على الإجابات ، يمكنك الخوض في التفاصيل. يمكنك أن تسأل عن بنية المشروع ، بحيث يخبرنا المرشح ويوجه على اللوحة. هذا ضروري لمعرفة كيف يمكنه التحدث عن شيء معقد لا يعرف هذا المجال من المعرفة. يمكنك التحدث معه حول الحمل إذا كان مشروعه محملاً بشكل كبير ، ونحن مهتمون بهذا الموضوع. إذا تحدث أحد المرشحين عن حقيقة أنه كان مجرد ميزة مثيرة للاهتمام للمنتج كانت رائعة من وجهة نظر المنتج ، يمكنك أن تسأل عن قصد: "ما هي المشاريع الفنية المعقدة التي قمت بها؟"

أسئلة حول التوظيف

الكتلة التالية هي قضايا التوظيف. هل شارك شخص ما في الاختيار؟ إذا كان الأمر كذلك ، كيف تبدو العملية؟ ما هي الأسئلة التي يطرحها في المقابلات؟ كيف يتحقق من بعض الصفات الخاصة بالمرشحين ، ما الذي ينظر إليه عمومًا ، وما نوع الأشخاص الذين يريد تعيينهم في فريقه؟

أسئلة حول إدارة الناس

المجموعة الثالثة من الأسئلة تدور حول إدارة الأشخاص. المفضل لدي هو: "هل سبق لك فصل الموظفين؟" إنه رائع ، لأنها قصة صعبة ومؤلمة لجميع المشاركين في هذه العملية: سواء بالنسبة لقائد الفريق أو للشخص الذي يقيله. وإذا كان قائد الفريق قد مر بهذا بالفعل ، فهذا مؤشر ممتاز على تجربته. زائد ، على الأرجح ، في هذه القصة لا يزال بإمكانك الخوض فيها ، لأن الفصل قد يكون عيبًا في قيادة الفريق نفسه.

أسئلة حول التنمية

الكتلة التالية هي عن التنمية. أسأل عن الطريقة التي تم بها ترتيب العملية في فريقه ، وما إذا كان قد قام بها بنفسه ، أو ما إذا كان قد تم وضع العملية من قبل شخص ما في المقدمة. وفقًا لذلك ، إذا لم يقم بالعملية نفسها ، فهل يفهم لماذا تبدو العملية هكذا. حسنًا ، إذا لم يكن هناك شيء ما يناسب المرشح أثناء عملية التطوير ، فعليك أن تسأل عما إذا كان حاول تغيير شيء ما.

المرحلة الثانية مقابلة شخصية

مع الانتهاء من المرحلة الأولى من مقابلة وجها لوجه. إذا نجح المرشح في اجتيازه بنجاح ، فإننا نجري المرحلة الثانية من المقابلة المباشرة مع الفريق وأصحاب المصلحة. كان كل من شاغري في فرق المنتج ، ومن المهم للغاية بالنسبة لقادة الفرق في هذه الفرق العمل عن كثب مع مالك المنتج والعميل التجاري. لذلك ، كان تكوين المشاركين ذلك تماما. عند تعيين فرق أخرى ، قد تكون هذه الخطوة مختلفة. على سبيل المثال ، إذا كانت هذه هي وحدة نظام أساسي ونريد من قائد الفريق كتابة التعليمات البرمجية ، أو إذا علمنا أن الفريق لن يقبل قائدًا تكون مهاراته الفنية أسوأ من مهارات مشاركته ، فيمكن إجراء مقابلة تقنية عميقة هنا ، تمامًا مثل القيام به للمطورين.
لكن كان لدي فريق منتج. ما الفرق بين المرحلة الأولى من المقابلة الشخصية والثانية؟ أولا ، تكوين مختلف من المشاركين. في المرحلة الثانية ، قد تتداخل الأسئلة مع حقيقة أننا طرحنا بالفعل مرشحين في المرحلة الأولى. ولكن نظرًا لأنهم قد طلبوا بالفعل من قبل أشخاص آخرين لديهم تجارب مختلفة ، فسوف نحصل على وجهة نظر مختلفة حول هذا المرشح. يمكن للزملاء رؤية شيء لم أره. بالإضافة إلى ذلك ، بالنسبة لي شخصياً ، كانت لا تزال خطوة مفيدة للغاية فيما يتعلق بالحفاظ على شريط التوظيف في المستوى الصحيح ، لأنه عندما يتناقص تدفق المرشحين ، ويأتي عدد أقل وأقل من الناس إلى المقابلة ، من المغري خفض الشريط قليلاً واتخاذ شخص آخر على الأقل لإغلاق الموقف. لكن الزملاء الذين يتعين عليهم العمل مع هذا الشخص يمكنهم إيقافك في الوقت المناسب والقول: "فكر بشكل أفضل". وعاد الشريط إلى الوراء.

المرحلة الثالثة من المقابلة وجهاً لوجه

الخطوة الأخيرة هي حماية القضية. هذه مهمة اختبار للمديرين. الفكرة هي نفسها تمامًا كما هو الحال مع مهمة الاختبار للمطورين: للتحقق من سلوك المرشح في الموقف الحقيقي. من المهم جدًا إعطاء مثال أقرب ما يكون إلى الموقف الذي تطور في فريقك ، لأنه عندها فقط سوف تكون قادرًا على فهم كيفية تصرف المرشح إذا جاء للعمل معك. كيف تبدو حالتي؟ سأريك بمثال مشروع Domofond.

الجزء الرئيسي هو الوصف الحالي للوضع في الفريق ، والتكوين ، والتكنولوجيا ، والمهارات ، والمشاريع التي تعمل حاليا ، والأهداف والخطط للمستقبل القريب للفريق والمرشح. وبعض القيود ، إن وجدت.

تتمثل الأشياء الرئيسية التي يجب على المرشح تغطيتها في حالتنا في تقديم خيار نقل المشروع إلى مكدس تقنية Avito ، لشرح سبب اختيار مثل هذا الحل. توفير نقل خارطة الطريق والتخطيط لأول 100 يوم من العمل.
وكانت معايير النجاح الرئيسية على النحو التالي. كان لا بد من الانتهاء من عملية النقل في غضون ستة أشهر ، لتحقيق الاستفادة القصوى من تقنيات منصة البنية التحتية Avito. كان المشروع أن يبقى في حدود الميزانية. وكان على الهجرة أن تمر عبر تجميد الميزات بحد أقصى لطول سباق واحد.

هذه لقطات من عرض تقديمي حقيقي دافع عنه مرشح مشروع Domofond. عادة ما يستغرق حوالي أسبوعين للتحضير لذلك. يستغرق العرض التقديمي 20-30 دقيقة. حول نفس الفترة الزمنية التي نخصصها لجلسة الأسئلة والأجوبة.

المرحلة الأخيرة قد انتهت. في هذه المرحلة ، يجب أن يكون لدينا مرشح نود تقديم عرض. يمكن أن ينتهي هذا ... ولكن هناك مرحلة أخرى.
يحدث في بعض الأحيان أن الجميع أعجبوا بالمرشح ، فهو رائع جدًا ، ونريد حقًا رؤيته في المنزل ، ولكن لسبب ما ، يشك في ذلك ، أو أن هناك بعض الظروف الخارجية التي تمنعه ​​من اتخاذ قرار. على سبيل المثال ، يجب أن ينتقل من مدينة أخرى ، ويحتاج إلى نقل أسرته ، وهذه مشكلة بالنسبة له. وهنا يجب أن نساعده على اتخاذ القرار الصحيح بالنسبة لنا. أنا أسميها "بيع وظيفة".
, , , , . : « - . , . , . , ». , , , , , , , , . , , . , … , .

الخاتمة

, .

• -, , . , .
• -, - . , , .
• -, — , . , , .
• -, . , , - , . , , . , , . .

. . , , .

PS Saint TeamLead Conf 2018, .
Becris Freepik Flaticon .