من أين حصلنا على الزجاجة؟

Flowcon ، أو تقنية إدارة الزجاجة ، بما في ذلك المهام. الدفق ، المشروع ، التطوير ، الوظائف الروتينية ، العادية ، إلخ.

بعد أن تعلم الكثير من الناس حول المنهجية والحلول المستندة إليها ، طرح الأسئلة - ماذا ، كيف ، ما هو الجوهر ، على أساس ما هي "الممارسات العالمية" التي يتم إجراؤها ، وما هي المقاييس المستخدمة ، ومن تناسبها ، ومن أين أتت. أجبت كل على حدة ، لكنني قررت - كل شيء ، توقف ، تعبت من كتابة نفس الشيء مائة مرة. أنا مبرمج ، أو من؟ يمكن أن يكون إعادة الاستخدام ليس فقط للرمز ، ولكن أيضًا للحصول على معلومات. سأكتب مرة واحدة ، وسأحاول الإجابة على جميع الأسئلة الواردة في المقال ، ومهما حدث.

أفضل للجميع ، يبدو لي ، أن أقدم في شكل قصة ، لأن ولادة زجاجة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بحياتي المهنية ، إذا جاز التعبير. سأفعل ذلك. مطاردة.

PMBOK

تم استدعاء تقنية إدارة المشروع والمهمة الأولى التي عرفت باسم PMBOK. كان عام بعيد.

في تلك الأيام ، كان PMBOK احتكارًا تقريبًا لإدارة المشاريع. في السير الذاتية والوظائف الشاغرة ، سمعنا أن PMBOK فقط. لم تكن هناك منهجيات مرنة على الهواء في ذلك الوقت ، رغم أنها كانت موجودة بالفعل في مكان ما.

كانت PMBOK آنذاك طريقة لإدارة مشاريع متتالية بحتة ، أي يفترض هيكل صلب للمراحل والمهام والمواعيد النهائية والتبعيات من البداية إلى البداية. تبعا لذلك ، تحطمت بسرعة وبشكل جميل إلى أجزاء في مشاريع تنفيذ 1C في ذلك الوقت ، بسبب الانتهاك المستمر لقاعدة (الوقت) الشهيرة في مثلث الميزانية - الوقت - المحتويات.

في تلك الأيام ، لم يتمكن العملاء أو المنفذون من وضع مواصفات تقنية معقولة ، وكتابة المتطلبات الوظيفية ، ومحاكاة عمل المؤسسة. نعم ، وألقت التكوينات ، مثل SCP ، باستمرار المفاجآت - لقد تطورت. نتيجة لذلك ، أصبحت قائمة الأعمال المترجمة غير ذات صلة في مكان ما بعد يوم واحد من بدء المشروع.

لكن أدمغة المبرمجين فضوليون ، وقد توصلوا إلى مزيج معين من PMBOK و Agile غير المعروفين آنذاك. نحن نسميها الحافة الصفراء. وأنا أيضًا أُجبرت على أن أصبح مدافعًا عنه.

الحافة الصفراء

كانت الحافة الصفراء قائمة على المراحل التي أنشأتها PMBOK ، واستبدلت هدف كل منها بشكل جذري فقط. ما هو الغرض من PMBOK؟ أكمل جميع مهام المرحلة.

جاء الحافة الصفراء مع هدف آخر: توقيع الفعل . على سبيل المثال ، هناك مرحلة - "تنفيذ محاسبة المستودعات". في مرحلة تصميم وصياغة المعارف التقليدية ، تظهر بعض الأعمال فيه ، مثل "تقرير المواد" ، "تدريب المستخدم" ، "إعداد حقوق الوصول" ، إلخ. - حسب عمق الدراسة في مرحلة الفحص السريع.

هذه القائمة من الأعمال كانت بمثابة مجموعة أدوات للبدء بشيء ما. يأتي مبرمج إلى رأس المستودع ، أو يبدأ أمين المخازن ، أو المحاسبون الماديون ، في التحدث معهم ، واتضح ... حسنًا ، هناك الكثير لنتعلمه أن أجهزة الكمبيوتر الدفترية انتهت بقوة هائلة.

في البداية أدمغت أدمغة قال PMBOK: لا! هذا مستحيل! من الضروري فقط القيام بما هو مكتوب في المعارف التقليدية! ودخل مديرو المشروعات في مفاوضات سلبية مطولة مع العميل. تمكن شخص ما من إقناع العميل بعمل إضافي ومهمة تقنية إضافية وما إلى ذلك. معظم لا. قال العميل: اللعنة ، يا شباب ، لا أعرف ما هي المعارف التقليدية ، والتحسينات التي يجب إجراؤها في برنامجك حتى يعمل كل شيء بالنسبة لي ، لكن إذا لم ينجح هذا ، فلن أوقع الفعل .

الواقع ، بشكل رئيسي ، فاز ، وعاش المشروع في بعدين - الخطة والحقيقة. يبدو أنه يمكن إلغاء الخطة ، ولكن هناك عائدًا - تم وضع ميزانية وفقًا لها ، والتي يحميها مدير المشروع من جانب العميل ، ولا يمكنك لمسها. لكن الحقيقة بقيت - من الضروري إجراء الحد الأدنى الأقصى لما يريد العميل توقيعه على الفعل ، وإلا فلن يكون هناك أي دفع ، أو رواتب وفقًا لذلك.

إذن في رأسي كان هناك نموذج لـ Edge ، وإن كان أصفر. بدأت الزجاجة في التضمين ، واحتوت على عمليتين لإدارة المهام. يبدو أنهم يتناقضون مع بعضهم البعض ، لكنهم دخلوا في الحياة جيدًا.

CORE PM

لذلك ، إلى الكومة سأذكر. رؤية المشاكل المتعلقة بإدارة المشروع بيني وبين زملائي ، بدأت في انتقاء النظرية خارج PMBOK ، ووجدت كتابًا في المتجر يحمل عنوانًا غير معقد "إدارة المشاريع" ، تأليفه من قبل Tates الأربعة. سموا طريقتهم CORE PM.

جوهر هو نفسه تقريبا كما هو الحال في PMBOK. يسمى خيانة الخطة الرئيسية. اخترع إجراء منفصل وكبير ومعقد وبيروقراطي ، وكيفية إجراء تغييرات على الخطة.

بحلول ذلك الوقت ، وبعد أن تعرفت بالفعل على الحافة الصفراء ، لم أتمكن من إضافة أي شيء من هذا الكتاب إلى قناني. وهذا أمر جيد للغاية ، لأنني أدركت مرة أخرى أنه لا توجد أعمام ذكية في العالم.

الأعمام الذكية

حول حقيقة أنه لا توجد أعمام ذكية في العالم ، فهمت منذ وقت طويل ، والعودة إلى المعهد ، عندما ذهبت من خلال الممارسة. ثم كنت مولعا بالأساليب الإحصائية لإدارة جودة المنتج ، وذهبت إلى المصنع ، حيث أمضيت شهرًا في جمع البيانات للحصول على الشهادة.

في البداية ، كان الهدف بالتحديد هو جمع البيانات التي أردت أنا والمعلم تحريفها في البرامج المتخصصة (Statistica؟). يبدو أن الفكرة كانت بناء نموذج رياضي لإنتاج الناقل من أجل فهم تأثير المراحل المختلفة على جودة المنتج النهائي.

قبل المعلم ، سلمني بعض الكتب عن خرائط شيخارت ، ومراقبة العمليات الإحصائية (SPC) ، وإدارة الجودة العامة (TQM). على ما يبدو ، هو نفسه لم يقرأهم - وإلا فلن يعرض بناء حصيرة. نموذج الإنتاج. كانت مناسبة ، على سبيل المثال ، لمستشعرات الضغط ، حيث كان بناء النماذج وتحليل انحدار Draper أساسًا للمعايرة ، ولكن ليس لصناعة السيارات.

وأنا أقرأ الكتب. كان كل شيء بسيطًا جدًا لدرجة أنه كان مذهلاً. وكان المصنع أيضا الأعمام الذكية في خدمة إدارة الجودة. لقد عرفوا المفاهيم الأساسية من هذه الكتب ، لكن لدهشتي الكبيرة ، لم يستخدموا أبدًا وسائل تحسين الجودة فحسب ، بل حتى أبسط الصيغ لتقييم الوضع الحالي للعملية الفنية.

وكانت الصيغ الضخمة البسيطة. يمكنك الحصول على مئات التفاصيل ، وقياس ، وإدخال الأرقام في Excel ، وحساب المتوسط ​​والانحراف المعياري (نفس سيجما) ، وعرض مؤشر بسيط ومفهوم - مؤشر الملاءمة ، أو فهرس التكرار (إذا كانت العملية مستقرة). في الواقع ، قال هذا المؤشر بوضوح ما إذا كان كل شيء طبيعي مع العملية أم لا.

عندما حسبت هذا الرقم ، كانوا في حالة صدمة. ومن حقيقة أنهم رأوا أخيرًا هذا الرقم ، ومن مدى فظاعة الأمر. طلبوا الاعتماد لعدد قليل من الأجزاء والآلات - ولكن ماذا عني؟

ثم كان هناك الكثير من الأشياء المثيرة للاهتمام ، بما في ذلك جهد بسيط ، أثناء وجودي ، لتحسين نوعية الإنتاج بشكل جذري. لكن هذه ليست النقطة.

ثم ظهر لي أحد الأفكار الأساسية: تعرف الأعمام الذكية كثيرًا ، لكن لا تفعل شيئًا عنيفًا .

الطرق كاملة - سواء في إدارة الجودة أو في إدارة المهام / المشاريع ، وفي الإدارة العامة. اسأل أي مدير فعال - سأقدم لك محاضرة حول كيفية وما يجب القيام به وفقًا لهذه التقنية وكذا. واسأل لفترة وجيزة - هل يفعل ما هو مكتوب في المنهجية؟ التين هناك.

تم إثراء الزجاجة بمعرفة مفيدة للغاية. يجب القيام بكل شيء والتحقق منه بنفسه ، ولا يمكن الوثوق بأي أحد ، خاصة أولئك الذين لا يستطيعون إظهار نتائجهم في الممارسة.

نموذج الإدارة الروسية

أدركت أنه كان عليّ فهم كل شيء بنفسي ، قررت أن أقرأ شيئًا آخر. لم أكن أريد أن أتعلم تقنية جديدة جاهزة ، ولكن أن أفهم شيئًا أكثر أهمية. كتاب "نموذج الإدارة الروسية" للكاتب ألكسندر بروكهوروف لفت انتباهي.

أن نقول أن الكتاب الرائع لا يعني شيئًا. يجب عليك قراءتها إذا كنت تعمل في روسيا. لحسن الحظ ، لا توجد وصفات جاهزة هناك ، لكن كل الأسباب الجذرية وراء امتلاكنا لكل شيء كما هي مطلية بأناقة.

لن أرسم لفترة طويلة ، سأذكر فقط بعض الأفكار الأساسية المهمة في سياق هذه المادة.

الأول هو أن عمل الشعب الروسي يجب أن يقاس حتى لا يلف. لأننا معتادون على خداع أي نظام نقوم به دون وعي. نحن لا نقبل القواعد والقيود والقوانين. بتعبير أدق ، نلمح رؤوسنا ونتفق ونفكر بالفعل في كيفية خداعنا.

الثاني - الشعب الروسي يعمل بشكل أفضل في ما يسمى الخلايا العنقودية أي فرق صغيرة لا تسيطر عليها بإحكام شديد. المساحة المفتوحة ليست لنا. كما فهمت ، يتم وضع نفس المبدأ في سكروم.

ثالثًا ، الشعب الروسي لا يفعل شيئًا هائلاً كما يقال لهم. هذه هي الفكرة الأساسية عند تنفيذ أي منهجية. أنت تعطي تعليمات حول كيفية التصرف والإفراج عن الأشخاص وانتظار النتيجة ، لكنها ليست كذلك. لأن الناس يطردون تعليماتك ويفعلون ما اعتادوا عليه.

الزجاجة بعد هذا الكتاب غنية بشكل لا يصدق. صحيح أن طرق حل هذه المشاكل "الروسية" كان يجب البحث عنها بمفردها. لقد وجدت السيطرة.

السيطرة

التحكم هو عنصر تحكم يستند إلى الأرقام. واحدة من التقنيات المفضلة لدي. أؤكد الشيء الرئيسي: السيطرة ليست السيطرة. هذه هي الإدارة.

في حالة عدم وجود أرقام ، يتم التحكم بصورة عمياء ، بناءً على معلومات غير مباشرة. عند العمل مع المهام ، هذا صحيح بشكل خاص ، لأنه نظام لقياس المهام لا قيمة له عموما. عادة ما تكون هذه هي تكاليف العمالة بالساعات ، والموعد النهائي (والدخول في ذلك) ، وفي الواقع ، يتم حل جزء من المهام. من المستحيل الإدارة الفعالة بناءً على هذه البيانات.

جزء التحكم الذي يصوغ متطلبات المعلومات ، أي إلى الأرقام ، طرق الحصول عليها ، التكاثر ، الجودة ، عمق الدراسة ، إلخ.

يجب أن يكون الرقم عالي الجودة ، ولكن نادرًا ما ترى مثل هذه الأشياء. لقد كتبت بالفعل العديد من المقالات حول هذا الموضوع ، لن أكرر نفسي. فقط خذ كلمتي لذلك - لن تجد شخصيات عالية الجودة من خلال التحكم في المعايير في كثير من الأحيان. ربما لأن لا أحد قد قرأ مقالة التحكم في ويكيبيديا.

لذلك ، ظهرت السيطرة في الزجاجة. إنه عالمي ، ومن ثم يتحكم في تشكيل أي أرقام كانت مطلوبة بأي تقنية.

إدارة الحدود

إدارة الحدود ، أو إدارة الحدود ، هي علم غير معروف حول تحويل أنظمة الأعمال. على الرغم من أن هناك شيئًا قد تغير بالفعل الآن - لقد درسته منذ عدة سنوات ، وفقًا لمقالات حول أعمال إريك تريست وشخص آخر ، لا أتذكر الاسم الأخير. الآن تقول الإنترنت أن هناك كتابًا باللغة الإنجليزية حول هذا الموضوع - لا أستطيع أن أقول أي شيء ، لم أقرأه.

خلاصة القول هي بسيطة بجنون: الحدود . داخل أنظمة الأعمال والعمليات ، وحتى في شخص واحد - الكثير من الحدود. البدنية والعاطفية والطاقة ، وما إلى ذلك

الحدود سيئة وجيدة ومفيدة ومضرة. يتداخل البعض مع المسار الطبيعي للعملية ، والبعض الآخر يقسم التيار المختلط إلى جزأين ، مما يساعد في معالجته بشكل أسرع. يقوم البعض بعزل الشخص عن المعلومات الضرورية ، مما يجعل من الصعب الرد في الوقت المناسب ، بينما يحميه الآخرون من المعلومات غير الضرورية ، مما يسمح لك بعدم تشتيت انتباهك.

باختصار ، الحدود وإدارتها هائلين. لفهم هذا ، تحتاج إلى محاولة. بالنسبة للأشخاص الأذكياء مثلك ، يكفي فهم المبدأ الأساسي من أجل البدء في تطبيقه. يحتاج الباقي إلى دراسات حالة وممارسات محددة ، وهناك بالفعل العديد منها. هم فقط ليسوا على شبكة الإنترنت ، ولكن علينا أن نخترعه بأنفسنا.

خطرت لي القليل من المقالات المنشورة - جبل الجليد وطريقة السباحة .

كان لإدارة الحدود تأثير قوي للغاية على الزجاجة ، وجميع أجزائه تقريبًا - على إدارة دورة حياة المهمة ، وتنظيم الأولويات ، والإدارة المنتظمة.

افعل ذلك بنفسك بحق الجحيم

ودعا هذا القسم هو نفسه نشر نفس الاسم. كانت هذه أول تجربة في بناء نظام لإدارة الطلبات والمذكرات والخطط والمشاريع القائمة على المعرفة المتراكمة.

التجربة ناجحة إلى حد ما ، على الرغم من أن المقال يبدو أكثر سلبية. عند إنشاء النظام ، تم استخدام مبادئ التحكم وإدارة الحدود و Iceberg (من برمجة الأعمال) بشكل أساسي. بالطبع ، تبين أنها تكنوقراطية للغاية ، ولكن التجربة كانت مفيدة للغاية في فائدتها.

أولاً ، لقد كان نظامًا للشركة بأكملها ، وليس لفريق صغير من المبرمجين. ثانياً ، حقق النظام هدفه - فقد زاد الانضباط التنفيذي إلى مستويات لم يسبق لها مثيل.

ولكن الشيء الرئيسي بالنسبة لي هو الاستخدام العملي لأجزاء من الزجاجة على نطاق واسع ، وليس على المبرمجين ، ولكن على الناس العاديين. وفقًا للنتائج ، يجب إخراج شيء ما من المنهجية ، ولكن أثبتت بعض الطرق فعاليتها. بالنسبة للجزء الأكبر ، بالطبع ، السيطرة.

التفكير المنهجي

هذا ليس بالنسبة لي ، ولكن عن مجال المعرفة يسمى التفكير المنهجي. إنه مليء بالكتب والحالات ، لذلك لن أتحدث. ألاحظ مبدأ واحدًا مهمًا جدًا ، والذي أثر بشكل كبير على الخصائص الناشئة أو الناشئة. هذه هي أي خصائص للنظام لا يمكن رؤيتها إلا في الحالة قيد التشغيل.

بينما تجلس بعيدًا عن النظام وتتخيل كيف يعمل ، لا ترى الخصائص الناشئة. يمكنك تصميم ، رسم ، برمجة ، اختبار ، حتى في الأماكن العامة ، ولكن عندما تبدأ النظام في العمل الحقيقي ، ستبدأ الخصائص الناشئة في العمل.

لقد افترضت ، على سبيل المثال ، أن أحد الأشخاص يتولى مهمة ، ويتعهد الآخر بتنفيذها. حسنا حسنا. الشخص الثاني قد ببساطة لا يرى المهمة. وإن رأى فلن يقرأ. وإذا قرأ ، سيقول إنه لم يقرأ. أو لا أفهم. أم أنها ليست وظيفته. الخ.

أو كنت تعتقد أن المنسق هو رئيس الفريق. قدموا له AWP ، مع قائمة من المهام الواردة التي كان يوزعها على فناني الأداء. ابدأ تشغيل النظام ، وستجد أنه لا يوزع شيئًا هينًا ، لكنه يعمل فقط حول الاجتماعات وحفلات الشركات. ويتم توزيع المهام من قبل رجل هادئ غير موصوف يجلس في الزاوية - قائد مخفي. وسيبدأ أيضًا في تخريب تنفيذ نظامك ، وهو ينتهك حقيقة أنه لم يلاحظه أحد.

هذه هي الخصائص الناشئة. لا تكون مرئية أثناء تصميم المضاربة ؛ تظهر عندما يبدأ النظام في العمل.

من الواضح أن "الخصائص الناشئة" هي مجرد فكرة تجريدية قام بها شخص لتسمية ظاهرة مفهومة للجميع - تحتاج إلى بدء تشغيل النظام ، وسيخرج شيء آخر منه ، من أخطاء تصميم الهندسة المعمارية إلى الأخطاء الشائعة.

ولكن في حالة إدارة المهام ، فإننا نتعامل دائمًا مع نظام معقد يتكون من الأتمتة والإدارة والأشخاص ذوي علاقاتهم وأهداف الفريق والعملاء والمديرين ، إلخ. يعتمد نجاح إدارة المهام على جميع المكونات ، وإن كان ذلك بدرجات متفاوتة ، ولا يمكن تجاهل أحدها.

وإذا كنت ، على سبيل المثال ، مبرمجًا يقوم بأتمتة إدارة المهام ، فلا يمكنك ذلك فحسب ، بل ستتجاهلها أيضًا. إنه أسهل. لذلك ، قد يعمل النظام ولن يعمل. لن يكون هناك أخطاء ، ولكن أيضا لا معنى له.

وأردت أن تعمل. لذلك ، أضفت التفكير المنهجي إلى الزجاجة - كواحد من المبادئ الأساسية ، وكلكنات وممارسات محددة.

مخطوطة الساموراي وكتاب الخواتم الخمسة

يبدو غريباً ، لكن هذه الكتب هي التي جعلت الزجاجة زجاجة. سأشرح لفترة وجيزة الآن.

فعل الساموراي الكريم في الحياة هذا. في البداية ذهبت لدراسة فنون الدفاع عن النفس مع بعض الماجستير. درس حتى تجاوزه. وهنا لدينا الساموراي الكريم الذي يملك تقنية مدرسة معينة (عن طريق القياس - PMBOK).

غادر المدرسة ، ومشى في اليابان القديمة ، بحثًا عن تحدٍ جديد. ذهبت إلى مدارس مختلفة ، واتصلت بالسيد المحلي للمبارزة ، واتخذت قرارات بناءً على النتائج. إذا كان السيد أضعف من الساموراي - حسنا ، ليس مصير. إذا فقدت الساموراي ، فسقط على ركبتيه وطلب أن يأخذه كطالب. ودرس حتى برع السيد مرة أخرى.

هذا ذهب عدة مرات. وفي لحظة معينة ، كان للساموراي أسلوبه الخاص.

بشكل عام ، لم يولد للجميع ، هذا طبيعي. بقي البعض "بدون وجه" ، كونهم فقط أسياد العديد من المدارس المعروفة (هذا النوع من ماجستير إدارة الأعمال).

وجاء بعضهم بطريقتهم الخاصة حتى قبل دخول المدرسة الأولى. على سبيل المثال ، أحد الأبطال الوطنيين لليابان مياموتو موساشي ، مخترع أسلوب السيوف ومؤلف كتاب الخواتم الخمسة. أو ماسوتسو أوياما ، مواطن كوري ، خالق مدرسة الكيوكوشنكاي للكاراتيه. اخترع كل من الآخر والآخر طريقة في مكان ما في بداية مهنة ، ثم شحذها. التقى كل من هذا ، وآخر في الطريق بأسياد أكثر قوة ، وظلوا يتعلمون منهم.

لكن لا أحد ولا الآخر ترك معداته ليحل محله شخص غريب بدا أقوى في لحظة معينة. انهم ببساطة إثراء أسلوبهم.

حسناً ، في النهاية ، قام الساموراي الكريم الذي هزم الجميع في العالم ، بافتتاح مدرسته الخاصة. وجاء إليه الساموراي الآخرون ، فقد فاز أحدهم وغادر ، وفقد شخص ما وبقي. وهلم جرا الإعلان اللانهائي. لذا ، بدأ ماسوتاتسو أوياما ، الذي لم يجد المعارضين بين الناس ، لسبب ما في قتل الثيران.

لذا ، بعد قراءة هذا الكتاب ، فهمت أولاً ما كنت أفعله. أنا ، مثل الساموراي الكريم ، بدأت مع المدرسة التي كانت على مسافة قريبة - مع PMBOK. ثم بدأ بإضافة مدارس أخرى. صحيح ، لقد ارتكبت خطأ في كثير من الأحيان غير لائق لساموراي لائق - أنا لم الجمع بين الممارسة ، ولكن استبدال واحد مع الآخر ، بحثا عن رصاصة فضية. PMBOK لا يصلح - نحن نطردها ونأخذ CORE PM ، لا ننجح - نرميها مرة أخرى ، نرمي أنفسنا في السكراب ، وهكذا. لذلك ، غيرت تكتيكي - بدأت في تطبيق ممارسات جديدة كتجربة ، ومعرفة ما يحدث ، وترك الحلول الأكثر نجاحًا في الزجاجة.

برمجة الأعمال

برمجة الأعمال هي مجموعة من الأساليب والممارسات البسيطة لتحسين الأعمال. على الأقل كله ، على الأقل جزء معين.

لقد حدث أن تطوير برامج الأعمال بالتوازي مع الزجاجة ، وكان هدف التحسين هو كل شيء ، باستثناء قسم تكنولوجيا المعلومات الأصلي.

ولكن في لحظة معينة ، جاء التفاهم فجأة. حسنا ، أنا لست على حق تماما. أعرف كيفية تحسين أي عملية ، وأتعذب عملي الأصلي باستخدام بعض الطرق الأجنبية.

بشكل عام ، قمت بتطبيق برمجة الأعمال ، ولأول مرة في حياتي تلقيت زيادة قابلة للقياس في كفاءة المبرمجين ، وعلى الفور - مرتين. تتعلق التغييرات بالعملية والتحفيز والهدف ونظام الإدارة والأتمتة. بشكل عام ، جميع المكونات الخمسة التي تعمل معها برمجة الأعمال. بنينا عملنا بأنفسنا.

لقد أثرتني النتيجة ، والمبرمجون ، والإدارة ، والمتخصصون في أنظمة التحفيز. لكنني ، لأنني لست من الساموراي اللائقين ، ألقت كل النتائج في سلة المهملات ، لأنني في البيع اشتريت كتابًا عن سكروم.

سكروم

هناك نوعان من الدراما في هذا العالم - الصواب والخطأ. الموصوفة الصحيحة في كتاب لجيف ساذرلاند. خطأ - في ما يسمى دليل scrum ، والمؤلفين ما زالوا يسردون نفس جيف ساذرلاند.

يقول الطبل الصحيح: من الممكن والضروري تسريع العمل بمقدار 4 مرات. الخطأ لا يقول أي شيء ، فقط يعطيك بعض القواعد.

يوفر scrum الصحيح بصراحة إشارات إلى أساليب إدارة الجودة اليابانية ، واصفا إياها بأنها واحدة من أسس فلسفة scrum. على وجه الخصوص ، يوصي باستخدام قواعد الساموراي اللائق - خذ السكرام كقاعدة ، وابتكار أسلوبك الخاص. يقول الحيل الخطأ - تفعل كما كتبنا هنا. وإذا كنت تفعل ذلك بطريقة مختلفة ، فهذا ليس صراخًا.

بشكل عام ، أخذت الكتاب وفعلت كل شيء كما هو مكتوب. السبورة ، الملصقات ، المسيرات ، الأحداث الماضية ، إلخ. حققت النتيجة كل التوقعات - لقد تضاعفنا في السرعة ، أي أننا بدأنا في إنتاج ضعف النتيجة لكل وحدة زمنية.

ومع ذلك ، كان لا بد من التخلص من الصراخ في شكله النقي لسبب واحد بسيط - فريق المبرمجين الذين تم توزيعهم على مكاتب مختلفة ، وفقدت فرصة استخدام لوحة واحدة. لقد عانوا لبعض الوقت باستخدام لوحتين ، لكن هناك أيضًا تجمعات ، بأثر رجعي تتطلب مشاركة شخصية. لذلك ، تم التخلي عن سكروم.

لكن الأفضل ترك في الزجاجة. ما هو الأفضل في سكروم؟ هذا صحيح ، نظام قياس المهمة هو تخطيط لعبة البوكر. لا يوجد شيء لائق لتقييم مهام المبرمجين في عالمنا.

نظام الساعة المستخدم سابقًا أسوأ بكثير ، لأن التضخم أو انكماش التقديرات ينشأان باستمرار. النقاط أكثر استقرارا بكثير.

من بين العناصر المتبقية في الزجاجة ، ربما لم يتبق سوى سباق سريع ، كواحد من خيارات التخطيط. يعرف كل من عمل مع 1C أن العدو هو التخطيط الأكثر شيوعًا لتقويم الفضاء ، أي كمية معينة من المنتجات التي تحتاج إلى بيع / شراء / إنتاج لفترة معينة.

لذا ، شكراً ، سكروم ، على كل ما علمته لنا ، لكنك حفرت قبرك بنفسك ، مع مرشدك الخاص. أخذنا فقط الأفضل.

تيار سكروم

ثم كانت لدي تجربة مثل تنفيذ استراتيجية الشركة. هذه التجربة فريدة للمبرمجين - يمكننا القول أنني كنت محظوظًا للغاية. كان من الضروري تغيير عمل معظم إدارات الشركة ، وكما تعلم ، مجموعة متنوعة من الطرق.

واحدة من الوحدات إشكالية كان العرض. ما زلت لا أفهم سبب صعوبة الأمر - الوظيفة بسيطة. بعد ذلك ، كنت لا أزال مهتمًا ببرنامج سكروم ، وقررت استخدامه للشراء.

لكنه واجه على الفور التناقضات المنهجية. يعد المبرمجون شيئًا واحدًا - فكل مهمة فريدة من نوعها هناك ، وهي جديرة تمامًا بالكتابة على ملصق وتعليقها على السبورة. وما هي المهام للموردين؟ شراء مائة البطانات؟ وغدا - مرة أخرى لشراء مائة البطانات؟ واليوم بعد الغد؟

باختصار ، الملصقات ليست كذلك. ومخطط الاحتراق ليس كذلك. تم تصميم Scrum لتنفيذ المشروع ، وما هو المشروع؟ هذا نوع من النشاط الذي سينتهي يومًا ما. يجب أن ينتهي ، بهذا المعنى ، هذا هو الهدف.

وهنا - المشتريات. هل يمكن أن تنتهي المشتريات؟ حسنا ، فقط مع الشركة. ثم ما هي المشتريات؟ ليس مشروع ، ولكن عملية. لكن هذه العملية عبارة عن كلمة ، لأنها تعطي أيضًا اكتمالًا معينًا ، وهناك بداية ونهاية لها. وبينهم - استراحة الدخان والإنترنت والتواصل في المطبخ.

أجاب السيد الرئيس عندما تحدث عن عمله كرئيس للوزراء في الفترة 2008-2012. قال: أن أكون رئيس الوزراء - كيف نقف تحت شلال من المهام والمشاكل والأهداف التي لا تنتهي. العمل لا ينتهي أبدا. كم لا تحاول ، سيكون هناك دائما شيء للقيام به.

ما هو الشلال؟ هذا دفق. لذلك ظهرت فكرة التدفقات. شكرا لك فلاديمير فلاديميروفيتش.

نظرًا لأنني كنت مولعًا جدًا بالوقود في ذلك الوقت ، لم أكن أرغب في إسقاط هذا الاسم ، وسميت منهجية سلسلة التوريد أولاً "سكروم ألماني" (لأنها كانت متورطة بشدة في السيطرة ، والتي يحبها الألمان أكثر من أي شيء آخر) ، ثم - "الكازاخستاني سكروم" (لذلك ، للضحك) ، وأخيرا ، "يتدفقون سكروم".

النقطة بسيطة.تأتي مهام المورد دائمًا من الخارج - من احتياجات المبيعات والإنتاج. نظام الأولوية لهذه المهام بسيط للغاية. وجوهر العمل أبسط من السياج إلى الغداء.

هناك حاجة للبطانات - ترتيب البطانات. نحن بحاجة إلى مسامير - حسنا ، أنت تعرف ماذا تفعل. وهلم جرا ، إلى ما لا نهاية. لأن التدفق.

والتحكم ، الذي ظل عالقًا في الزجاجة لفترة طويلة ، يوفر المقاييس الصحيحة والمؤشرات الفردية. سرعان ما أصبح من الواضح أن الموردين القدامى المتمرسين ، للأسف ، يعملون بشكل أسوأ بكثير من "الفتيات" اللائي يأخذن ويفعلون ببساطة ، ولا يتحدثون عن "كيف كان الحال".

كانت النتيجة مذهلة في الجودة وسرعة الإنجاز - في شهر ملأوا مستودع الشحنات إلى مستوى لم يكن من الممكن تحقيقه في السابق خلال سنوات الإدارة "العادية".

حسنًا ، هنا ، في مرحلة ما ، بدا لي أنه لا توجد مشاريع على الأتمتة الداخلية ، ولكن هناك دفق. إن تقسيم الأتمتة الداخلية إلى المشاريع هو عبارة عن إرث أصبح إرثًا من حب 1Snikov الكبير لـ PMBOK. هناك حاجة للمشاريع حيث يوجد المال ، والجداول الزمنية ، والميزانيات ، والإجراءات الرسمية والبيروقراطية. إذا كان كل هذا في التشغيل الآلي الداخلي ، فمن الواضح أنه يجب القيام بشيء ما.

بشكل عام ، دخلت تيارات وإدارتها بحزم الزجاجة. بالنظر إلى المستقبل ، أقول إن اسم Flowcon مشتق من عبارة التحكم في التدفق.

نظرية قيود النظام (CBT)

نظرية Goldratt لقيود النظام هي مبدأ يقول أنه في أي نظام يوجد قيد ، أبطأ حلقة تحدد سرعتها السرعة الكلية للنظام. حسنًا ، تم تطوير مجموعة من الأساليب المعتمدة على هذا المبدأ من قبل كل من غولدرات نفسه وأتباعه. على سبيل المثال ، تتضمن تقنية السرعة الموضحة في كتاب "الهدف الجديد" TOC و Lean.

بالطبع ، حصل المبدأ الرئيسي من CBT إلى الزجاجة - فهم وجود قيود ، ووسائل التعامل معها. أنا لا أكتب عن وعي "إزالة القيود" ، لأن لا يتضمن CBT الإزالة فحسب ، بل يشمل أيضًا حماية القيود ، وأحيانًا ابتكاراتها المصطنعة.

لقد كان TOC هو الذي جعلني أنظر ليس فقط إلى مرحلة المهمة ، ولكن أيضًا في "المجموعة" - ما يحدث قبل وبعد عمل المنفذ المباشر. ليس سراً أن إكمال المهمة يستغرق غالبًا 15 دقيقة ، ويستغرق قبول النتيجة وتنسيقها وقبولها بضعة أيام. وكل هذه الأيام القليلة ، ينتظر العميل أو بادئ المهمة.

يمكن تحليل هذه المراحل البيروقراطية ، ضمن دورة حياة المهمة ، من زوايا مختلفة. سيقول TOC أن هذه قيود لأنها تأخذ أقصى ما يمكن من سرعة إنشاء وحدات الهدف. ستقول إدارة الحدود نفسها أن المشكلة تكمن في وجود حدود إضافية ، في هذه الحالة ، بين الأشخاص المشاركين في التنسيق. يقضي الكثير من الوقت للتغلب على هذه الحدود.

وجهات النظر مختلفة ، لكن النتيجة واحدة - المهمة يتم حلها لفترة طويلة. والمحاذاة مجرد مثال واحد. وماذا عن اختيار مهمة مبرمج عندما تكون "الرسالة الإخبارية" طويلة للغاية؟ أليس هذا قيدًا؟ وماذا عن الاختيار الخاطئ للمنفذ ، عندما تصل المهام من نفس النوع دائمًا إلى المنفذ نفسه ، ويتم بناء خط طويل أمامه؟

كما دخلت أساليب معينة من جدول المحتويات في الزجاجة ، على سبيل المثال ، باستخدام مخزن مؤقت لتحديد متى يجب أن تبدأ المهمة في العمل إذا كان لها موعد نهائي. لكن الشيء الرئيسي في CBT ، بالطبع ، هو المبدأ ، وليس الأساليب. كتب جولدرات نفسه عن ذلك في مقالته "الوقوف على أكتاف العمالقة".

يقف على أكتاف العمالقة

هذا مقال مشهور لـ Goldratt ، حيث وضع كل شيء في مكانه ، بما في ذلك - بكلمات Goldratt التي يخبرها من هم الساموراي اللائقون. لن أعيد بيع المقالة ، فهي متاحة للجمهور على الإنترنت.

سأقدم فقط اقتباس رئيسي.

هناك فرق بين الحلول المطبقة (التطبيقات) والمفاهيم الأساسية التي تستند إليها هذه الحلول. المفاهيم عامة ، والحلول المطبقة هي تكييف المفاهيم مع بيئة معينة. كما رأينا بالفعل ، فإن مثل هذا التكيف ليس بسيطًا ويجعل من الضروري تطوير عناصر معينة من الحل. يجب أن نتذكر - يعتمد الحل المطبق على الأساس الأولي (المخفي في بعض الأحيان) حول بيئة معينة. يجب ألا تتوقع أن يعمل حل التطبيق هذا في بيئة لا تكون فيها المباني الأصلية صحيحة. "يمكننا توفير الكثير من الجهد وتجنب خيبة الأمل إذا قمنا بصياغة هذه الأماكن الأولية بعناية."

إذا كانت كلمات Goldratt ، على حد تعبيرك الخاصة ، تقول نفس الشيء مثل الساموراي والتفكير المنهجي: لا حاجة للتخيل ، لا حاجة إلى الصراخ "إلى الأبد" أو "TOS - هراء" ، لأنك ستكون مخطئًا دائمًا. خذ وجرب ، ولا تنسَ أنه لا توجد طريقة نقية تناسبك. ومع ذلك ، عليك أن تراقب وتفكر وتضبط.

الملاحظات

, . , , . , . , , - , .

, . , , , , , , , .

, , , *, *, ?

لقد رأيت مرارًا وتكرارًا ، في نفسي وفي الآخرين ، أن اختيار حل لمشكلة ما قد يستغرق عدة أيام. علاوة على ذلك ، يمكن أن تكون الخيارات متطابقة تمامًا في الأداء ، والكمال ، وراحة المستخدم. لكن شيئا ما لا يتخذ أي قرار ، وهذا هو. العمل - لمدة 15 دقيقة ، والتفكير - كما لو كنت تبني صاروخًا.

هناك العديد من الأمثلة ، وكلها أثرت على الزجاجة. وما زالوا يؤثرون ، لأن بمجرد أن أدركت أن ملاحظاتي الخاصة ليست أسوأ من الكتب ، لم يعد بوسعي التوقف - ليس هناك حد للكمال.

لا ترحم الأتمتة

, , , , – 4 . , — .

, , . , , .

بعد هذه التجربة ، انتقلت إلى شركة برمجيات بحتة ، وبالطبع ، واصلت ممارسة استخدام الزجاجة. لكنني واجهت تحديًا مثيرًا للاهتمام - لم يكن معي نظام لإدارة المهام ، حيث حصلت على تسارع 4 مرات.

أولاً ، جلست وأدخلت تناظريًا مبسطًا خلال 1-2 أيام. عندما تعرف هذه التقنية ، فهذه ليست مشكلة ، خاصة إذا لم يكن عليك اختيار راحتك ، واجهة المستخدم ، وما إلى ذلك.

لكنني لم أضطر إلى العمل مع هذا النظام لفترة طويلة ، لأن شركتنا تواصلت مع العملاء من خلال GitHub. إذا كنت تعرف ، فهناك أيضًا نوع من إدارة المهام يسمى المسائل.

أصبح التحدي أكثر إثارة للاهتمام. إنشاء النظام بنفسك ، من نقطة الصفر ، شيء آخر هو تكييف النظام الحالي بحيث يلبي متطلبات المنهجية. على الرغم من حقيقة أنه لا يمكنك تغيير أي شيء فيه ، تتوفر فقط واجهة قياسية وواجهة برمجة التطبيقات.

لذلك بدأت مع API. لا يعني هذا أنه أنيق ومباشر ، لكنه يعطي بيانات كافية. تحولت المشكلة الأولى إلى استحالة الإشارة إلى تقييم المشكلة في شكل رقم. اضطررت إلى الخروج من خلال الملصقات (الملصقات) - فهي من نوع السلسلة ، ولكن يمكن تحويلها إلى رقم بواسطة برنامج نصي خارجي. لقد كتبت هذا السيناريو ، واستخدمته لعدة أشهر - لقد رسم رسم بياني للفعالية.

ولكن هناك مشاكل لم أتمكن من حلها على جيثب. على سبيل المثال ، تحديد الأولويات. هناك علامات ، هناك معالم ، هناك مشاريع. من الناحية النظرية ، من خلال مساعدتهم ، من الممكن تحديد المهمة الأكثر أهمية ، لكن استخدام هذه المعلومات غير مريح للغاية - لا يمكنك الفرز حسب التصنيفات. أود أن أصنع نصًا برمجيًا آخر يسحب المهام عبر واجهة برمجة التطبيقات ، وأفرزها ويعرض القائمة الصحيحة.

بشكل عام ، تحول الفرع إلى طريق مسدود. بحثت من خلال أنظمة إدارة المهام الأخرى عبر الإنترنت - المشاكل متشابهة. تتوفر في كل مكان القدرة على إدخال البيانات وتخزينها ، ولكن هناك عدد قليل جدًا من أدوات التكوين - أي أن التكوين يحول البيانات إلى نظام تحكم. يوجد في كل مكان واجهة برمجة تطبيقات (API) ، ومن خلالها يمكنك بناء نظامك ، ولكن السؤال هو - لماذا نظامهم؟ تماما كمصدر للبيانات؟

جلست هذه المعضلة في رأسي لعدة أشهر. أن تفعل أم لا؟ التكيف مع تقنية GitHub عن طريق جعل بقعة الخاص بك؟ أو لنظام آخر؟ في شكله النقي ، ليس هناك ما هو مناسب ، ولكن لا يمكن تكييفه في وقت معقول. نعم ، واستخدم البرامج النصية الخارجية التي سئمت بالفعل.

لكن على الرغم من المعضلة ، كانت التجربة ناجحة. عملت الزجاجة بشكل جيد للغاية لنفسها ، على الرغم من وجود نظام قصير الأمد ، وقد تسارعت من العمل - في أول 4 مرات ، ثم 6 ، وصلت إلى 10. ومن الواضح أن المعامل يعتمد على النقطة المرجعية ، لكنني توقفت عن القلق بشأن هذا لفترة طويلة - I لقد أثبتت الزجاجة بالفعل كل شيء.

نقل إلى نظام جديد آخر

ثم تذكرت أن هناك 1C في العالم ، ومنتج رائع مثل 1C: Workflow. إذا لم يكن أي شخص يعرف ذلك ، فهذا برنامج يمكنك من خلاله تكوين أي عمليات. وفقًا لذلك ، فهي لا تحتوي على أي منهجية في حد ذاتها ، بل هي تقنية فقط ، ويجب على شخص ما إخبارها بأنها تقنية.

هنا ، فقط ، كان الناس في طريقهم إلى مؤتمر 1Snu التالي ، وقررت المشاركة هناك. أخذت معيارًا فارغًا واحدًا: تدفق المستندات ، وبدأت في إعداد منهجية خاصة بي - زجاجة. الشرف والثناء 1C: إدارة المستندات - استغرق الأمر عدة ساعات لتأسيسه ، وحصلنا على نظام إدارة مهام مناسب يتوافق مع الزجاجة.

في المؤتمر الذي تحدث عنه ، أحب الناس ذلك ، أصبح الكثير منهم مهتمين بهذه التقنية. صحيح ، اتضح أن قلة من الناس يستخدمون 1C: إدارة المستندات لإدارة المهام - كانت هذه مفاجأة لي. يأخذون بعض الأنظمة عبر الإنترنت التي لا يمكن تكوين أي شيء فيها بشكل صحيح ، وليس هناك تقنية واضحة في الداخل ، وكذلك مفهوم الكفاءة. حسنا

النتيجة لا تزال إيجابية. لقد أظهر ، بالإضافة إلى استخدام المهام في جيثب ، أن الزجاجة يمكن دمجها بالكامل في الأنظمة الأخرى. لذلك حصلنا على الاستشارات وعدة مشاريع لتسريع الفرق على أنظمتها الخاصة.

النظام الخاص

الاستشارات ، بالطبع ، ممتعة ، ولكنها طويلة ومكلفة. معظم الناس لا يشعرون بالأسف الشديد للتخلص من نظام إدارة المهام القديم الخاص بهم ، وهو ذو فائدة قليلة. حسنًا ، الناس يريدون اثنين في واحد - والمنهجية ، والبرنامج ، حيث "كل شيء وفقًا للمنهجية".

لذلك ، جلسنا لكتابة برنامج إدارة المهام ، شحذ بوضوح تحت الزجاجة. هناك القليل من الإعدادات ، لأن الإعدادات يمكن أن تطرد الزجاجة من البرنامج ، وسيكون هذا هو نظام إدارة المهام التالي ، مثل الكمبيوتر المحمول.

ومن المثير للاهتمام ، بدأ تطوير البرنامج على الفور لإعطاء ردود الفعل على المنهجية. كان لا بد من التخلص من بعض الأشياء من الزجاجة ، والبعض - المضافة ، شيء - تغير. بالطبع ، نحن أنفسنا انتقلت بسرعة من جيثب إلى Flowcon.

ويتدفق مرة أخرى

لم أدير شركة من قبل. في الواقع ، ما زلت لا أستطيع أن أقول أنني مسؤول - هناك اثنان منا ، والحقوق والمسؤوليات مقسمة إلى النصف تقريبًا. لكن علينا التعامل مع جميع قضايا حياة الشركة ، وليس فقط التطوير أو التنفيذ.

لدينا تطوير البرمجيات والخدمات ، ووضع اللمسات الأخيرة على المنتجات القديمة ، وإدخال عملاء جدد ، صافي المبيعات بدون خدمات ، ودعم العملاء القدامى ، والتسويق ، والمفاوضات ، والمعارض مع الندوات والقضايا المنزلية ، مثل المال ، إلخ. باختصار ، نحن شركة مصغرة.

هذا الوضع جعلنا نعيد النظر في الزجاجة ونقدم كيانين جديدين إليها - التدفقات والتوازن.

كل نوع من الأنشطة التي يجب علي القيام بها هو جدول. على سبيل المثال ، أحتاج إلى برمجة منتجات جديدة ، وحل مشكلات العملاء في عمليات التنفيذ ، وكتابة المقالات. أنا شخص متحمس ، مثل أي مبرمج ، لذلك ليس من الصعب للغاية ، لكنني متردد للغاية في التبديل بين هذه المواضيع.

أرغب في الجلوس ، على سبيل المثال ، لتطوير منتج جديد ، وعدم الخروج لمدة أسبوع. ماذا سيحدث؟ لن يكون هناك مال ، لأن الشيطان يعرف المنتج الجديد عندما يبدأ البيع. يجب أن نتحول إلى العمل مع العملاء.

في حالة الانشغال بالعمل مع العملاء ، سيحدث الانهيار أيضًا ، لأن إنشاء عمل تجاري على نفس الخدمات يعد مخاطرة كبيرة.

حسنًا ، شارك في كتابة المقالات - عمومًا مجرد بصق. ولكن بعد ذلك لن يكون هناك منتجات ، لا مال. لذلك ، عليك أن تكبح نفسك. في البداية كان يقوم بذلك على حدس ، وكثيرا ما كان مخطئا ، وحمل بعيدا ، وتلقى الفشل. ثم أدركت أن هذه تدفقات ، وكل شيء وقع في مكانه.

هناك تدفقات يمكن قياسها والتخطيط لها. على سبيل المثال ، 100 ساعة في الشهر - للخدمات ، 300 نقطة - لتطوير منتجات جديدة ، وبين 4 مقالات. كل تيار له وحدته وطريقة القياس الخاصة به ، وهدفه الخاص. ويجب أن توازن الزجاجة بين هذه التدفقات ، مما يضمن التطور الموحد للشركة.

بالطبع ، لا يوجد ثلاثة تدفقات ، ولكن أكثر - سواء معنا أو معك. ومن الضروري تحقيق التوازن بين كل شيء لأولئك الذين يريدون التنمية المستدامة ، القائمة على الاستراتيجية ، وليس على السياق الحالي وإطفاء الحرائق.

لذا تطورت الزجاجة من أسلوب إدارة المهام إلى تقنية إدارة الشركة. حسنًا ، لم يتم تشغيله بشكل مستقيم بالفعل - هذه العملية لا تزال مستمرة ، لكن النتائج مثيرة للإعجاب.

إدارة التطوير

في السابق ، لم يكن عليّ أن أتعامل مع تطوير منتجات البرمجيات ذات الاستخدام الواسع ، المعبأة أو الخدمات. لذلك ، لم تحتوي الزجاجة على طرق محددة لهذه الأنواع من الأنشطة.

ظهرت الفجوات عندما واجهتنا مشكلة - نحن نعمل كثيرًا وبسرعة ، ولا تدخل المنتجات إلى السوق. كما يقولون في النكات حول سكروم ، يبقى لفهم أي نوع من حماقة نقوم به بهذه السرعة.

اضطررت إلى ضبط الزجاجة - لتقديم مفهوم الإصدارات ، وإعادة بناء نظام تحديد الأولويات بناءً عليها. بعد كل شيء ، ليس الإصدار مشروعًا ، وليس مهمة ، ولكنه نوع من الحاوية للمهام الأخرى التي يجب القيام بها حتى يتم الإصدار. والإصدار ، لا سيما الإصدار الأول ، هو الوصول إلى السوق. إلى أن يحدث ذلك ، لن يرى أحد المنتج ، وبالتالي ، لن يكون هناك أي تعليقات أو أموال.

من آخر نسي؟

أشعر أن الوقت قد حان للدوران. إذا قرأت هذا المكان ، فأنت تحظى باحترام كبير. لم أكتب الكثير بعد ، لكن الشيء الرئيسي ، مثل ، انعكس في هذه المادة.

لا تزال هناك مجموعة من التقنيات والممارسات التي أثرت في الزجاجة ، لكنني لن أدرجها. ربما سأقوم في يوم من الأيام بشيء مثل المسرد أو قائمة من المراجع - بالنسبة لأولئك الذين يحترمون بقوة جميع أنواع الأساليب العلمية ومؤشرات الاقتباس و "الاعتماد على الأساليب المشهورة عالميًا".

نعم ، أيها المؤلفون الأعزاء للطرق التي أخذت منها شيئًا مفيدًا للزجاجة ، لكن لم أذكر في هذا المقال ، أعتذر عن ذلك.

ما هي النتيجة؟

نتيجة لذلك ، لدينا زجاجة - خليط متفجر من أفضل ممارسات الإدارة التي تعمل على تحسين الكفاءة. وهو موجود بالضبط من أجل زيادة الكفاءة.

المهم بالنسبة لي شخصيا هو مزيج ، مجموعة ، وليس تسلسل. يمكنك تطبيق جميع الأساليب ، يمكنك - واحد أو نصف فقط من اختيارك. أي طريقة ، في حد ذاتها ، يعطي زيادة في الكفاءة. أكثر واحد آخر أقل.

كما ذكرنا سابقًا في المقالة ، على مدار سنوات الممارسة ، جربت أجزاء من الزجاجة في مؤسسات مختلفة ، والأهم من ذلك ، في أنواع مختلفة تمامًا من النشاط البشري. كان هناك مبرمجون ومهندسون تصميم وخدمات عالية الجودة وتوريد ومبيعات وإنتاج وإنتاج ومحاسبون وخبراء اقتصاديون ومدراء ومن يعرف بحق الجحيم من غيره.

من الواضح أن كل مهنة تحتاج إلى مجموعة من الأساليب الخاصة بها للزجاجة وأتمتة خاصة بها. ولكن يمكنك اختيار المجموعة المناسبة للجميع. ولكن الأهم من ذلك - الزجاجة تتطور ، بوتيرة متسارعة. لأنه تخطى حدود ممارستي ، وبدأ يثري بسرعة بتعليقات الآخرين والشركات والمهن.

حتى أن هناك أشخاصًا أخذوا فكرة واحدة أو اثنتين من المواد المنشورة ، ووضعوها موضع التنفيذ. الأمر المثير للاهتمام بشكل خاص هو أنهم لا يكتبون لي عن هذا ، ولكن إذا عبروا عن طريق الخطأ في مكان ما في منتدى أو مؤتمر ، فإنهم يتحدثون بصدق عن تجربتهم ولا يخجلون من القول إنهم أخذوا أفكارًا من الزجاجة.

لذلك ، كل شيء سيكون على ما يرام.