هناك الكثير من المشكلات في الاتصالات وحلها دائمًا ما يكون محددًا جدًا لكل حالة. تكمن الصعوبة في بعض المشاكل في حقيقة أنها مخفية وتجعل نفسها تشعر بوضوح عندما يكون من الصعب بالفعل أو بعد فوات الأوان إصلاح شيء ما. تذكرت خمس حالات واجهتها شخصيًا. لم يتم حل كل شيء ، ولم يتم تحديد كل شيء بوعي. تحت القص ، ستجد خمس قصص توضح علامات المشاكل الخمسة. لقد استكملت كل قصة بفكرة جافة جدًا عن التصحيح لأن الحل الحقيقي شخصي للغاية.
بداية فبراير هي وقت مناسب للتفكير في فصل الربيع والصيف والمنزل الصيفي والأسرة والأسرّة الطويلة الطويلة ... من الجيد أن يكون شهر فبراير ، لذلك دعونا نتحدث عن العمل الجماعي. كيف هو كتاب تولستوي في آنا كارنينا؟ "جميع العائلات السعيدة على حد سواء ، كل أسرة غير سعيدة غير سعيدة بطريقتها الخاصة." كل شخص لديه فهمهم الخاص للخير والسيئ. في رأيي ، كل فريق ، أو شركة ، لديها ميزات معينة للعلاقة داخل الفريق والقيادة لموظفيها ، والتي هي نتيجة لخصائص سلوك الناس اللاواعي. هذا هو عامل عدم الوعي الذي يجعل هذه المشاكل مخفية ، لأن في كثير من الأحيان إذا كان الشخص لا يرى المشكلة ، فإن المشكلة ، كما هي ، ليست كذلك. في الواقع ، اتضح أن السلوك يختلف عن ما أعلنه الفريق أو الشركة ، ولكن ضمنيا. يمكنك أن تلاحظهم فقط بعد عدة أشهر من العمل في الشركة. استذكارًا لمشاكل مماثلة في شركات تكنولوجيا المعلومات المختلفة ، قمت بوضع قائمة بهذه السمات التي يمكن أن تحدد بسرعة طبيعة المشكلات الحالية وطريقة إيجاد الحلول.
1. المطورين مجرد مورد آخر
نوع المشكلة: شركة مقابل موظفأخبرني أحد المديرين: "أبلغ المدير التنفيذي وأصحاب المصلحة. وأنت مجرد مطور. " كان من المفترض أنه يتحمل مسؤولية كبيرة ، وبالنسبة لي ، كمطور ، لم تكن هناك مسؤولية من هذا القبيل. فيما بعد اتضح أنه لم يكن لديه رأيه الخاص حول الأشخاص الذين كانوا تحت قيادته وببساطة بث أفكار رئيسه. ولم يتواصل رئيسه عن كثب مع المطورين. ونتيجة لذلك ، كانت الإدارة في حدها الأدنى وكانت التقارير هي الأولوية فقط. وبسبب هذا ، كان الموقف تجاه الناس كما لو كانوا التروس في الآلية. لا يمكن لأحد أن يقول هذا مباشرة بحكم المعايير المقبولة ، لكن الأمور تحدثت عن نفسها. لن يخبرك أحد أن أهدافك ليست مهمة لأنها ستفقد وجهها. ولكن ، في الوقت نفسه ، لن يأخذ أحد اهتماماتك في الاعتبار ، مثل يعرف مديرك بالضبط ما يجب عليك فعله ، وكيف تفكر وما تشعر به. عندما تناقش الاحتمالات ، يمكن إخبارك بأشياء ممتعة تريد أن تسمعها. لكن العمل الحقيقي لا يتبع هذا ، وهناك دائمًا سبب يجعل شيئًا آخر أكثر أهمية. وإذا بدأت في الاختلاف ، فستتهم بعدم الاستماع أو التواصل أو ، بل والأسوأ من ذلك ، إدخال مخاطر كبيرة في المشروع. من الواضح أن رئيسك يرفض إيجاد حل مفيد لكليهما. إن أبسط الحلول بالنسبة له هو أنك تفعل فقط ما قلته. في الشركة ، تم الحفاظ على هذا الموقف تجاه الموظفين على مستوى عال. نتيجة لذلك ، زاد معدل دوران الموظفين. وعدد من الأشخاص الرئيسيين (
المطورين وشركاء المنتج (المهندس: مالك المنتج) ) غادروا الشركة.
تلميح: ابحث عن التآزر
من الطبيعي أن يكون للأشخاص أهدافهم الشخصية ، وللشركة أهدافها الخاصة. بشكل خاص ، لا يتطابقان ، لكن من المهم أن نفهم مقدار اختلاف الأشخاص والشركة في الأهداف. البحث عن أوجه التآزر مع الموظفين ، يمكنك زيادة المكسب مقارنة بالحالة عندما يفعل الناس فقط ما قيل لهم.
2. شخص يراقب باستمرار أخطائك
نوع المشكلة: مدير مقابل موظفهذا أمر طبيعي عندما يحاول الأشخاص في العمل مساعدة زملائهم من خلال مناقشة المشاكل بصراحة واحترام. ينهار جو الدعم هذا إذا أسيء استخدامه من قبل أدوار الإدارة (قادة الفرق أو المدراء). قد يتطور الموقف عن غير قصد وقد يكون أكثر بروزًا بمشاركة المدير من قائد الفريق. على سبيل المثال ، يسألك أحد المديرين عما ترغب في تحسينه كفريق واحد. أنت ، حسن النية ، تخبر ، في كومة مع البقية ، أنه سيكون من الجيد لو أن Vasya كتب المزيد من اختبارات الوحدة. المدير ، عند لقائه بفاسيا ، يخبره ، كما لو كان يوبخ ، أنه لا يكتب اختبارات الوحدة. قد تكون هذه الفقرة فقرة ، على سبيل المثال ، في مراجعة الأداء. سيحاول Vasya ، عند رؤية ادعاءات المدير ، أن يكتشف من زملائه ما هو الخطأ ، لكن الجميع يقول إن كل شيء على ما يرام. لأنه بالنسبة إلى الزملاء ، فإن مشكلة اختبارات الوحدة ليست كذلك. ولكن في تلك اللحظة ، تبدأ الثقة في التدهور. بالنسبة لفاسيا ، يبدو كل شيء كما لو أن شخصًا ما خلفه كان يحجبه في عيون المدير ، لكنه لم يخبره في عيونه. الوضع سيء لأنه لا أحد يحجبه على وجه التحديد. ثم يزداد الأمر سوءًا ، لأن إذا كان المدير غير قادر على حل هذه المشكلة ، فعندئذ في هذا الجو يزداد انعدام الأمن للأشخاص في الفريق ويجبرهم على إثبات شيء للآخرين بشكل مستمر.
تلميح: الإصرار على مناقشة مفتوحة
هنا يجب توتر المدير. أولاً ، ليست كل شكوى مشكلة حقًا. ثانيا ، يجب أن تستمع إلى الموظف ، لأنه قد يعطي تلميحات من موقف مماثل. ثالثًا ، يجب على المدير تشجيع الناس على التحدث عن المشكلات فقط في وجود شخص آخر. يجب مراعاة أسباب وحقائق كلا الطرفين.
3. هناك دائما شخص ما هو المسؤول عن الخطأ
نوع المشكلة: فريق مقابل موظففي حين أن تحليل الخطأ هو المعيار ، إلا أن التذكير المستمر بالأخطاء السابقة ليس طبيعياً. يمكن أن يحدث الفشل بسبب نقص المتطلبات أو نقص المعرفة ، أو بسبب الإخفاقات المتتالية في مراحل مختلفة من التطوير ، مثل كود المراجعة ، ضمان الجودة ، UAT. في هذه الحالة ، سيكون للانتباه المطول لشخص واحد ارتكب خطأ ، يسخر منه تأثيرًا سيئًا. إذا كان هذا السلوك هو القاعدة في الفريق ، فقد تظهر عمليات البث في الفريق. عادة ما يتم دعم هذا السلوك بواسطة أحد الأدوار الرائدة. بقية الناس في الفريق ببساطة ضبط ومتابعة أسلوب الزعيم. في حالة عدم وجود دعم من الأعلى ، لن يكون هذا السلوك طويلًا وسينتهي بسرعة. بالطبع ، يجب على الشخص الذي ارتكب الخطأ معرفة ذلك وفهم كيف يمكن تجنبه حتى لا يخطو مرة أخرى. ولكن لا تتشبث به.
تلميح: توقف عن التركيز على الأخطاء
يجب أن تنتهي مناقشة الإخفاقات فور الانتهاء من جميع الاستنتاجات. يجب أن يشعر زملاء الفريق بالدعم في مثل هذه الحالة.
4. يبدأ الفريق المهام دون وصف وتخطيط
نوع المشكلة: فريق مقابل العملاءمرحلة التخطيط مهمة ولن يخبرك أحد أنه يجب عليك عدم القيام بذلك. في الوقت نفسه ، قد يفتقر الفريق إلى السلطة ، أو نقص الدعم من الإدارة ، لدفع المهام التي ليس لها وصف. قد تقول الإدارة إنها تأسف جدًا وتقر بأخطاء التخطيط التي جعلتها تقبل اتفاقيات لا يمكن تأخيرها. في مثل هذه الظروف ، فإن المطورين هم الذين يدفعون الثمن النهائي. ستكرر الإدارة الأخطاء نفسها مرارًا وتكرارًا ، لأن المطورين يفعلون ببساطة ما قيل لهم. في الوقت نفسه ، يحافظ الجميع على وجوههم ، لأن هناك اعترافًا رسميًا بالمشكلة ووعدًا بإصلاحها ... يومًا ما. أثناء العمل ، يواجه المطورون دائمًا موقفًا عندما لا يتم وصف شيء ما في المهام. يبدأون بالتخلف عن الجدول الزمني ، ويهرعون ويشعرون بالضغط المستمر من القيادة. ونتيجة لذلك ، المطورين دائما المدقع.
تلميح: حماية الفريق ، وليس نفسك
يجب أن يتحمل قائد الفريق ، أو المدير ، مسؤولية حماية الفريق من المديرين والعملاء الآخرين ، ومقاومة هجومهم ، وعدم إسقاط المسؤولية عن مستوى الفريق. يجب أن يساعد تعريف الجاهزية للمهام المديرين في إعداد المهام بشكل جيد بما فيه الكفاية. في هذه الحالة ، يجب أن تصبح قاعدة صارمة.
5. الحل البديل
نوع المشكلة: العمليات مقابل الموظفينفي صورة حية ، قابلت هذه الميزة في شركة شابة واحدة ، حيث تطورت العمليات بوتيرة سريعة جدًا. في محادثة شخصية ، أخبرني الرئيس: "لدينا عملية ، لكن عليك أن تفهم ما إذا كان الأمر يستحق الالتفاف لإكمال المهمة بشكل أسرع". هذا صحيح: إن تجاوز العملية في بعض الأحيان يساعد على تحقيق الأهداف بشكل أسرع ، بل إنه ضروري. لكن عندما يكون من الضروري تجاوز العملية في 50٪ من الحالات ، تبدأ العملية نفسها في اعتبارها بعض الإجراءات الشكلية. في هذه الحالة ، من الواضح أن العملية أكثر من عقبة. من ناحية أخرى ، بدون عملية ، تشعر الإدارة بعدم الأمان بسبب ضعف السيطرة وعدم الثقة في المطورين. ونتيجة لذلك ، يفهم الجميع المشكلة ، ولكن تغيير العملية أمر صعب بسبب البيروقراطية (يحتاج الجميع إلى موافقة ، فهذه مجموعة من التجمعات ، إلخ ، إلخ). لذلك ، قد يقترح بعض المديرين أن المطورين يتخطون العملية بناءً على أفضل الدوافع. ولكن من خلال تقديم هذا ، وضعوا المطورين في موقف ضعيف حيث يمكن اعتبار أي خطوة من هذا القبيل بشكل مختلف حسب الأشخاص والمناسبات.
تلميح: اتبع العملية أسهل
قد لا تحتاج إلى عملية أو قواعد. بدلاً من ذلك ، قد تحتاج فقط إلى توصيات حول كيفية القيام بشيء مع إمكانية تنفيذ مختلف. حسنًا ، أو يمكنك التفكير في العملية الرسمية لتجاوز العملية القياسية ، لبعض الحالات. ولكن في هذه الحالة ، هل تحتاج إلى عملية أبطأ؟
هل رأيت شيئًا مشابهًا؟ أضف تعليقات الحالات الخاصة بك.